诺基亚公司预算体系概述(70页PPT).pptx

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1、超越预算超越预算 掌握未来掌握未来1 1第一页，编辑于星期二：九点 二十七分。“财务经理人网站”“财务经理人俱乐部”目标为财务经理人之间建立起交流经验、分享知识的平台2 2第二页，编辑于星期二：九点 二十七分。演讲提纲演讲提纲诺基亚公司预算管理理念财务总监的预算角色诺基亚公司预算管理体系预算编制和管理程序3 3第三页，编辑于星期二：九点 二十七分。预算管理理念与体系预算管理理念与体系 在企业实践中，预算的基本管理思路相差无几，但是大家在理解预在企业实践中，预算的基本管理思路相差无几，但是大家在理解预算的作用、功能和使用目的上却是有很大的差异，在这一点上，诺算的作用、功能和使用目的上却是有很大的

2、差异，在这一点上，诺基亚有很多超出基亚有很多超出“规矩规矩”但行之有效的另类举措。但行之有效的另类举措。不同的公司对预算的作用会有不同的理解，赋予不用的功能，选择不同的形不同的公司对预算的作用会有不同的理解，赋予不用的功能，选择不同的形式，达到不同的目的，获得可能完全不同的结果。从企业管理角度看，预算式，达到不同的目的，获得可能完全不同的结果。从企业管理角度看，预算只是一种管理工具，必须融入到系统的管理理念中去才能发挥作用。其根本只是一种管理工具，必须融入到系统的管理理念中去才能发挥作用。其根本是不能脱离企业经营管理的实际，不能脱离对商业环境的理解。是不能脱离企业经营管理的实际，不能脱离对商业

3、环境的理解。4 4第四页，编辑于星期二：九点 二十七分。预算管理理念与体系预算管理理念与体系 预算的编制与执行预算的编制与执行预算的编制与执行预算的编制与执行 诺基亚公司的预算编制与执行是与商业环境密切相合的。公司总部每年会在第三季度末给所有子公司和诺基亚公司的预算编制与执行是与商业环境密切相合的。公司总部每年会在第三季度末给所有子公司和业务单元的财务部门发一本预算与报告指导手册，在手册中阐明了公司未来的战略、目标和将要采业务单元的财务部门发一本预算与报告指导手册，在手册中阐明了公司未来的战略、目标和将要采取的主要措施；并详细描述了公司在下一年度将要采用的报告体系和流程、预算编制的框架、工具、

4、时取的主要措施；并详细描述了公司在下一年度将要采用的报告体系和流程、预算编制的框架、工具、时间、批准程序、主要指标、注意事项以及具体的项目和报表的使用说明等等，几乎就是厚厚的一本间、批准程序、主要指标、注意事项以及具体的项目和报表的使用说明等等，几乎就是厚厚的一本“预预算与报告算与报告”方面的教科书或训练手册。是每一位经理和财务人员工作时放在手边参考和学习的指南。方面的教科书或训练手册。是每一位经理和财务人员工作时放在手边参考和学习的指南。围绕着预算与计划的制订、执行和检查过程，诺基亚有三个循环程序，其中商业循围绕着预算与计划的制订、执行和检查过程，诺基亚有三个循环程序，其中商业循环就是根据外

5、部环境就年度计划在战略和执行层面的循环分解过程。环就是根据外部环境就年度计划在战略和执行层面的循环分解过程。预算在编制期间要经过的过程和反复，从市场预测开始到综合平衡资源和目标结束，如果与公司期望差预算在编制期间要经过的过程和反复，从市场预测开始到综合平衡资源和目标结束，如果与公司期望差距过大，或者资源配置不合理，将重新按照流程审查修改直至最终可行。距过大，或者资源配置不合理，将重新按照流程审查修改直至最终可行。5 5第五页，编辑于星期二：九点 二十七分。商业计划循环商业计划循环 6 6第六页，编辑于星期二：九点 二十七分。预算管理理念与体系预算管理理念与体系 预算在编制期间要经过的过程和反复

6、，从市场预测开始预算在编制期间要经过的过程和反复，从市场预测开始到综合平衡资源和目标结束，如果与公司期望差距过大，到综合平衡资源和目标结束，如果与公司期望差距过大，或者资源配置不合理，将重新按照流程审查修改直至最或者资源配置不合理，将重新按照流程审查修改直至最终可行。终可行。预算在执行过程中也要经过不断的总结、改进、付诸预算在执行过程中也要经过不断的总结、改进、付诸行动，然后再观察结果的一个过程，这个流程每个月行动，然后再观察结果的一个过程，这个流程每个月重复一次，并滚动预测未来重复一次，并滚动预测未来1212个月的经营情况，也可个月的经营情况，也可以称为滚动预算循环。以称为滚动预算循环。7

7、7第七页，编辑于星期二：九点 二十七分。预算编制过程的循环预算编制过程的循环8 8第八页，编辑于星期二：九点 二十七分。预算管理理念与体系预算管理理念与体系预算在执行过程中也要经过不断的总结、改进、付诸行动，然后再观察结果的一个过程，这个流程每个月重复一次，并滚动预测未来12个月的经营情况，也可以称为滚动预算循环。9 9第九页，编辑于星期二：九点 二十七分。滚动预测的循环滚动预测的循环 1010第十页，编辑于星期二：九点 二十七分。预算管理理念与体系预算管理理念与体系激烈的市场竞争使企业高管总是希望有一种神奇的工具能够在他们决策的时候给他们一个对未来的准确预期，因为商业世界的“丛林法则”就是谁

8、能准确预测未来，谁就能控制局面、把握先机，在竞争中取胜。而诺基亚预算的最大功能性特点是对未来的准确“预测”能力和“不断改进”的做法，这通常是被其他企业所忽视和无法做到的。1111第十一页，编辑于星期二：九点 二十七分。预测掌握未来 在大多数人追逐预算的控制能力和业绩评价作用的时候，在诺基亚公司却被淡化了，而在其他企业里面似乎作用不大在大多数人追逐预算的控制能力和业绩评价作用的时候，在诺基亚公司却被淡化了，而在其他企业里面似乎作用不大的预测未来和掌握防线的功能反而成了诺基亚公司预算管理的核心，这究竟是为什么呢？的预测未来和掌握防线的功能反而成了诺基亚公司预算管理的核心，这究竟是为什么呢？首先在技

9、术上，诺基亚公司配合计划和预算的工具就是滚动预测。也称为首先在技术上，诺基亚公司配合计划和预算的工具就是滚动预测。也称为“最新预测最新预测”（LELE，latest latest estimateestimate）。为了避免与预算混淆而称之为）。为了避免与预算混淆而称之为“预测预测”，因为预算是企业作为法律实体存在的正式的数，因为预算是企业作为法律实体存在的正式的数据文档之一，需要董事会批准等一系列复杂手续，一旦确定，很少变动；而预测则灵活的多，它是企据文档之一，需要董事会批准等一系列复杂手续，一旦确定，很少变动；而预测则灵活的多，它是企业的日常经营管理活动之一，每个月将预测数字和实际数字进行

10、对比分析并报告总部和管理层；预算业的日常经营管理活动之一，每个月将预测数字和实际数字进行对比分析并报告总部和管理层；预算的制定和评价要以滚动预算为依据，从这个角度看，预算只是滚动预测的一个特定期间的结果。在诺的制定和评价要以滚动预算为依据，从这个角度看，预算只是滚动预测的一个特定期间的结果。在诺基亚，滚动预算的使用的工具是基亚，滚动预算的使用的工具是ExcelExcelHyperionHyperion系统。系统。滚动预测相当于每个月每一个经理都要制作一遍预算，而且永远要往后面增加一个月，因为上个月的数据已滚动预测相当于每个月每一个经理都要制作一遍预算，而且永远要往后面增加一个月，因为上个月的数

11、据已经被替换为实际情况了。这使诺基亚总是对公司未来情况有所掌握，并不断更新这一信息。经被替换为实际情况了。这使诺基亚总是对公司未来情况有所掌握，并不断更新这一信息。1212第十二页，编辑于星期二：九点 二十七分。预测掌握未来 诺基亚公司预算的另一个重要技术实现手段就是行动计划和时间表，即那些不能方诺基亚公司预算的另一个重要技术实现手段就是行动计划和时间表，即那些不能方便的用财务数据表述的重要活动、重要指标、员工满意度等要素以及重要的时间里便的用财务数据表述的重要活动、重要指标、员工满意度等要素以及重要的时间里程碑，如：新产品开发，项目进度，系统的实施，改革的行动步骤等。只有这个环程碑，如：新产

12、品开发，项目进度，系统的实施，改革的行动步骤等。只有这个环节落到实处，预算和预测才是有意义的，才具有可期待性，否则，我们不知道预算节落到实处，预算和预测才是有意义的，才具有可期待性，否则，我们不知道预算与将要发生的事实有多大程度上的相关性。与将要发生的事实有多大程度上的相关性。除了先进的技术外，诺基亚公司实现准确预期的路径是其真正落地的除了先进的技术外，诺基亚公司实现准确预期的路径是其真正落地的“人本管理人本管理”理念。诺基亚是典型的采用职业经理人制度管理模式的企业。在它的企业文化里，理念。诺基亚是典型的采用职业经理人制度管理模式的企业。在它的企业文化里，所谓职业经理人，除了专业水准和职业精神

13、、职业道德外，其最大的特点是所谓职业经理人，除了专业水准和职业精神、职业道德外，其最大的特点是“自我自我约束约束”和和“自我激励自我激励”的能力。的能力。1313第十三页，编辑于星期二：九点 二十七分。预测掌握未来在诺基亚公司，什么是制作预算的最开始？是从长期计划开始？还是从战略决策开始？从预算布置会议开是从长期计划开始？还是从战略决策开始？从预算布置会议开始？不，诺基亚的预算管理工作没有开始和结束，对于某一个始？不，诺基亚的预算管理工作没有开始和结束，对于某一个经理人员，如果说开始时间，那是从其升职或者入职的经理人员，如果说开始时间，那是从其升职或者入职的“培训培训合格的经理合格的经理”课程

14、开始。因为诺基亚是采用比较典型的职业经课程开始。因为诺基亚是采用比较典型的职业经理人制度，除了专业以外，所有的经理都必须在以下三个方面理人制度，除了专业以外，所有的经理都必须在以下三个方面成为专家：成为专家：1 1，沟通技能；，沟通技能；2 2，预算技能，预算技能 3 3，人员管理技能；，人员管理技能；否则将被安排培训或者训练。否则将被安排培训或者训练。1414第十四页，编辑于星期二：九点 二十七分。预测掌握未来 其中的预算技能的培训包括以下三个方面：其中的预算技能的培训包括以下三个方面：1 1，对本部门的未来进行预测和规划并接受答辩的能力；，对本部门的未来进行预测和规划并接受答辩的能力；2

15、2，从企业战略角度贯彻和执行预算的能力；，从企业战略角度贯彻和执行预算的能力；3 3，预测技术，比如：如何获得和掌握大量的市场和竞争信息；如何判断包括管，预测技术，比如：如何获得和掌握大量的市场和竞争信息；如何判断包括管理模式和商业模式在内未来的变化；如何获得和利用过去的历史数据和业绩指标；理模式和商业模式在内未来的变化；如何获得和利用过去的历史数据和业绩指标；如何理解公司业务或者产品增长或下降趋势；如何分析行业的增长和下降趋势；如何理解公司业务或者产品增长或下降趋势；如何分析行业的增长和下降趋势；如何预测公司的市场份额；如何判断生产能力的变化和新增加的投资；如何判断如何预测公司的市场份额；如

16、何判断生产能力的变化和新增加的投资；如何判断新增加的人员或者组织结构的调整带来的影响以及其他数字预测技术。新增加的人员或者组织结构的调整带来的影响以及其他数字预测技术。正是诺基亚的这种培养和训练人力资源的行为方式和职业经理人制度，正是诺基亚的这种培养和训练人力资源的行为方式和职业经理人制度，造就了高水平的管理人员，也形成了其管理上的独特看点。造就了高水平的管理人员，也形成了其管理上的独特看点。1515第十五页，编辑于星期二：九点 二十七分。预测掌握未来 诺基亚首先注重的是预算的实用性。由于其处于电子与通信领域，这个行诺基亚首先注重的是预算的实用性。由于其处于电子与通信领域，这个行业具有市场竞争

17、激烈，技术创新快，风险大的特点。每一个参与其中的企业具有市场竞争激烈，技术创新快，风险大的特点。每一个参与其中的企业必须具有高度的灵活性、创新能力和应对变化的能力，否则将难以生存。业必须具有高度的灵活性、创新能力和应对变化的能力，否则将难以生存。在诺基亚公司的具体工作中，有了好的想法就马上实施，如果发现错了，在诺基亚公司的具体工作中，有了好的想法就马上实施，如果发现错了，马上改；虽然允许犯错误，但容不得半点犹豫。马上改；虽然允许犯错误，但容不得半点犹豫。为应对为应对“计划赶不上变化快计划赶不上变化快”的现实市场环境，诺基亚没有采用年度预算，代之以半年预算来的现实市场环境，诺基亚没有采用年度预算

18、，代之以半年预算来加快战略调整步伐。这给公司留有了更多适应市场竞争、即时调整重要经营方针的余地，使得加快战略调整步伐。这给公司留有了更多适应市场竞争、即时调整重要经营方针的余地，使得资源可以在短时间内按照变化的情况再一次重新配置，使其达到最大效益，目标更切合实际并资源可以在短时间内按照变化的情况再一次重新配置，使其达到最大效益，目标更切合实际并具有可行性。具有可行性。1616第十六页，编辑于星期二：九点 二十七分。另类预算控制观 对于传统的预算控制职能，诺基亚并没有直接应用，而对于传统的预算控制职能，诺基亚并没有直接应用，而是通过一套特有是通过一套特有“程序程序”和理念来实现的。和理念来实现的

19、。从程序控制看，其三个核心的业务程序为从程序控制看，其三个核心的业务程序为:1 1，产品设计程序建立产品以适应客户需求的程序；，产品设计程序建立产品以适应客户需求的程序；2 2，交货程序生产与交付合格的产品，发展与维护客户关系的，交货程序生产与交付合格的产品，发展与维护客户关系的程序；程序；3 3，业务支持程序进行管理和支持上述程序以达到公司的目标。，业务支持程序进行管理和支持上述程序以达到公司的目标。也可以统称这些为也可以统称这些为NOKIA SOPsNOKIA SOPs和和NOKIA PolicyNOKIA Policy。1717第十七页，编辑于星期二：九点 二十七分。另类预算控制观 要真

20、正实现控制功能，更重要的是被我们戏称为要真正实现控制功能，更重要的是被我们戏称为“芬兰人的直线思维芬兰人的直线思维”的文化氛围，其精髓就是非常简单的想法与非常的文化氛围，其精髓就是非常简单的想法与非常坚持的个性。企业文化和严格的程序性比预算控制还坚持的个性。企业文化和严格的程序性比预算控制还“固执固执”、有效。当然这种固执是、有效。当然这种固执是“基于现实而高于预算的基于现实而高于预算的”固执。固执。在诺基亚，不是有了预算就可以开支的，多数情况下并不以预算为基础。涉及到具体问题和行动的时候，必须遵守相关在诺基亚，不是有了预算就可以开支的，多数情况下并不以预算为基础。涉及到具体问题和行动的时候，

21、必须遵守相关的程序和政策，进行可行性分析，也就是重新判断必要性；也正是因为如此，没有人会在制定预算的时候进行反复的讨的程序和政策，进行可行性分析，也就是重新判断必要性；也正是因为如此，没有人会在制定预算的时候进行反复的讨价还价。所以，预算的商讨过程都是以客观实际情况和可行性为依据，进行最大可能结果判断，这也正式诺基亚公司预价还价。所以，预算的商讨过程都是以客观实际情况和可行性为依据，进行最大可能结果判断，这也正式诺基亚公司预算准确性高的一个原因。算准确性高的一个原因。再有，如果由于市场情况突然变化，再有，如果由于市场情况突然变化，CFOCFO或财务总监不同意某项开支，那么无论你是否有或财务总监

22、不同意某项开支，那么无论你是否有预算，无论这件事情经过谁批准，无论什么人来游说，这件事情都不可能成行。这种情况预算，无论这件事情经过谁批准，无论什么人来游说，这件事情都不可能成行。这种情况在商业环境瞬息万变的今天时有发生，而在商业环境瞬息万变的今天时有发生，而CFOCFO或财务总监判断的合理性就完全依赖于其平或财务总监判断的合理性就完全依赖于其平时对业务的了解和掌握，一般来说，以其参与经营活动的程度之深足以做出一个非常专业时对业务的了解和掌握，一般来说，以其参与经营活动的程度之深足以做出一个非常专业的判断。由此可见，这种固执中也蕴含了的判断。由此可见，这种固执中也蕴含了“具体情况具体分析具体情

23、况具体分析”的灵活性。正是这个特点，的灵活性。正是这个特点，使诺基亚可以不用复杂而严格的控制制度而依然取得很好的控制效果。使诺基亚可以不用复杂而严格的控制制度而依然取得很好的控制效果。1818第十八页，编辑于星期二：九点 二十七分。别样预算与考核 在企业实践中，不同的企业之间存在着两种比较典型的预算管理理念：在企业实践中，不同的企业之间存在着两种比较典型的预算管理理念：第一种就是考核控制型：有明确的承包指标，在预算内的投资和费用使用起来比较容易，而超第一种就是考核控制型：有明确的承包指标，在预算内的投资和费用使用起来比较容易，而超过预算的开支很难，需要负很大的责任；这种情况下的预算编制一般都不

24、能按期完成，因为预过预算的开支很难，需要负很大的责任；这种情况下的预算编制一般都不能按期完成，因为预算的数字将是其未来的资源和利益所在，所以，要经过反复的讨价还价过程；财务总监将面临算的数字将是其未来的资源和利益所在，所以，要经过反复的讨价还价过程；财务总监将面临十分艰苦的环境；这种预算逻辑的出发点是：要想拿到奖金，就必须完成预算，依靠激励完成十分艰苦的环境；这种预算逻辑的出发点是：要想拿到奖金，就必须完成预算，依靠激励完成任务，领导可以放心授权，很少干涉；只看结果，不看过程。任务，领导可以放心授权，很少干涉；只看结果，不看过程。另一种就是像诺基亚一样的掌控未来型：业绩考核与控制是另外的一套系

25、统，与预另一种就是像诺基亚一样的掌控未来型：业绩考核与控制是另外的一套系统，与预算不直接挂钩；预算的准确程度较高，激励作用靠职业经理人制度；预算的结果用算不直接挂钩；预算的准确程度较高，激励作用靠职业经理人制度；预算的结果用于分析和改进工作；达不到目标没有人会受直接损失；注重过程，不看结果。这种于分析和改进工作；达不到目标没有人会受直接损失；注重过程，不看结果。这种预算的特点是：预期比较切合实际，容易做出正确的判断和决策，改进提高很有效预算的特点是：预期比较切合实际，容易做出正确的判断和决策，改进提高很有效率。率。1919第十九页，编辑于星期二：九点 二十七分。别样预算与考核 这种做法有两个明

26、显的好处：这种做法有两个明显的好处：1.1.经理们自愿将预算做成经理们自愿将预算做成“按照正常逻辑，具有最大可能性按照正常逻辑，具有最大可能性”的结果。这种从自身能力和资源角的结果。这种从自身能力和资源角度考虑，综合市场竞争分析和预测而得到的结果，与实际情况非常接近，这就为预测准确性提度考虑，综合市场竞争分析和预测而得到的结果，与实际情况非常接近，这就为预测准确性提供了先期保证。供了先期保证。当每个月实际的经营结果出来与预测结果对比分析的时候，每个对未来预测准确的经理都会被高度认当每个月实际的经营结果出来与预测结果对比分析的时候，每个对未来预测准确的经理都会被高度认可，因为这说明他对自己管理范

27、围以内的情况非常了解并具有极强的掌控能力，同时对其他外部因素可，因为这说明他对自己管理范围以内的情况非常了解并具有极强的掌控能力，同时对其他外部因素也有很好的判断能力。如果预算与实际结果偏差过大，无论是比预期的情况好还是低于预期，都说明也有很好的判断能力。如果预算与实际结果偏差过大，无论是比预期的情况好还是低于预期，都说明该经理对未来的判断有误，对业务的掌控能力有问题需要，需要继续提高和改进。该经理对未来的判断有误，对业务的掌控能力有问题需要，需要继续提高和改进。2.2.在在“不严格挂钩不严格挂钩”创造的相对宽松的氛围下，员工会比较积极地改进工作，这自然有助于预算的实现。我们创造的相对宽松的氛

28、围下，员工会比较积极地改进工作，这自然有助于预算的实现。我们体会到诺基亚的考核与业绩评价是一个既管过程，也管结果的方式。员工只要按照公司和经理的要求认真完成体会到诺基亚的考核与业绩评价是一个既管过程，也管结果的方式。员工只要按照公司和经理的要求认真完成自己的工作，那么就一定获得好的评价。这是企业伦理。员工的任务就是按照规矩认真做事，公司的高层必须自己的工作，那么就一定获得好的评价。这是企业伦理。员工的任务就是按照规矩认真做事，公司的高层必须对方向性的问题把握清楚，并负担起责任来。对员工来讲，只管结果不管过程略显不公平，需要由企业承担的对方向性的问题把握清楚，并负担起责任来。对员工来讲，只管结果

29、不管过程略显不公平，需要由企业承担的风险就要由企业承担，需要由员工付出的努力，就要由员工付出，这在诺基亚叫共同努力，尊重个人。风险就要由企业承担，需要由员工付出的努力，就要由员工付出，这在诺基亚叫共同努力，尊重个人。2020第二十页，编辑于星期二：九点 二十七分。来源于预算之外来源于预算之外 虽然我们在谈预算，谈到诺基亚公司的预算及其不守常规的许多特点，但是上面很多东西好像虽然我们在谈预算，谈到诺基亚公司的预算及其不守常规的许多特点，但是上面很多东西好像都跟预算不相干，好像都是在讲管理。其实，任何一种管理理念和工具都是相通的，没有哪一都跟预算不相干，好像都是在讲管理。其实，任何一种管理理念和工

30、具都是相通的，没有哪一种是万能的、孤立的、能够显灵的，都必须融入系统的管理理念当中去才能发挥作用。所以，种是万能的、孤立的、能够显灵的，都必须融入系统的管理理念当中去才能发挥作用。所以，预算作为一种管理工具，其发挥的作用确实是有限的，而且还要看你如何使用它；但是，作预算作为一种管理工具，其发挥的作用确实是有限的，而且还要看你如何使用它；但是，作为管理工具之一，在管理中如何综合利用它以发挥作用：预算也好，风险管理也罢，都无法脱为管理工具之一，在管理中如何综合利用它以发挥作用：预算也好，风险管理也罢，都无法脱离其管理的核心思想和本质。离其管理的核心思想和本质。预算是企业商业计划循环中一个重要的环节

31、，撇开其他环节而孤立的看预算将是一件很简单和无足轻重的事情，同时也预算是企业商业计划循环中一个重要的环节，撇开其他环节而孤立的看预算将是一件很简单和无足轻重的事情，同时也失去了其应有的诸多重要功能和作用，成为财务部门自娱自乐的一个工具和项目，真的可以躲在家里编预算了；因此，失去了其应有的诸多重要功能和作用，成为财务部门自娱自乐的一个工具和项目，真的可以躲在家里编预算了；因此，我们即便是只谈预算，也绝对离不开其他环节的相互配合和辅助。我们即便是只谈预算，也绝对离不开其他环节的相互配合和辅助。预算只是一种管理工具，对于每个企业来讲：在什么场合、如何来使用、要达到什么目的，完全是一个仁者见预算只是一

32、种管理工具，对于每个企业来讲：在什么场合、如何来使用、要达到什么目的，完全是一个仁者见仁，智者见智的话题。但是，其仁，智者见智的话题。但是，其“根本根本”不应该脱离企业经营和管理的实际，不应该脱离对商业环境的理解，不应该脱离企业经营和管理的实际，不应该脱离对商业环境的理解，至少在财务总监的眼里或者是在实践中是这样的。至少在财务总监的眼里或者是在实践中是这样的。2121第二十一页，编辑于星期二：九点 二十七分。财务总监在预算管理中的角色 财务总监需要全面理解预算在企业经营中的作用，才有助于借助这个有力财务总监需要全面理解预算在企业经营中的作用，才有助于借助这个有力的工具在管理上发挥巨大作用。预算

33、的功能很多，无法面面俱到的论述，的工具在管理上发挥巨大作用。预算的功能很多，无法面面俱到的论述，对于实践工作者来讲，也没有那个必要。我们只是讨论一下现实工作中常对于实践工作者来讲，也没有那个必要。我们只是讨论一下现实工作中常用的一些想法，结合财务总监的职责和角色，给大家介绍一些我们做预算用的一些想法，结合财务总监的职责和角色，给大家介绍一些我们做预算的经验与教训，以供借鉴。的经验与教训，以供借鉴。当我们谈到预算的时候，实际上，战略层面的事情已经解决了。为了在战略实施与当我们谈到预算的时候，实际上，战略层面的事情已经解决了。为了在战略实施与执行层面更好地把握企业的趋势和方向，我们需要使用预算这个

34、工具，这应该算是执行层面更好地把握企业的趋势和方向，我们需要使用预算这个工具，这应该算是预算最本质的功能了。而财务总监就是要让这个工具在企业中真正发挥其作用。预算最本质的功能了。而财务总监就是要让这个工具在企业中真正发挥其作用。那么，在预算的过程中，财务总监扮演一个什么角色呢？本人结合在多家企业预算那么，在预算的过程中，财务总监扮演一个什么角色呢？本人结合在多家企业预算管理的经验和预算的功能来谈谈体会；管理的经验和预算的功能来谈谈体会；2222第二十二页，编辑于星期二：九点 二十七分。财务总监在预算管理中的角色计划计划 企业长期战略一旦确定，剩下的就是具体执行环节的工作了，预算的主要作用是帮助

35、我们确立一个可执行的明确的目标而非画一个愿景或者远景给我们，这是预算的第一个功能，也就企业长期战略一旦确定，剩下的就是具体执行环节的工作了，预算的主要作用是帮助我们确立一个可执行的明确的目标而非画一个愿景或者远景给我们，这是预算的第一个功能，也就是预算本身具有的计划功能战略目标的分解和具体化，数字化。是预算本身具有的计划功能战略目标的分解和具体化，数字化。所以，预算通常一年编制一次，再长一般就失去其意义了，因为很难预测一年以后将要发生的事情；无论是技所以，预算通常一年编制一次，再长一般就失去其意义了，因为很难预测一年以后将要发生的事情；无论是技术创新、市场竞争的加剧、消费趋势的变化、制造工艺的

36、改进等企业因素，还是自然灾害的发生、宏观经济的术创新、市场竞争的加剧、消费趋势的变化、制造工艺的改进等企业因素，还是自然灾害的发生、宏观经济的景气程度、世界经济的格局、政府管制的变化等外部因素，都会对企业经营产生很大的影响。同时，也会对市景气程度、世界经济的格局、政府管制的变化等外部因素，都会对企业经营产生很大的影响。同时，也会对市场上的其他企业产生影响。这些因素的共同作用的结果就是未来的不确定性。场上的其他企业产生影响。这些因素的共同作用的结果就是未来的不确定性。因此，为了实现预算真正的作用，诺基亚公司从因此，为了实现预算真正的作用，诺基亚公司从20012001年就开始将预算由原来的一年一次

37、，改为每半年一年就开始将预算由原来的一年一次，改为每半年一次，因为诺基亚公司意识到计划没有变化快，尤其是在电子消费品和通信这个竞争激烈的行业；每次，因为诺基亚公司意识到计划没有变化快，尤其是在电子消费品和通信这个竞争激烈的行业；每6 6个个月一次的预算循环将更加有利于企业确定明确可操作的目标，使耗费巨大人力、物力和精力维持的预算月一次的预算循环将更加有利于企业确定明确可操作的目标，使耗费巨大人力、物力和精力维持的预算系统发挥最大的作用。系统发挥最大的作用。财务总监在这个目标的实现上起到战略执行者的角色，他财务总监在这个目标的实现上起到战略执行者的角色，他/她必须充分理解企业的战略，清晰绘制企业

38、为实现战略而要得到的短期目标、采取的步骤和经营方针，她必须充分理解企业的战略，清晰绘制企业为实现战略而要得到的短期目标、采取的步骤和经营方针，并与并与CEOCEO、副总裁、部门主管反复沟通以取得一致意见。否则就是一个闭门造车的目标而非企业可执行的目标；在诺基亚，这个制定企业目标并传达给企业高层的、副总裁、部门主管反复沟通以取得一致意见。否则就是一个闭门造车的目标而非企业可执行的目标；在诺基亚，这个制定企业目标并传达给企业高层的人有两个，一个是总裁，一个就是财务总监，这两个人会对相同的人，在不同的场合，讲相同的观点，使不同的人认识到公司的共同目标，而这两个人也是在各自人有两个，一个是总裁，一个就

39、是财务总监，这两个人会对相同的人，在不同的场合，讲相同的观点，使不同的人认识到公司的共同目标，而这两个人也是在各自的渠道上，从上层获得对战略的相同理解后，共同确定的目标和方向。财务总监在这一点上，既是公司蓝图的勾勒者，也是架构师，他们的工作为其他人奠定了基的渠道上，从上层获得对战略的相同理解后，共同确定的目标和方向。财务总监在这一点上，既是公司蓝图的勾勒者，也是架构师，他们的工作为其他人奠定了基础，并努力把大家带到了同一艘船上。础，并努力把大家带到了同一艘船上。2323第二十三页，编辑于星期二：九点 二十七分。财务总监在预算管理中的角色控制控制 预算被普遍使用的第二个功能当数控制经营行为，使其

40、在运行过程中始终保持与目标方向一致并不断地在实现目标的道路上前进。预算被普遍使用的第二个功能当数控制经营行为，使其在运行过程中始终保持与目标方向一致并不断地在实现目标的道路上前进。公司一般是通过对收入和支出的合理性及其与目标的差异分析，纠正偏差，调整方向。财务总监可能是企业里唯一全面关注和操作公司一般是通过对收入和支出的合理性及其与目标的差异分析，纠正偏差，调整方向。财务总监可能是企业里唯一全面关注和操作这个工作的人，他必须经常检查各项指标的实现情况，如有偏差要尽快掌握原因并督促寻找改进措施，如若是重大变化而必须改编这个工作的人，他必须经常检查各项指标的实现情况，如有偏差要尽快掌握原因并督促寻

41、找改进措施，如若是重大变化而必须改编预算，他也必须在适当的时候提出来，并尽力减少这种影响。预算，他也必须在适当的时候提出来，并尽力减少这种影响。在诺基亚公司，财务总监每个月在结帐后的第一个星期，要与所有部门的领导进行交谈，目标就是针对预算执行中的偏差，无论是超过的，还是在诺基亚公司，财务总监每个月在结帐后的第一个星期，要与所有部门的领导进行交谈，目标就是针对预算执行中的偏差，无论是超过的，还是不及的，都要找到合理的解释。这个合理的解释帮助我们理解经济运行过程中哪些因素发生了变化，哪些是我们可以控制的，哪些是不可以控制不及的，都要找到合理的解释。这个合理的解释帮助我们理解经济运行过程中哪些因素发

42、生了变化，哪些是我们可以控制的，哪些是不可以控制的，对我们实现目标会带来哪些影响，我们是改变策略，还是置之不理。我们能否按照既定的方案继续下去，还是要寻求改变以应对挑战进而实的，对我们实现目标会带来哪些影响，我们是改变策略，还是置之不理。我们能否按照既定的方案继续下去，还是要寻求改变以应对挑战进而实现目标？同时，也以此来检验我们目标的可行性。因为年度预算目标的实现与否，关系到公司整体战略是否可行，能否达到我们理想的彼岸。财现目标？同时，也以此来检验我们目标的可行性。因为年度预算目标的实现与否，关系到公司整体战略是否可行，能否达到我们理想的彼岸。财务总监这时候成了航行在波涛汹涌的大海上的掌舵人，

43、他的理智和洞察力，在确保航行大方向上起到关键作用。务总监这时候成了航行在波涛汹涌的大海上的掌舵人，他的理智和洞察力，在确保航行大方向上起到关键作用。2424第二十四页，编辑于星期二：九点 二十七分。财务总监在预算管理中的角色考核考核 预算也被用来作为评价业绩的重要工具，通过实际与预算的比较，目标的完成情况的分析，衡量业绩，贯彻激预算也被用来作为评价业绩的重要工具，通过实际与预算的比较，目标的完成情况的分析，衡量业绩，贯彻激励机制。在大公司里面，如何通过系统性、体系化的评价方法来评估个人和组织的工作表现和业绩水平，进而励机制。在大公司里面，如何通过系统性、体系化的评价方法来评估个人和组织的工作表

44、现和业绩水平，进而激发其潜能发挥更大的作用来为企业创造价值，成了现代企业的重中之重的课题。一个企业的成功，完全靠人激发其潜能发挥更大的作用来为企业创造价值，成了现代企业的重中之重的课题。一个企业的成功，完全靠人力资源的有效调动，团队干劲的充分发挥，再重要的工作和再琐碎细小的事情，都是由人或者一个团队来完成，力资源的有效调动，团队干劲的充分发挥，再重要的工作和再琐碎细小的事情，都是由人或者一个团队来完成，无论是管理多么规范，流程多么严谨，名气多大的企业，它都不能忽视个人和团队的主观意识和能动性。谁能无论是管理多么规范，流程多么严谨，名气多大的企业，它都不能忽视个人和团队的主观意识和能动性。谁能有

45、效调动人的潜能，谁将是最大的赢家。近年来开发出的很多工具和概念，像有效调动人的潜能，谁将是最大的赢家。近年来开发出的很多工具和概念，像EVAEVA，SVASVA，BSCBSC等等，越来越等等，越来越多的都是关注业绩评价方面的，还有最近正在蒸蒸日上的几个系统提供商如：多的都是关注业绩评价方面的，还有最近正在蒸蒸日上的几个系统提供商如：HyperionHyperion，CartesisCartesis等都是业绩等都是业绩评价方面的行家；确实有一股取代过去流行的战略、计划、流程、制度、信息系统等管理工具的趋势；业绩评评价方面的行家；确实有一股取代过去流行的战略、计划、流程、制度、信息系统等管理工具的

46、趋势；业绩评价管理因此成了许多大企业的第一要务。价管理因此成了许多大企业的第一要务。财务总监在这个环境中，成了执行这一功能的不二人选，他财务总监在这个环境中，成了执行这一功能的不二人选，他/她取代了传统的人力资源主管来主导企业的业绩她取代了传统的人力资源主管来主导企业的业绩评价工作。因为在整个这个过程中，从目标的设定、指标的选择、沟通与协调直到评价结果，都是围绕评价工作。因为在整个这个过程中，从目标的设定、指标的选择、沟通与协调直到评价结果，都是围绕企业的战略目标和价值创造。尤其是年度评价，都是以预算为基础。因此，在制定预算的时候，已经为业绩评企业的战略目标和价值创造。尤其是年度评价，都是以预

47、算为基础。因此，在制定预算的时候，已经为业绩评价的有效进行而考虑了相关因素了。而这一套既是财务总监的职责，也是其拿手好戏，自然少不了这个角色落价的有效进行而考虑了相关因素了。而这一套既是财务总监的职责，也是其拿手好戏，自然少不了这个角色落在他在他/她的头上了。她的头上了。2525第二十五页，编辑于星期二：九点 二十七分。财务总监在预算管理中的角色考核考核 财务总监无法在制定预算时闭门造车，她必须关注组织的能力和发挥，因此，财务总监必须也是一个好的组织管理者和人财务总监无法在制定预算时闭门造车，她必须关注组织的能力和发挥，因此，财务总监必须也是一个好的组织管理者和人力资源专家，否则，很难单凭数据

48、和市场指标来管理企业，给组织设定目标和政策；他力资源专家，否则，很难单凭数据和市场指标来管理企业，给组织设定目标和政策；他/她必须在熟悉企业环境与资源配她必须在熟悉企业环境与资源配置，尤其是人力资源的能力配置的情况下，制定出切合实际的企业目标，进而不断调动组织的积极性。置，尤其是人力资源的能力配置的情况下，制定出切合实际的企业目标，进而不断调动组织的积极性。诺基亚的评价指标体系来自于财务总监办公室，有一组人对公司各个产业、单元和子公司的业绩进行衡量和评价，进而分解指标给各个团队的经理和员工。而这些诺基亚的评价指标体系来自于财务总监办公室，有一组人对公司各个产业、单元和子公司的业绩进行衡量和评价

49、，进而分解指标给各个团队的经理和员工。而这些业绩评价指标的确定是财务控制部门与具体的业务部门经过认真商讨后，在双方都认可的基础上形成的。双方商讨的基础是业务部门为完成预算目标而需要开展的业绩评价指标的确定是财务控制部门与具体的业务部门经过认真商讨后，在双方都认可的基础上形成的。双方商讨的基础是业务部门为完成预算目标而需要开展的工作的分解；业务需要有目标指导，而在预算目标指导下，预算完成了，自然业绩也就不错，体现了公司的统一性。但在实际工作中，还是有很多企业将预算与业工作的分解；业务需要有目标指导，而在预算目标指导下，预算完成了，自然业绩也就不错，体现了公司的统一性。但在实际工作中，还是有很多企

50、业将预算与业绩评价分开来的，虽然在意识上，这些企业也认可这些原则。但是，在实际运作过程中，客观行动就与之分离了，比如：有的公司是人事部门负责业绩考核，人事绩评价分开来的，虽然在意识上，这些企业也认可这些原则。但是，在实际运作过程中，客观行动就与之分离了，比如：有的公司是人事部门负责业绩考核，人事部门对预算并不像财务总监一样了如指掌，但是人事部门在平时工作过程中发现的一些问题，就被列到业绩评价的首位。这样，他们关注更多的不是预算结果的实部门对预算并不像财务总监一样了如指掌，但是人事部门在平时工作过程中发现的一些问题，就被列到业绩评价的首位。这样，他们关注更多的不是预算结果的实现，而是做工作的过程