医院岗位绩效管理.pptx
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1、1绩效管理落实到岗位是理论和实践的必然绩效管理落实到岗位是理论和实践的必然医院管理精细化的需要医院管理精细化的需要回归正确的医院绩效管理回归正确的医院绩效管理“岗位绩效管理岗位绩效管理”商榷商榷第1页/共49页2主题:医院岗位绩效管理的实践案例分享主题:医院岗位绩效管理的实践案例分享第2页/共49页3岗位绩效管理的理论认识岗位绩效管理的理论认识 落实到岗位是必然落实到岗位是必然 医院绩效管理的两大特征医院绩效管理的两大特征国外医院绩效评价的最新实践国外医院绩效评价的最新实践医院岗位绩效管理案例医院岗位绩效管理案例 案例一:以质量为核心的医院绩效管理案例一:以质量为核心的医院绩效管理 案例二:岗
2、位质量考核实践案例二:岗位质量考核实践提提 纲纲第3页/共49页4医院绩效管理中的一些现象医院绩效管理中的一些现象医院绩效管理部门的设置?医院绩效管理部门的设置?一年一度的填表活动一年一度的填表活动绩效工资方案的公式化绩效工资方案的公式化p工作量和收入依赖;工作量和收入依赖;p鞭打快牛,工作量的可比性;鞭打快牛,工作量的可比性;p风险如何测评?风险如何测评?质量考核只能扣分吗?质量考核只能扣分吗?第4页/共49页5绩效概念的争议绩效概念的争议绩效不是什么绩效不是什么 不是财务收益;不是财务收益;不仅是绩效分配;不仅是绩效分配;不是指标和数据的罗列;不是指标和数据的罗列;企业管理观念:企业管理观
3、念:绩效管理是人力资源管理的一部分。绩效管理是人力资源管理的一部分。医院绩效管理:医院绩效管理:范围更广范围更广第5页/共49页6企业管理对绩效的理解企业管理对绩效的理解w“绩效绩效”=“完成了任务完成了任务”w“绩效绩效”=“结果结果”或或“产出产出”w“绩效绩效”=“行为行为”w绩效绩效=结果结果+过程(行为)过程(行为)w绩效绩效=做了什么(实际收益)做了什么(实际收益)+能做能做什么(预期收益)什么(预期收益)第6页/共49页7绩效管理绩效管理绩效管理是指为了达到绩效管理是指为了达到组织目标组织目标,通过持续开放的,通过持续开放的沟通过程沟通过程,形成组织,形成组织目标所预期的利益和产
4、出,并推动组织和个人做出有利于目标达成的行目标所预期的利益和产出,并推动组织和个人做出有利于目标达成的行为。为。(激励)(激励)绩效管理强调系统整合,包括全方位绩效管理强调系统整合,包括全方位控制、监测、评估控制、监测、评估组织所有方面的组织所有方面的绩效。绩效。第7页/共49页8绩效管理是人力资源管理的核心部分绩效管理是人力资源管理的核心部分绩绩 效效 管管 理理工作分析工作分析工作评价工作评价工作说明工作说明与规范与规范工作目标工作目标员工培训员工培训与选拔与选拔薪酬设计薪酬设计与调整与调整职位变动职位变动与轮岗与轮岗员工职业员工职业生涯规划生涯规划第8页/共49页9绩效管理在组织战略实施
5、中的地位绩效管理在组织战略实施中的地位绩效管理是组织战略落地的载体。绩效管理是组织战略落地的载体。绩效管理是构建和强化企业文化的工具。绩效管理是构建和强化企业文化的工具。绩效管理是企业价值分配的基础。绩效管理是企业价值分配的基础。绩效管理是提升管理的有效手段。绩效管理是提升管理的有效手段。第9页/共49页10第10页/共49页11绩效管理的争论绩效管理的争论绩效考核专家两大定律:绩效考核专家两大定律:第一定律:每一个德高望重的支持绩效考评第一定律:每一个德高望重的支持绩效考评的专家对面,一定有一个同样德高望重的反的专家对面,一定有一个同样德高望重的反对绩效考评的专家。对绩效考评的专家。第二定律
6、:他们都是错的。第二定律:他们都是错的。第11页/共49页12目标管理与戴明管理的争论目标管理与戴明管理的争论大师间的激情碰撞:彼得大师间的激情碰撞:彼得.德鲁克和戴明德鲁克和戴明博士博士美国式管理和日本式管理美国式管理和日本式管理 戴明对目标管理的批评戴明对目标管理的批评:第12页/共49页13争论的焦点争论的焦点q能否合理设置目标?能否合理设置目标?q能否以是否完成目标作为评价绩效和发奖金的依据?能否以是否完成目标作为评价绩效和发奖金的依据?第13页/共49页14绩效管理走向何方绩效管理走向何方管理不在于知,而在于行。(德鲁克)管理不在于知,而在于行。(德鲁克)管理,归根到底,是一门实践。
7、超越对错,实践管理,归根到底,是一门实践。超越对错,实践出真知。出真知。第14页/共49页15常见企业绩效管理失败的主要原因常见企业绩效管理失败的主要原因第15页/共49页16绩效管理有关理论绩效管理有关理论w绩效的来源及影响因素绩效的来源及影响因素w绩效管理与绩效评估绩效管理与绩效评估第16页/共49页17组织绩效来源组织绩效来源第17页/共49页18对四种类型员工的研究类型1:梦幻型员工类型2:成长型员工类型3:后进员工类型4:不改进就离开的员工第18页/共49页19员工个人绩效来源员工个人绩效来源员工自身的能力与素质员工自身的能力与素质员工工作的努力程度员工工作的努力程度工作的条件和环境
8、工作的条件和环境员工的工作目标与期望员工的工作目标与期望波特劳勒激励模型波特劳勒激励模型第19页/共49页20创造高绩效五项准则准则一:准则二:准则三:准则四:准则五:第20页/共49页21常见的绩效管理工具常见的绩效管理工具u职能职责与能力体系职能职责与能力体系u计划任务模式计划任务模式u目标管理(目标管理(MBO)u关键绩效指标体系(关键绩效指标体系(KPI)u平衡计分卡(平衡计分卡(BSC)第21页/共49页22绩效管理工作流程图(四个环节)绩效管理工作流程图(四个环节)组织目标分解组织目标分解绩效计划:活动:与员工一起确定活动:与员工一起确定绩效目标,行动计划。绩效目标,行动计划。时间
9、:新绩效期间开始时间:新绩效期间开始绩效评估:活动:评估员工的绩效。活动:评估员工的绩效。时间:绩效间隔期间时间:绩效间隔期间绩效实施与管理:活动:观察、记录和总结绩活动:观察、记录和总结绩效,反馈、探讨、指导。效,反馈、探讨、指导。时间:整个绩效期间时间:整个绩效期间绩效反馈面谈:活动:主管就评估的结活动:主管就评估的结果与员工讨论。果与员工讨论。时间:绩效期间结束时时间:绩效期间结束时绩效管理循环绩效管理循环评估结果适用:员工发展计划、人事变动员工发展计划、人事变动薪酬调整、奖金发放、培训薪酬调整、奖金发放、培训第22页/共49页23依据考核标准分类依据考核标准分类绝对标准绝对标准绝对评价
10、绝对评价(绝对考核)人与工作比较 量表法(人与客观标准相比较)目标管理法(人与目标相比较)相对标准相对标准相对评价相对评价(相对考核)人与人比较描述法描述法第23页/共49页24绩效考核的具体方法绩效考核的具体方法比较法:比较法:排序法;配对比较法;强制分配法排序法;配对比较法;强制分配法量表法:量表法:图尺度量表法;图尺度量表法;行为锚定量表法;行为锚定量表法;目标管理法;目标管理法;描述法:描述法:关键事件法。关键事件法。第24页/共49页25绩效考核结果的应用绩效考核结果的应用第25页/共49页26绩效管理现状与未来绩效管理现状与未来绩效主义毁了索尼绩效主义毁了索尼“激情集团激情集团”消
11、失了消失了 “挑战精神挑战精神”消失了消失了 团队精神消失了团队精神消失了 创新先锋沦为落伍者创新先锋沦为落伍者 第26页/共49页27绩效管理现状与未来绩效管理现状与未来绩效管理:从鸡肋到美味绩效管理:从鸡肋到美味(来源:来源:21世纪商业评论世纪商业评论)他们出现的问题同绩效主义并没有必然的因果联系。他们出现的问题同绩效主义并没有必然的因果联系。恰恰恰恰相反,绩效管理对组织的贡献显而易见。相反,绩效管理对组织的贡献显而易见。绩效管理是链式投资,是提高绩效水平的一项高回报的投绩效管理是链式投资,是提高绩效水平的一项高回报的投资。对组织、管理者、个人都有着明显的好处,起到资。对组织、管理者、个
12、人都有着明显的好处,起到“三三赢赢”的效果。的效果。以目标和标准评价法为考核评价以目标和标准评价法为考核评价 把工资和绩效酬金分开把工资和绩效酬金分开 先诊断系统再诊断个人先诊断系统再诊断个人 第27页/共49页28绩效管理现状与未来绩效管理现状与未来“非常准确地衡量员工的非常准确地衡量员工的贡献贡献”是绩效考核的另一是绩效考核的另一完美误区,完美误区,本身就是一个极限,只能无限接近,但永本身就是一个极限,只能无限接近,但永远不可能达到。远不可能达到。海森堡不确定性原理绩效测评追求的目标:绩效考核体系的复杂度就是体现在如何量化评估员工的绩效考核体系的复杂度就是体现在如何量化评估员工的工作绩效?
13、工作绩效?如何准确识别员工实际工作绩效和预定目标的差距?如何准确识别员工实际工作绩效和预定目标的差距?如何准确衡量两个员工之间工作绩效的所存在的差距?如何准确衡量两个员工之间工作绩效的所存在的差距?第28页/共49页29绩效管理现状与未来绩效管理现状与未来 战略性绩效管理战略性绩效管理经过近二十年来的培育,大多数企业认识到绩效管经过近二十年来的培育,大多数企业认识到绩效管理对于企业发展的重要性,企业家们现在也认识到绩效理对于企业发展的重要性,企业家们现在也认识到绩效管理是战略管理的一个非常重要的有机组成部分,因而管理是战略管理的一个非常重要的有机组成部分,因而企业已经把绩效管理提升了战略的高度
14、。战略性绩效管企业已经把绩效管理提升了战略的高度。战略性绩效管理有助于企业不断改善和提高企业的绩效,实施企业的理有助于企业不断改善和提高企业的绩效,实施企业的战略规划与经营目标,是企业能否战略规划与经营目标,是企业能否从平庸到优秀和卓越从平庸到优秀和卓越跨越的分水岭。跨越的分水岭。第29页/共49页30绩效管理现状与未来绩效管理现状与未来 阶段性绩效管理阶段性绩效管理企业经济形态在一生中主要呈现出五种形式,即创企业经济形态在一生中主要呈现出五种形式,即创业期、成长期、成熟期、衰退期与振兴期。不同的发展业期、成长期、成熟期、衰退期与振兴期。不同的发展阶段,企业对绩效考核的需求不同,考核的重点和方
15、法阶段,企业对绩效考核的需求不同,考核的重点和方法一定不能一样,如在创业期强调个人绩效并没有问题,一定不能一样,如在创业期强调个人绩效并没有问题,而一旦到了成熟期,企业的考核还如此而一旦到了成熟期,企业的考核还如此“一丝不苟一丝不苟”地地一板一眼地按照教科书的做法来推行,就很可能不利于一板一眼地按照教科书的做法来推行,就很可能不利于企业转型和发现新领域,麻烦肯定一如索尼。企业转型和发现新领域,麻烦肯定一如索尼。第30页/共49页31企业发展周期对考核模式选择的影响企业发展周期对考核模式选择的影响主要考核模式主要考核模式主要考核模式主要考核模式备备备备 注注注注导入期导入期导入期导入期职能职责与
16、能力体系、职能职责与能力体系、职能职责与能力体系、职能职责与能力体系、MBOMBO战略不明朗,管理尚未成熟,战略不明朗,管理尚未成熟,战略不明朗,管理尚未成熟,战略不明朗,管理尚未成熟,注重稳健注重稳健注重稳健注重稳健成长期成长期成长期成长期职能职责与能力体系、职能职责与能力体系、职能职责与能力体系、职能职责与能力体系、KPIKPI、MBOMBO、BSCBSC战略逐步明确,管理日益规战略逐步明确,管理日益规战略逐步明确,管理日益规战略逐步明确,管理日益规范,注重发展范,注重发展范,注重发展范,注重发展成熟期成熟期成熟期成熟期BSCBSC、KPIKPI、MBOMBO战略明确,管理规范,发展战略明
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