[精选]金牌车间主任班组长实战训练课件16683.pptx

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1、金牌车间主任、班组长金牌车间主任、班组长实战训练实战训练主讲主讲 王小伟王小伟第六版第六版1目录目录第一章、车间主任、班组长的角色认知与定位第一章、车间主任、班组长的角色认知与定位第二章、车间主任、班组长一般工作职责、权限第二章、车间主任、班组长一般工作职责、权限第三章、车间主任、班组长的一般资格条件第三章、车间主任、班组长的一般资格条件第四章、车间主任、班组长一般每天工作思路第四章、车间主任、班组长一般每天工作思路第五章、现场管理的定义及关系第五章、现场管理的定义及关系第六章、生产计划进度管理第六章、生产计划进度管理第七章、现场质量管理第七章、现场质量管理第八章、现场安全管理第八章、现场安全

2、管理2目录目录第九章、现场第九章、现场6S管理管理第十章、设备、工装夹具与工具管理第十章、设备、工装夹具与工具管理第十一章、现场物料、在制品管理第十一章、现场物料、在制品管理第十二章、现场人员管理第十二章、现场人员管理第十三章、现场成本管理第十三章、现场成本管理第十四章、现场效率管理第十四章、现场效率管理第十五章、总结语第十五章、总结语如何做一个新时代的现场卓如何做一个新时代的现场卓越管理人员越管理人员3第一章第一章 车间主任、班组长的车间主任、班组长的角色认知与定位角色认知与定位一、现场一线主管在制造型企业中的作用一、现场一线主管在制造型企业中的作用 1 1、兵头将尾、兵头将尾 2 2、执行

3、力真正落地的根本保证、执行力真正落地的根本保证 什么是执行力什么是执行力 案例案例:讨论某班组长的执行力讨论某班组长的执行力 企业各级人员的关系企业各级人员的关系4第一章第一章 车间主任、班组长的车间主任、班组长的角色认知与定位角色认知与定位二、现场一线主管在企业中的角色二、现场一线主管在企业中的角色 1 1、现场领导者、现场领导者 2 2、现场管理者、现场管理者 3 3、企业效益产出最直接的组织实施者、企业效益产出最直接的组织实施者 4 4、责任者、责任者 5 5、带头人、带头人 6 6、桥梁、桥梁 7 7、同事、同事 8 8、助手、助手案例：某企业一车间主任张三为人仗义，与线上的员工以兄妹

4、相称，下案例：某企业一车间主任张三为人仗义，与线上的员工以兄妹相称，下班后经常邀请员工吃饭、喝酒，与员工的关系相处非常好，但每个月班后经常邀请员工吃饭、喝酒，与员工的关系相处非常好，但每个月的业绩考核，这个车间在全公司各车间中不是倒数第一位就是第二位。的业绩考核，这个车间在全公司各车间中不是倒数第一位就是第二位。5第一章第一章 车间主任、班组长的车间主任、班组长的角色认知与定位角色认知与定位三、如何真正认识班组长岗位的无限意义三、如何真正认识班组长岗位的无限意义 广阔天地，大有作为广阔天地，大有作为 千里之行，始于足下千里之行，始于足下6案例分析与讨论：数风流人物，还看今朝案例分析与讨论：数风

5、流人物，还看今朝 某制造型企业王总对企业的班组长培训在回顾他的从业经验时，曾某制造型企业王总对企业的班组长培训在回顾他的从业经验时，曾经讲到过有这样一段深刻的经历：经讲到过有这样一段深刻的经历：王总刚开始进入一家制造企业只有王总刚开始进入一家制造企业只有2020岁，当时他的文化程度是高中，岁，当时他的文化程度是高中，刚开始是一名普通的操作工，过了刚开始是一名普通的操作工，过了2 2年，由于表现好加上他本人口才年，由于表现好加上他本人口才好、沟通能力强，被提拔做班长。好、沟通能力强，被提拔做班长。他是同年入厂的员工第一个提拔为他是同年入厂的员工第一个提拔为班长的班长的。刚做班长的头三年，由于自身

6、的努力，公司对他表现是认可。刚做班长的头三年，由于自身的努力，公司对他表现是认可的。随着公司发展与规模的不断扩大，到了第四年后，的。随着公司发展与规模的不断扩大，到了第四年后，他感觉上司、他感觉上司、老板对他越来越不满意。他百思不得其解老板对他越来越不满意。他百思不得其解 跟他一同进厂的同事跟他一同进厂的同事,有的做了车间主任，有的做了部门经理，他感有的做了车间主任，有的做了部门经理，他感到迷惘。他主动找到公司老总，老总给他分析以后，他豁然开朗。从到迷惘。他主动找到公司老总，老总给他分析以后，他豁然开朗。从此，他彻底改变了原来的观念，不断学习与进步，终于在进公司此，他彻底改变了原来的观念，不断

7、学习与进步，终于在进公司2020年年后做到了公司的总经理。请问，当时的王总是怎么想的，总经理又是后做到了公司的总经理。请问，当时的王总是怎么想的，总经理又是怎么跟他分析的？怎么跟他分析的？7第二章、车间主任、班组长一般工作职责、权限第二章、车间主任、班组长一般工作职责、权限1、什么是工作职责，什么是权限、什么是工作职责，什么是权限?(采用提问方式，以作为一名父亲的职责来说明采用提问方式，以作为一名父亲的职责来说明)工作职责：工作职责：工作职责：工作职责：是指某岗位应承担的工作义务与责任是指某岗位应承担的工作义务与责任是指某岗位应承担的工作义务与责任是指某岗位应承担的工作义务与责任 。权权权权

8、限：限：限：限：是指为履行其岗位职责必须授予的资源的决是指为履行其岗位职责必须授予的资源的决是指为履行其岗位职责必须授予的资源的决是指为履行其岗位职责必须授予的资源的决策与调配权。策与调配权。策与调配权。策与调配权。1.11.1、车间主任一般工作职责见附件一、车间主任一般工作职责见附件一、车间主任一般工作职责见附件一、车间主任一般工作职责见附件一1.21.2、班组长一般工作职责见附件二、班组长一般工作职责见附件二、班组长一般工作职责见附件二、班组长一般工作职责见附件二8第二章、车间主任、班组长一般工作职责、权限第二章、车间主任、班组长一般工作职责、权限2、如何落实工作职责、如何落实工作职责2.

9、1 通过流程、标准、制度来落实见附件通过流程、标准、制度来落实见附件2.2 通过工作日志来落实通过工作日志来落实 H:泰格咨询泰格咨询工作工作日志日志.xls 2.3 通过考核来落实通过考核来落实9第二章第二章 车间主任、班组长一般工作职责、权限车间主任、班组长一般工作职责、权限 工作职责工作职责 必须掌握的流程、制度、标准必须掌握的流程、制度、标准 工作标准工作标准负责按产品技术要求负责按产品技术要求 1、质量标准、质量标准 1、上线前的物料核对、上线前的物料核对 、品质标准具体实施、品质标准具体实施 1。1 成品检查规格、生产任务单成品检查规格、生产任务单 生产任务单生产任务单、物料清单物

10、料清单对班组生产过程的对班组生产过程的 1。2 装配作业指导书装配作业指导书 2、做好首检、做好首检首检流程首检流程质量控制工作。质量控制工作。1。3 产品包装要求、物料清单产品包装要求、物料清单 3、线上巡视、线上巡视 2、流程、制度、流程、制度 3。1 员工操作员工操作作业指导书作业指导书 2。1 不合格品处理流程不合格品处理流程 三自一控流程、包装要求三自一控流程、包装要求 2。2 品质异常反馈及处理流程品质异常反馈及处理流程 不良品统计、分析、改善流程不良品统计、分析、改善流程 2。3 不良品的统计、分析、改善流程不良品的统计、分析、改善流程 巡检流程巡检流程 2。4 首检流程首检流程

11、 3。2 品质异常反馈与不合格品质异常反馈与不合格 2。5 巡检流程巡检流程 品处理品处理品质异常反馈及处理品质异常反馈及处理 2。6 三自一控流程三自一控流程 流程、不合格品处理流程流程、不合格品处理流程 2。7 终检流程终检流程 4、成品送检及跟进、成品送检及跟进 2。8 纠正预防流程纠正预防流程 终检流程终检流程 5、品质定期总结与改善、品质定期总结与改善 纠正预防流程纠正预防流程10第二章、车间主任、班组长一般工作职责、权限第二章、车间主任、班组长一般工作职责、权限3、车间主任的一般权限车间主任的一般权限3.1 3.1 对本车间员工招聘的决定权对本车间员工招聘的决定权3.2 3.2 对

12、本车间班组长、员工的最终考核权对本车间班组长、员工的最终考核权3.3 3.3 对人员、设备、工装、物料在本车间的调配权对人员、设备、工装、物料在本车间的调配权3.4 3.4 对本车间员工考勤的审批权。对本车间员工考勤的审批权。3.5 3.5 对整个车间的管理权。对整个车间的管理权。11第二章第二章 车间主任、班组长一般工作职责、权限车间主任、班组长一般工作职责、权限4、班组长的一般权限班组长的一般权限4.1 对本班组员工的初步考核权对本班组员工的初步考核权4.2 对本班组人员、设备、工装、物料在本车间对本班组人员、设备、工装、物料在本车间 的建议调配权。的建议调配权。4.3 对本车间员工考勤的

13、审核权。对本车间员工考勤的审核权。4.4 对本班组的管理权。对本班组的管理权。12第三章第三章 车间主任、班组长一般资格条件车间主任、班组长一般资格条件 1、车间主任的一般资格条件车间主任的一般资格条件1.11.1、文化程度为高中以上文化程度为高中以上1.21.2、所需技能：本车间产品生产设备的熟练操作技所需技能：本车间产品生产设备的熟练操作技能；本车间产品生产工艺知识熟悉；能；本车间产品生产工艺知识熟悉；1.31.3、工作经验：同职位至少工作经验：同职位至少1 1年以上工作经历年以上工作经历1.41.4、培训经历：管理基本常识、现场管理基本知识培训经历：管理基本常识、现场管理基本知识1.51

14、.5、所需主要能力：一定的沟通能力、文字表达能力、所需主要能力：一定的沟通能力、文字表达能力、观察与分析能力、应变能力、现场问题解决能力、计观察与分析能力、应变能力、现场问题解决能力、计划组织协调能力、培训与指导能力。划组织协调能力、培训与指导能力。13第三章第三章 车间主任、班组长一般资格条件车间主任、班组长一般资格条件2、班组长的一般资格条件班组长的一般资格条件2.12.1、文化程度为初中以上文化程度为初中以上2.22.2、所需技能：本班组产品生产设备的熟练操作技能；所需技能：本班组产品生产设备的熟练操作技能；本班组产品生产工艺知识熟悉本班组产品生产工艺知识熟悉2.32.3、工作经验：同职

15、位至少工作经验：同职位至少1 1年以上工作经历年以上工作经历2.42.4、培训经历：管理基本常识、现场管理的基本知识培训经历：管理基本常识、现场管理的基本知识2.52.5、所需主要能力：一定的沟通能力、文字表达能力、所需主要能力：一定的沟通能力、文字表达能力、观察与分析能力、应变能力、现场问题解决能力、计观察与分析能力、应变能力、现场问题解决能力、计划组织协调能力、培训与指导能力。划组织协调能力、培训与指导能力。14第三章第三章 车间主任、班组长一般资格条件车间主任、班组长一般资格条件3 3、沟通能力提升、沟通能力提升3.13.1、沟通的定义沟通的定义将信息准确及时地传达给对方并期待对方做出反

16、馈效果的将信息准确及时地传达给对方并期待对方做出反馈效果的过程过程3.23.2、成功沟通的前提、条件成功沟通的前提、条件3.33.3、如何做一个沟通高手如何做一个沟通高手3.3.13.3.1、明确沟通的目的、明确沟通的目的3.3.23.3.2、事先对沟通对象进行充分了解、事先对沟通对象进行充分了解3.3.33.3.3、注意沟通的场合、环境、时机、注意沟通的场合、环境、时机3.3.43.3.4、真诚、同理、设身处地沟通、真诚、同理、设身处地沟通3.3.53.3.5、善用多种沟通方式、善用多种沟通方式3.43.4、实际摸拟：给员工下达工作任务（选实际摸拟：给员工下达工作任务（选2 2个学员）个学员

17、）15第三章第三章 车间主任、班组长一般资格条件车间主任、班组长一般资格条件4 4、计划与组织能力提升、计划与组织能力提升4.14.1、计划的定义：对工作有效展开前理清详细工、计划的定义：对工作有效展开前理清详细工作思路、方法、步骤等事项作思路、方法、步骤等事项4.24.2、组织的定义：为达成某一活动的效果对活动、组织的定义：为达成某一活动的效果对活动资源的有序合理的安排、整合、调配资源的有序合理的安排、整合、调配4.34.3、计划与组织能力提升现场摸拟、计划与组织能力提升现场摸拟班组生产作业计划的制订与组织实施（选班组生产作业计划的制订与组织实施（选2 2个学员个学员）16第三章第三章 车间

18、主任、班组长一般资格条件车间主任、班组长一般资格条件5 5、现场问题解决能力提升、现场问题解决能力提升 5.15.1、现场问题的定义：现场的实际状况与客户、现场问题的定义：现场的实际状况与客户满意之间的差距满意之间的差距5.25.2、现场问题解决的一般步骤祥见、现场问题解决的一般步骤祥见现场问题现场问题分析与解决教材分析与解决教材5.35.3、现场摸拟：某员工违反安全规程问题解决、现场摸拟：某员工违反安全规程问题解决17第三章第三章 车间主任、班组长一般资格条件车间主任、班组长一般资格条件6 6、观察与分析能力提升、观察与分析能力提升 6.1、什么是观察：对现场人、事、物的仔细察什么是观察：对

19、现场人、事、物的仔细察看看6.26.2、什么是分析：对事物或原因的深度思考、什么是分析：对事物或原因的深度思考、解剖解剖6.36.3、观察与分析能力现场摸拟（对员工现场操、观察与分析能力现场摸拟（对员工现场操作的观察与分析）作的观察与分析）18第三章第三章 车间主任、班组长一般资格条件车间主任、班组长一般资格条件7 7、应变能力提升、应变能力提升 7.17.1、什么是应变能力：对突发事件的处理能力、什么是应变能力：对突发事件的处理能力7.27.2、如何提高应变能力、如何提高应变能力7.2.17.2.1、经验积累与总结、经验积累与总结7.2.27.2.2、向高手学习、向高手学习7.37.3、应变

20、能力摸拟（生产突然插单要求停止正、应变能力摸拟（生产突然插单要求停止正在生产的订单）在生产的订单）19第三章第三章 车间主任、班组长一般资格条件车间主任、班组长一般资格条件8 8、培训与指导能力提升、培训与指导能力提升 8.18.1、培训与指导一般步骤、培训与指导一般步骤8.1.18.1.1、明确培训的目的与目标、项目、培训对、明确培训的目的与目标、项目、培训对象、场所、工具、方法、对象、内容等事项象、场所、工具、方法、对象、内容等事项8.1.28.1.2、培训计划方案制订与确认、培训计划方案制订与确认8.1.38.1.3、培训准备、培训准备8.1.48.1.4、培训实施、培训实施8.1.58

21、.1.5、培训效果跟踪与考核、培训效果跟踪与考核8.1.68.1.6、培训标准化、培训标准化8.28.2、培训与指导能力摸拟（对一个新员工进行、培训与指导能力摸拟（对一个新员工进行操作技能的培训）操作技能的培训）20第三章第三章 车间主任、班组长一般资格条件车间主任、班组长一般资格条件9 9、总结归纳能力、总结归纳能力 9.19.1、什么是总结：对事物的整理与概括、什么是总结：对事物的整理与概括9.29.2、什么是归纳：理清事物的要点、什么是归纳：理清事物的要点9.39.3、总结归纳能力摸拟（对班组每月工作进行归、总结归纳能力摸拟（对班组每月工作进行归纳）纳）21第三章第三章 车间主任、班组长

22、一般资格条件车间主任、班组长一般资格条件1010、监督与检查能力、监督与检查能力 10.110.1、什么是监督：监视、督促、什么是监督：监视、督促10.210.2、什么是检查：按规定的标准对某事物进行、什么是检查：按规定的标准对某事物进行的测试或验证、确认的测试或验证、确认10.310.3、监督与检查能力、监督与检查能力 摸拟（监督与检查员工摸拟（监督与检查员工对设备进行日常保养）对设备进行日常保养）22第三章第三章 车间主任、班组长一般资格条件车间主任、班组长一般资格条件11、各岗位应知应会标准的建立各岗位应知应会标准的建立 11.1、应知：岗位必须了解、熟悉、掌握的应知：岗位必须了解、熟悉

23、、掌握的知识知识 （1）、岗位技能的专业知识）、岗位技能的专业知识 （2）、企业文化、理念、价值观、基本规章）、企业文化、理念、价值观、基本规章制度等制度等 （3）、与岗位直接或间接有关的工作流程、）、与岗位直接或间接有关的工作流程、标准、程序等标准、程序等 （4）、与岗位密切相关的岗位管理基本知识）、与岗位密切相关的岗位管理基本知识23第三章第三章 车间主任、班组长一般资格条件车间主任、班组长一般资格条件11.211.2、应会：岗位必须掌握并能熟练运用的工作技能应会：岗位必须掌握并能熟练运用的工作技能（1 1）、岗位专业技术技能）、岗位专业技术技能（2 2）、与人相处、配合的技能）、与人相处

24、、配合的技能（3 3）、岗位要求的管理技能）、岗位要求的管理技能例：某仓管员的岗位应知应会标准例：某仓管员的岗位应知应会标准应知：应知：1 1、仓储管理的基本知识、仓储管理的基本知识 2 2、对所负责物料编号、型号、规格、功能、作用、加工、对所负责物料编号、型号、规格、功能、作用、加工装配的流程及要求知识装配的流程及要求知识 3 3、公司物料收、发、存、退、盘、清、帐等基本流程、公司物料收、发、存、退、盘、清、帐等基本流程、制度要求制度要求 4 4、有关仓储成本、费用控制等基本的财务知识、有关仓储成本、费用控制等基本的财务知识 5 5、企业文化、理念、价值观、基本规章制度等知识、企业文化、理念

25、、价值观、基本规章制度等知识 6 6、仓储、仓储6S6S管理基本知识管理基本知识应会：应会：1 1、收、发、盘、理、退、作帐、开票等专业技能、收、发、盘、理、退、作帐、开票等专业技能 2 2、与人沟通、相处、配合的技能、与人沟通、相处、配合的技能 3 3、观察、分析、反馈技能、观察、分析、反馈技能 4 4、电脑操作技能、电脑操作技能24第四章第四章 车间主任、班组长一般每天工作思路车间主任、班组长一般每天工作思路一、管理的基本常识一、管理的基本常识 重复的作业中消除现象不是解决问题，那只是将问题解决拖到将来的重复的作业中消除现象不是解决问题，那只是将问题解决拖到将来的重复的作业中消除现象不是解

26、决问题，那只是将问题解决拖到将来的重复的作业中消除现象不是解决问题，那只是将问题解决拖到将来的手段。手段。手段。手段。1 1、什么是管理、什么是管理所谓管理就是为了有效达成某个活动的目的而有计划有系统的活动所谓管理就是为了有效达成某个活动的目的而有计划有系统的活动。有效率的管理是通过对工作对象反复进行计划有效率的管理是通过对工作对象反复进行计划P P、实施、实施DODO、检查、检查C C、纠、纠正处理正处理A A的要素来实现的，叫的要素来实现的，叫PDCAPDCA循环循环。同样的活动反复进行时，如果。同样的活动反复进行时，如果发现了达成目标的好方法、好条件的话，就可以采用相同的方法、条发现了达

27、成目标的好方法、好条件的话，就可以采用相同的方法、条件反复进行工作，能够轻松确实地达成目的。将其方法以文件化规定件反复进行工作，能够轻松确实地达成目的。将其方法以文件化规定下来的叫标准。反复进行的活动中，将下来的叫标准。反复进行的活动中，将PDCAPDCA的的P P以以S S代替，反复进行代替，反复进行S S（标准化）、（标准化）、D D（实施）、（实施）、C C（确认）、（确认）、A A（纠正处理），叫（纠正处理），叫SDCASDCA循环。循环。2 2、PDCAPDCA循环循环在在PDCAPDCA循环中最需要重视的是循环中最需要重视的是“计划计划”；有时需要重新或修订计划，有时需要重新或修订

28、计划，反复实施；只限一次项目活动以及持续进行的改善活动，都是根据反复实施；只限一次项目活动以及持续进行的改善活动，都是根据PDCAPDCA循环进行管理，前者是循环进行管理，前者是“管理结果管理结果”，后者是，后者是“管理结果，改善管理结果，改善过程过程”。如为了提高新产品的设计开发能力，重要的是提高设计者的如为了提高新产品的设计开发能力，重要的是提高设计者的能力和改善设计流程。能力和改善设计流程。25第四章第四章 车间主任、班组长一般每天工作思路车间主任、班组长一般每天工作思路2.12.1、计划、计划2.1.12.1.1、制订计划时的注意事项、制订计划时的注意事项（1 1）、注意经常对信息的收

29、集与整理，并对此充分运用。）、注意经常对信息的收集与整理，并对此充分运用。（2 2）、要明确可以利用的资源、制约条件，讨论出可行的）、要明确可以利用的资源、制约条件，讨论出可行的方法（各种方案中最好的方法）。方法（各种方案中最好的方法）。（3 3）、区别想要做的事情和能做的事情）、区别想要做的事情和能做的事情（4 4）、目标和资源的平衡要充分考虑，防止过高目标。）、目标和资源的平衡要充分考虑，防止过高目标。（5 5）、将检查以及评价计划是否好，是否按计划实施的方）、将检查以及评价计划是否好，是否按计划实施的方法，作为计划的一部分规定下来。法，作为计划的一部分规定下来。（6 6）、注意信息的传递

30、，让计划的目的充分传递到组织的）、注意信息的传递，让计划的目的充分传递到组织的各个角落。各个角落。（7 7）、人员能力开发要经常注意）、人员能力开发要经常注意26第四章第四章 车间主任、班组长一般每天工作思路车间主任、班组长一般每天工作思路2.22.2、实施、实施为了更好地实施，必须进行以下事项：为了更好地实施，必须进行以下事项：（1 1）、要让实施部门及人员充分认识到此项工作的必要性）、要让实施部门及人员充分认识到此项工作的必要性（2 2）、要将计划内容完全传达给实施部门及人员）、要将计划内容完全传达给实施部门及人员（3 3）、工作实施前、中，要进行必要的相关教育、培训）、工作实施前、中，要

31、进行必要的相关教育、培训（4 4）、在必要的时期投入必要的资源）、在必要的时期投入必要的资源（5 5）、计划部门人员和实施部门人员要进行充分的沟通）、计划部门人员和实施部门人员要进行充分的沟通（6 6）、要严格按计划实施并及时进行反馈）、要严格按计划实施并及时进行反馈2.32.3、检查、检查对实施结果的检查、评价时，必须分别评价是否按计划实施；计划是对实施结果的检查、评价时，必须分别评价是否按计划实施；计划是否好。还要特别注意实施前、中的检查。否好。还要特别注意实施前、中的检查。有关计划方面的原因一般有：（有关计划方面的原因一般有：（1 1）、现状把握的错误；（）、现状把握的错误；（2 2）、

32、由于）、由于计划阶段的信息、知识不足，而导致目标、手段选择的错误；（计划阶段的信息、知识不足，而导致目标、手段选择的错误；（3 3）、）、对于实施效果的估计错误。对于实施效果的估计错误。有关实施方面的原因有：（有关实施方面的原因有：（1 1）、对于工作必要性认识的欠缺；（）、对于工作必要性认识的欠缺；（2 2）、）、计划的传达、理解的不足；（计划的传达、理解的不足；（3 3）、必要的教育、培训的不足；（）、必要的教育、培训的不足；（4 4）、）、实施中的领导力和工作调整的不足；（实施中的领导力和工作调整的不足；（5 5）、资源配送的不足及投入的）、资源配送的不足及投入的延迟延迟27第四章第四章

33、 车间主任、班组长一般每天工作思路车间主任、班组长一般每天工作思路2.42.4、纠正处理、纠正处理在做纠正处理时，现象的消除和原因的消除要明确区分。在做纠正处理时，现象的消除和原因的消除要明确区分。改善不只是消除现象，改善不只是消除现象，而是通过消除原因向前推进。另外要防止不良的进一步扩散和出现新的不良。而是通过消除原因向前推进。另外要防止不良的进一步扩散和出现新的不良。2.52.5、计划的更新、计划的更新对于目标未达成的项目，要好好分析其原因，重新制订计划，再次进行对于目标未达成的项目，要好好分析其原因，重新制订计划，再次进行PDCAPDCA循循环。环。2.62.6、活动中改善的课题、活动中

34、改善的课题不仅对工作结果要进行纠正，而且必须对工作方法（过程）进行纠正来取得进不仅对工作结果要进行纠正，而且必须对工作方法（过程）进行纠正来取得进步。步。3 3、SDCASDCA循环循环3.13.1、标准化、标准化标准的完成度较高时，是否按标准作业成为主要的问题。在标准的制定过程中：标准的完成度较高时，是否按标准作业成为主要的问题。在标准的制定过程中：（1 1）、要设定对于产品质量及作业结果有影响的技术标准、作业标准，必须充）、要设定对于产品质量及作业结果有影响的技术标准、作业标准，必须充分分析质量或作业的结果与影响它的要因之间的关系。如果根据这些标准进行分分析质量或作业的结果与影响它的要因之

35、间的关系。如果根据这些标准进行作业的话，必须高效率地得到所要求的质量作业的话，必须高效率地得到所要求的质量（2 2）、象新产品开发等与很多部门相关联的工作程序要标准化，必须得到相关）、象新产品开发等与很多部门相关联的工作程序要标准化，必须得到相关部门同意部门同意（3 3）、标准化工作落后部门的作业要标准化。）、标准化工作落后部门的作业要标准化。28第四章第四章 车间主任、班组长一般每天工作思路车间主任、班组长一般每天工作思路3.23.2、实施、实施为了使工作依据标准进行，要做到：为了使工作依据标准进行，要做到：（1 1）、实施部门中要充分认识标准的重要性）、实施部门中要充分认识标准的重要性（2

36、 2）、进行标准的相关教育培训，岗位员工根据标准能够作业）、进行标准的相关教育培训，岗位员工根据标准能够作业（3 3）、要规定作业的管理项目，确认是否得到了所期望的成果，以及）、要规定作业的管理项目，确认是否得到了所期望的成果，以及作业是否按照标准进行并制订确认的程序作业是否按照标准进行并制订确认的程序3.33.3、检查、检查检查作业是否按标准进行的，有的是以现场巡视直接确认作业的进行状检查作业是否按标准进行的，有的是以现场巡视直接确认作业的进行状况，也有的是以作业的结果进行判断。况，也有的是以作业的结果进行判断。检查结果是对结果采取纠正处理，检查结果是对结果采取纠正处理，而以结果对过程进行检

37、查的情况下，纠正处理不只是针对结果，对于导而以结果对过程进行检查的情况下，纠正处理不只是针对结果，对于导致异常的过程也必须采取纠正处理。致异常的过程也必须采取纠正处理。3.43.4、纠正处理、纠正处理在工序及产品发生异常时，从标准化角度来看其原因，主要有：在工序及产品发生异常时，从标准化角度来看其原因，主要有：（1 1）、没有规定标准）、没有规定标准（2 2）、规定了标准但不合适）、规定了标准但不合适（3 3）、适合标准但没有按标准执行）、适合标准但没有按标准执行29第四章第四章 车间主任、班组长一般每天工作思路车间主任、班组长一般每天工作思路4 4、维持和改善、维持和改善组织中日常进行的管理

38、活动分为维持和改善。组织中日常进行的管理活动分为维持和改善。维持是设定标准并依据维持是设定标准并依据标准来进行作业的活动。改善是将目标定得比现在的水准要高，为了标准来进行作业的活动。改善是将目标定得比现在的水准要高，为了达到新目标而进行的活动。为了使现状更接近期待的状态，需要修改达到新目标而进行的活动。为了使现状更接近期待的状态，需要修改标准。为了有效地运营组织重要的是平衡好维持和改善两种活动的进标准。为了有效地运营组织重要的是平衡好维持和改善两种活动的进行。行。30第四章第四章 车间主任、班组长一般每天工作思路车间主任、班组长一般每天工作思路5 5、活动的阶段及管理的方式、活动的阶段及管理的

39、方式5.15.1、起步期、起步期所谓起步期是指至今为止没有做过的新工作开始的阶段。起步期活动所谓起步期是指至今为止没有做过的新工作开始的阶段。起步期活动管理重点是：管理重点是：（1 1）、尽可能进行事前讨论，极力减少不可预知问题的发生；）、尽可能进行事前讨论，极力减少不可预知问题的发生；（2 2）、确实把握活动的进展状况，要尽早检出事前没有预想到的工作）、确实把握活动的进展状况，要尽早检出事前没有预想到的工作疏漏和问题的发生；疏漏和问题的发生；（3 3）、重要的是迅速说明为了消除发生问题的影响所要做的处理。）、重要的是迅速说明为了消除发生问题的影响所要做的处理。这这个阶段主要是应急对策，针对于

40、现象的对策优先。个阶段主要是应急对策，针对于现象的对策优先。5.25.2、改善期、改善期改善就是对于以往所做的工作，使其变为更理想的状态改善就是对于以往所做的工作，使其变为更理想的状态。象质量性能。象质量性能提高、不良率降低、销售的增加、成本的降低等。为了改善，需要做提高、不良率降低、销售的增加、成本的降低等。为了改善，需要做好：好：（1 1）、把握问题的现象；（）、把握问题的现象；（2 2）、明确导致问题的原因；（）、明确导致问题的原因；（3 3）、消除）、消除导致问题的原因。改善是通过消除导致问题的原因来实现的，即必须导致问题的原因。改善是通过消除导致问题的原因来实现的，即必须改变工作的方

41、法。改变工作的方法。改善期管理活动不充分时，其损失表现为：改善期管理活动不充分时，其损失表现为：（1 1）、尽管是反复进行的工作，因为继续了起步时的工作方法，通过）、尽管是反复进行的工作，因为继续了起步时的工作方法，通过反复的应急对策降低了效率；（反复的应急对策降低了效率；（2 2）、没有消除问题的原因就进入）、没有消除问题的原因就进入31第四章第四章 车间主任、班组长一般每天工作思路车间主任、班组长一般每天工作思路5.3、维持期、维持期工作管理的重点是是保证按标准作业，管理的循环从工作管理的重点是是保证按标准作业，管理的循环从PDCA向向SDCA循环转变循环转变 活动的阶段和管理的方式活动的

42、阶段和管理的方式活动的阶段管理的循环基准 重要的活动要素纠正处理的重点起步期PDCA目的知识、经验、初期流动管理结果的改善改善期PDCA目标不良的把握原因的解析过程的改善维持期SDCA标准维修教育、培训防止再发生32开始改善开始改善稳定 标准化（A质量管理活跃）稳定（B质量管理不活跃）33第四章第四章 车间主任、班组长一般每天工作思路车间主任、班组长一般每天工作思路二、二、5W2H5W2H及应用及应用1 1、WHYWHY为什么（目的）为什么（目的）2 2、WHATWHAT做什么（项目、工作内容）做什么（项目、工作内容）3 3、WHOWHO谁来做（是否合适）谁来做（是否合适）4 4、WHENWH

43、EN什么时侯开始、什么时候结束（计划什么时侯开始、什么时候结束（计划截止时间、工作量分析）截止时间、工作量分析）5 5、WHEREWHERE在哪里做（位置、顺序是否合适）在哪里做（位置、顺序是否合适）6 6、HOWHOW怎样做（思路、方法、步骤）怎样做（思路、方法、步骤）7 7、HOW MUCHHOW MUCH投入多少、产出多少投入多少、产出多少34第四章第四章 车间主任、班组长一般每天工作思路车间主任、班组长一般每天工作思路三、现场三现三、现场三现1 1、现场、现实、现物、现场、现实、现物 2 2、如何了解三现、如何了解三现3 3、如何按三现原则做事、如何按三现原则做事35第一现第一现第一现

44、第一现 现场现场现场现场不要只坐在办公室决策不要只坐在办公室决策要立即赶到现场，要立即赶到现场，奔赴第一线，奔赴第一线，用五官去感知用五官去感知视觉（看）视觉（看）视觉（看）视觉（看）听觉（听）听觉（听）听觉（听）听觉（听）触觉（摸）触觉（摸）触觉（摸）触觉（摸）嗅觉（闻）嗅觉（闻）嗅觉（闻）嗅觉（闻）味觉（品）味觉（品）味觉（品）味觉（品）36第二现第二现第二现第二现 现物现物现物现物到问题中去，并客观到问题中去，并客观地观察其过程地观察其过程总总是是以以事事实实为为基基础础而而行行动动37第三现第三现第三现第三现 现实现实现实现实解决问题需要你解决问题需要你面对现实把握事实真相面对现实把握

45、事实真相已报告已报告已报告已报告到到到到的的的的（报告的事实）（报告的事实）（报告的事实）（报告的事实）事实事实事实事实观察到的观察到的观察到的观察到的（客观的事实）（客观的事实）（客观的事实）（客观的事实）推测的推测的推测的推测的（主观的事实）（主观的事实）（主观的事实）（主观的事实）38第四章第四章 车间主任、班组长一般每天工作思路车间主任、班组长一般每天工作思路四四、车间主任、班组长一般每天工作思路车间主任、班组长一般每天工作思路1 1、前一天的工作总结、前一天的工作总结1.11.1、PQCDSMPQCDSM目标达成的总结目标达成的总结1.21.2、运用标准的总结、运用标准的总结1.31

46、.3、存在的主要问题总结、存在的主要问题总结1.3.11.3.1、是首次发生还是重复发生的问题、是首次发生还是重复发生的问题1.3.21.3.2、导致问题过程运作有标准吗，标准、导致问题过程运作有标准吗，标准是否有可操作、有效性；员工能理解标准并是否有可操作、有效性；员工能理解标准并严格按标准实施吗严格按标准实施吗39第四章第四章 车间主任、班组长一般每天工作思路车间主任、班组长一般每天工作思路1.3.31.3.3、问题发生的原因分析，主要根本原因是什、问题发生的原因分析，主要根本原因是什么，有相应的纠正、预防措施吗？能防止此类问题么，有相应的纠正、预防措施吗？能防止此类问题的再次发生吗？的再

47、次发生吗？1.3.41.3.4、此问题是否是其他班组、车间、部门责任、此问题是否是其他班组、车间、部门责任还是本班组责任，如果是其他单位原因产生的如何还是本班组责任，如果是其他单位原因产生的如何向上级反馈呢？向上级反馈呢？1.3.51.3.5、在以后的工作中如何防止此类问题再次发、在以后的工作中如何防止此类问题再次发生呢？生呢？1.3.61.3.6、在明天的工作中如何防止？、在明天的工作中如何防止？40第四章第四章 车间主任、班组长一般每天工作思路车间主任、班组长一般每天工作思路2 2、当天的工作计划制订与实施、当天的工作计划制订与实施2.12.1、当天工作计划主要内容、当天工作计划主要内容2

48、.1.12.1.1、当天的生产任务目标及为完成此目标需、当天的生产任务目标及为完成此目标需采取的重点措施采取的重点措施2.1.22.1.2、昨天或最近几天在班组发生的主要问题、昨天或最近几天在班组发生的主要问题在今天如何预防在今天如何预防2.1.32.1.3、上级当天安排的工作或指示、上级当天安排的工作或指示2.1.42.1.4、每天正常要进行现场巡视、监督与检查、每天正常要进行现场巡视、监督与检查项目及对员工的培训与指导项目项目及对员工的培训与指导项目2.1.52.1.5、班组重点改善项目、班组重点改善项目41第四章第四章 车间主任、班组长一般每天工作思路车间主任、班组长一般每天工作思路序号

49、工作目标实际达成差距 原因分析 运用标准总结42第四章第四章 车间主任、班组长一般每天工作思路车间主任、班组长一般每天工作思路序号 计划项目 具体改善措施方法负责人完成时间实际完成效果评估一、当天生产任务目标二、需重点采取的措施三、昨天或最近几天发生的主要问题四、上级当天指示五、班组重点改善项目43第四章第四章 车间主任、班组长一般每天工作思路车间主任、班组长一般每天工作思路2.22.2、当天计划的实施、当天计划的实施2.2.12.2.1、早会或办前会的安排、早会或办前会的安排2.2.22.2.2、严格按计划要求实施、严格按计划要求实施2.2.32.2.3、按三现、按三现、5W2H5W2H、4

50、M1E1C4M1E1C、6S6S、PDCAPDCA、SDCASDCA要求、公司有关现场管理标准要求实施要求、公司有关现场管理标准要求实施2.3、工作日志的有效运用工作日志的有效运用 44四、车间主任、班组长一般每天工作思路四、车间主任、班组长一般每天工作思路3 3、分组训练、分组训练 3.1 如何组织一个成功的早会如何组织一个成功的早会(现场选一个组进行摸拟早现场选一个组进行摸拟早会组织与实施训练，其他小组评议最后由老师总结。必要会组织与实施训练，其他小组评议最后由老师总结。必要时另外一组按老师要求重新组织早会）时另外一组按老师要求重新组织早会）3.2 3.2 现场巡视训练，请各组先讨论再推荐