沟通客体策略课件54283.pptx

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1、第二章第二章 沟通客体策略沟通客体策略主讲 卢光莉n案例分析n拉郎配、电信公司账单事件。n只有从使客体感兴趣和能够给其带来利益的话题进行沟通，才能使沟通进行下去，达到沟通的目标。一、以客体为导向的沟通的重要意义一、以客体为导向的沟通的重要意义n以客体为导向沟通的含义n以客体为导向的沟通与以主体为导向的沟通的区别（一）以客体为导向沟通的含义（一）以客体为导向沟通的含义n指在沟通的全过程中，沟通目标、策略、形式都必须以客体为导向,它是在分析了沟通客体的背景、兴趣、偏好、态度和目的的基础上，确定相应的沟通策略与沟通客体进行有效地沟通。n与主体为导向的沟通的根本区别，考虑的不是“我”而是“他”案例五：

2、切合实际的福利待遇案例五：切合实际的福利待遇n许多善意的老板都以为给予员工慷慨的福利待遇就能增加企业的凝聚力，结果却发现员工变动率丝毫没有下降。罗恩卡多斯在经营他的位于波士顿地区的第一个美食连锁公司的时候就发现了这一问题。那时尽管他给予计时工医疗和人寿保险、带薪度假、病假工资等福利待遇，但是员工变动率平均每年竟高达300%。对于零售部门来说，这种情况虽然不足为奇，可是却让他感到很不是滋味。n正因如此，当他于两年前在马萨诸塞州海恩尼斯附近的巴恩斯特布开办的第二个食杂公司的时候，他尝试着采取了另外一种办法。除了保留原来给予员工的八折优惠购物待遇以外，他不再向员工提供其他福利待遇，而是增加起点工资，

3、每隔3个月就对所有员工的表现进行一次评审，对表现好的不仅提出表扬，还给予提升工资。他还让员工们有机会“适度地”加班工作以便多挣点钱。结果是，员工变动率大幅度地下降，而且员工们都感到很满意。n卡多斯说：“我不再给予员工我认为他们想要的东西，而是给予他们真正想要的东西，即在周末能得到数额更大的工资支票，这才是最为实际的。”以客体为导向的沟通强调了两个要点：以客体为导向的沟通强调了两个要点：1、在与对象沟通之前，要尽可能多的收集关于沟通对象的详实的资料，以充分了解沟通对象。（1）关于沟通对象现状的背景资料。如家庭情况、收入结构、技能特长、地位、文化背景等，收集此类资料使我们能够把握沟通对象所处的环境

4、；（2）影响沟通对象思维方式的因素资料。如心理特征、个性、个体气质、以往的决策模式等。2、通过对上述两类资料的分析，我们能够模拟沟通对象的思维方式，并思考沟通对象在其所处的环境中所面临的问题及其态度、反应等，据此来预先设计相应的对策。H公司是一家成长性的集团公司。最近，集团准备投资建材行业，决定先建一座水泥厂，两家公司A、B得此消息后，找到H公司表明欲承揽此项目。A：我们公司有雄厚的技术实力并且做过几项类似的项目，积累了丰富的经验。因此我们公司有能力提供一条龙服务，派专家负责选择场址、设计工厂、招聘建筑工程队、调集材料和设备，最后交给贵单位一个建好的工厂。H：这太好了，我公司是一个集团公司，在

5、建筑行业是个新手。B：我们公司也可以提供一条龙服务，另外，我们知道贵公司在建材行业是后来者，而在这个竞争激烈的行业要想站稳脚并不容易。经过我们公司做工作，市里正准备建的花园的投资商已经同意在该花园的二期工程中使用贵单位新建水泥厂生产的水泥，另外，我们通过市场调查发现水泥在某国有很大的需求，我们已经联系了一家外贸公司可以为贵公司出口水泥。H：太好了，建厂的事情就麻烦你们了，希望以后还能够长期合作。（二）客体导向沟通与主体导向沟通的区别（二）客体导向沟通与主体导向沟通的区别客体导向沟通与主体导向沟通的区别客体导向沟通与主体导向沟通的区别思维源沟通风格策略运用信息传递模式主体导向主体不考虑客体情况，

6、根据主观经验组织沟通内容很少运用策略，因为他们认为不必要单向传递客体导向客体根据客体情况，换位思考，策略性的设计沟通内容注重策略和技巧的运用，尤其注重对客体的心理分析双向传递及互动沟通（三）以客体为导向的沟通的重要意义（三）以客体为导向的沟通的重要意义（1）有效沟通的基础n分歧产生的原因：信息不对称，双方认知差距（2）为思考创造性的沟通策略提供了更为广阔的空间.n沟通技巧无定势可循，要靠在领悟了一些沟通原理的基础之上，自己根据具体情况，去思考、去制定一些创造性的策略。（3）使沟通更具效率 二、沟通客体的特点分析二、沟通客体的特点分析n他们是谁？n他们了解什么？n他们感觉如何？（一）他们是谁？（

7、一）他们是谁？n初始客体：n主要客体n次要客体n守门人n意见领袖n关键决策者1 1、初始客体、初始客体n最先接收到信息的人，这些信息就是这些初始客体要求你提供的n可能与信息传递的主要客体没有直接关系，对信息内容也没有多少发言权，但对信息进一步的准确传递有决定性作用2 2、主要客体或直接客体、主要客体或直接客体n直接从沟通主体那里得到口头或书面信息的人或团体n他们可以决定是否接受你的建议，是否按照你的提议行动，各种信息只有传递给主要客体才有可能达到预期目的n包括决策者及其他你需要获取他们的支持来实施计划的人3 3、次要客体（或间接客体）、次要客体（或间接客体）n间接获得信息，或通过道听途说，或受

8、到信息波及的人或团体n可能会对你的提议发表意见，或在你的提议得到批准后负责具体实施n包括将受到你的计划影响及长期以来可能对决策者有一定影响的人4 4、守门人、守门人n主体与最终客体之间的“桥梁受众”n有权阻止信息传递给其他对象或主要客体。在客体中是否存在“守门人”必须通过此人来传达信息？若存在，他（她）是否会以某些理由而改变或封锁信息？n包括你的上司，让你起草文件的人，或来自企业外部5 5、意见领袖、意见领袖n客体中具有强大影响力的、非正式的人或团体，一般是在某些非正式组织中具有较高威信、强大的影响力的人，但其在正式组织中未必具有较高的职位n可能没有权力组织信息传递，但可能因为拥有政治、社会地

9、位和经济实力，而对你的信息传递产生巨大的影响6 6、关键决策者、关键决策者n最后且可能是最重要的、可以影响整个沟通结果的决定性的人或组织n若存在关键决策者，则应依据他们的标准调整信息内容刘宇是一家食品公司销售一公司的经理。前几天，公司销售部经理升任公司营销副总，于是销售部经理的位子出现了空缺，公司决策层决定在公司内部发榜招贤。考虑再三，刘宇认为自己有能力做好销售经理的工作，决定提出申请。于是，他开始准备沟通事宜。他认为，沟通的主要对象应该是前任销售经理，因为他对销售部下属三个公司的情况都非常清楚，而且由于他升任副总，因此，他的意见对总经理的影响非常大。次要客体是公司销售部的员工，他们的意见对总

10、经理也会有一定的参考作用。其他次要客体还包括公司总经理和其他副总，让他们更多地了解自己也是必要的。最后的决定权在总经理手里，因此总经理也是守门人。启示：启示：n从该案例中可看出，在进行以客体为导向的沟通时首先要解决的问题就是确定沟通对象，列出可能对你的建议有影响或受其影响的每一个有意义的听众，即他们是谁？思 考n假如你是一家广告公司的财务经理助理。你的老板让你起草一份关于客户新推出的一个产品的市场营销策划书。为了成功起草这份报告，你如何考虑该报告的受众？7、怎样了解你的受众、怎样了解你的受众分析方式：n客观分析方法n主管分析方法分析内容：n个体分析：教育层次、专业培训、年龄、性别以及兴趣、爱好

11、，意见、喜好、期望和态度等 社会角色语气和风格 沟通角色时间、经理设计n整体分析：个性：群体特征、立场、共同规范、传统、价值观等（二）他们了解什么？（二）他们了解什么？n客体对背景资料的了解情况n客体对新信息的需求n客体的期望和偏好是什么1 1、客体对背景资料了解情况、客体对背景资料了解情况n需求高：要准确定义相关的术语与行话，将新的信息与客体已掌握的信息结合在一起，并拟出非常清晰的结构n需求低：不需要浪费时间在背景资料介绍和专门术语定义上，沟通重点应放在客体感兴趣的内容上n需求不一致：客体对新信息的需求不一致时，利用简单回顾之类的开场白重温背景或将其列入单独的附录或注解之中2 2、客体对新信

12、息的需求、客体对新信息的需求 分析对于沟通的主体，客体需要了解什么新的信息？他们还需要多少细节和例证？n需求高：应提供足够的例证、统计资料、数据及其他材料？n需求低：应该从客体需要多少信息出发，而不是取决于主体能够提供多少信息n需求不一致：可将更多的细节材料列入单独的附录或注解中3 3、客体的期望和偏好是什么、客体的期望和偏好是什么n风格偏好：客体在文化、组织及个人的风格上是否有偏好（如正式或非正式、直接或委婉、互动性或非互动性的交流方式）？n渠道偏好：客体在沟通渠道的选择上是否有偏好（如书面文件或电子文件、小组讨论或个人交谈、口头或笔头）？n客体对文件或报告的标准长度和格式是否有偏好？（三）

13、他们感觉如何（三）他们感觉如何n客体对你的信息感兴趣的程度和态度如何n你所要求的行动对客体是否容易做到（1）兴趣较高n直奔主题，不必多花时间以引导客体的兴趣n沟通者必须构筑完善的逻辑论证n客体的意见要经过长期不懈的努力才能得以改变，但只要一旦说服，比起兴趣较低的客体，他们的意见保持会更为持久1 1、客体对你的信息感兴趣的程度和态度如何、客体对你的信息感兴趣的程度和态度如何（2 2）兴趣较低）兴趣较低n征询策略或共同参与沟通，要求客体加入讨论，从而分享控制权，以得到他们的支持并使信息尽可能明了n避免冗长的文件或琐碎的信息n应及时对客体的意见变更作出反应（3 3）赞成）赞成n只需强调信息中的利益部

14、分以增强他们的信念，从而稳住客体中的赞成者（4 4）中立）中立n只需强调信息中的利益部分，从而说服持中立态度的客体，希望他们加入赞成者的队伍（5 5）反对）反对n将要求限制到可能范围内最小的程度，并对预期的反对意见作出回应n列出反对意见并加以驳斥n先列出客体可能同意的几个观点n首先令他们同意问题确实存在，然后解决该问题2 2、你所要求的行动对客体是否容易做到、你所要求的行动对客体是否容易做到n比较难做到：一定要强化你所希望的行动对客体的利益和信念n很难做到：将行动细分为极小的要求将行动细分为极小的要求将行动细分为极小的要求将行动细分为极小的要求尽可能简化步骤尽可能简化步骤尽可能简化步骤尽可能简

15、化步骤提供可供遵循的检查清单提供可供遵循的检查清单提供可供遵循的检查清单提供可供遵循的检查清单n具体的、困难的目标比笼统的目标“尽最大努力”效果更好一公司老总A打算与部门经理B做一次沟通把一个很重要的任务交给B去完成，在沟通之前，老总已经认识到要完成这个任务是比较困难的。下面就是老总与部门经理B的一次对话。让我们看看老总是如何强化他对B的行动的信念以及此次行动将给B带来利益的：A：“小B啊，你也了解，我们公司的战略重点已经转移到了中部市场，这个项目可是我们公司进入中部市场的第一步，关系到公司的品牌和形象的建立，可是非常重要的啊!”B：“老总，您说的我都很清楚。”A：“就因为这个项目非常重要，我

16、已经决定将此项目交由你来负责。”B：“老总，我很感谢您的赏识，但我怕不能胜任。”A：“我了解这个项目实施起来还有很多困难，但我认为你是最佳人选，同时公司会全力配合你的工作。另外，你想想，公司的战略重点已经转移到中部了，这个项目交给你负责，对于你个人来说，无论是在能力锻炼还是发展空间上，都是一个难得机遇啊!”小张：狄经理，您好!我是小张，上次和您在广交会上见过的，那次和您提到的关于买保险的事情，您考虑得怎么样？要不，有时间我过来和您谈谈？狄经理：忙，没时间考虑这个。小张：忙是好事呀!这年头竞争这么激烈，闭着眼都想忙的人太多了。您这么整天忙碌，一定是个非常成功的人。不过，忙人比其他人出险率更高，生

17、意越大越会与交通工具打交道，而这些普通的交通工具都有相当的危险呀!而且，我知道很多如您一样的成功人士，心理上越来越重事业轻家庭，忙得无暇关爱孩子、妻子，您不觉得一旦自己有个闪失，更对不起娇妻爱子？说起忙不过是多赚钱罢了，但这些钱可曾属于您自己？每天忙着生意、应酬，饮食也不注意，可能会让疾病缠身。一旦岂不是白忙了？如果我可以占用您几分钟时间把投保手续办好，您岂不是轻装上阵？别再为医院积攒医药费了，您说呢？狄经理：哦，这样吧，改天我们约个时间再谈谈。三、激发沟通客体的兴趣三、激发沟通客体的兴趣在分析了客体的所知和所感基础之上，要进行有效的沟通，必须最大程度地激发客体的兴趣，解决“什么能打动他们”的

18、问题。对于特定的客体，要达到沟通的最佳效果，应掌握客体的所知所感，从而选择相应的一项或几项激励技巧。n通过明确的利益来激发客体n通过可信度激发客体n通过信息结构激发客体生理的需要生理的需要安全的需要安全的需要自我实现的需要自我实现的需要受人尊敬的需要受人尊敬的需要感情的需要感情的需要（人际关系学说）（人际关系学说）复杂人假设复杂人假设（权变管理理论（权变管理理论）以工作的合理安排以工作的合理安排满足其需求满足其需求以社会承认以社会承认满足其需求满足其需求以金钱以金钱满足其需求满足其需求经济人假设经济人假设（X X理论）理论）社会人假设社会人假设（参与管理理论（参与管理理论）自我实现人假设自我实

19、现人假设（Y Y理论）理论）（一）通过明确的利益激发客体（一）通过明确的利益激发客体如何传递恰当信息给客体以利益如何传递恰当信息给客体以利益n不同的客体有不同的需求，只有寻找针对客体的具体需求，找准客体的利益需求点，才可能传递恰当的信息给客体以利益，从而最大化激发客体兴趣n只有把特色同客体的利益相结合，提供必要的细节，才能最大程度上打动客体、激发客体的兴趣和欲望表表 提供不同就餐者的产品性能提供不同就餐者的产品性能人群特色在外打工族快餐式中饭；适合同事聚会、客户洽谈的轻松场所孩子尚小的家长 高坐椅，儿童餐，等着上菜时供孩子们嬉戏的娱乐设施常外出吃饭的人 富于变化的食品和装饰囊中羞涩者经济食品，

20、不用付小费（或快餐点）特殊要求低糖食品、低热食品、素食、清真食品以外出用餐作为晚间消遣的人音乐伴奏，歌舞表演，优雅环境，餐后观看表演的定座服务，这样看完表演后仍可就餐的晚间服务可信度：是你被沟通者信赖的程度。没有可信度的沟通是无效的。“狼来了！”还是要被狼吃掉。提高可信度的几个因素：良好而诚实的意愿、身份地位、专业知识、外在形象、共同的价值观初始可信度与后续可信度（二）通过可信度激发客体（二）通过可信度激发客体可信度技巧类别关键点“共同价值观”的可信度构筑与客体的“共同出发点”良好意愿可信度运用“互惠”技巧或“侃价”技巧地位可信度运用恐吓和惩罚技巧表表表表 可信度激发客体技巧可信度激发客体技巧

21、可信度激发客体技巧可信度激发客体技巧1 1、通过开场白激发客体、通过开场白激发客体n开始就吸引客体的注意力和兴趣n一开始就列举能激发客体兴趣的利益问题n采用“提出问题解决问题”的结构模式n当客体因话题与客体之间的关系不明而兴趣低落时，应先讨论并明确话题和客体之间的关系，唤起客体的兴趣（三）通过信息结构激发客体（三）通过信息结构激发客体2 2、通过内容的主题激发、通过内容的主题激发n“灌输”技巧：通过先列举系列反对意见并立即加以驳斥，或直接向客体“灌输”自己对可能引起的反对意见的不予认可；通常在对方对你的意见不感兴趣甚至持反对意见的场合下使用n“循序渐进”技巧：将行动细分为可能的最小要求逐步的去

22、实现，以降低实现的难度，而当行动结束，行动的预期目的也会达到n“开门见山”技巧：先提出一个过分的且极可能遭到拒绝的要求，然后再提出较适度的要求，因而后者就更有可能接受n“双向”技巧：将客体可能提出的反对意见和自己注重的观点加以比较阐述，要表现中立与合情合理3 3、通过信息结尾安排激发、通过信息结尾安排激发n简化客体对沟通目标的实现步骤，忽略过程和细节，强化结果，以此激发客体的兴趣n列出便于填写的问题表或易于遵循的检查清单或列出下一步骤或下一行动的具体内容四、沟通客体类型分析与策略选择四、沟通客体类型分析与策略选择划分标准沟通对象类型心理需求成就需要型、交往需要型、权力需要型个性特征内向型、外向

23、型信息处理方式思考型、感觉型、直觉型、知觉型个体气质分析型、规则型、实干型、同情型管理风格创新型、官僚型、整合型、实干型表表表表 沟通对象的分类沟通对象的分类沟通对象的分类沟通对象的分类46受众类型分析方法（受众类型分析方法（1）：心理需求分析）：心理需求分析1、成就需要型：（1）行为特点：追求卓越、实现目标、争取成功；追求的是个人成就而不是成功的报酬本身；有一种使事情做得更好或更有效率的欲望；喜欢更具有个人责任、能够获得工作反馈和适度的冒险性的环境。（2）沟通策略：对这类沟通对象进行沟通时，应给予大量的反馈信息，对其表示肯定的态度，以激发其行为的创造性。472、交往需要型（1）行为特点：寻求

24、友爱，喜欢合作性的而非竞争性的环境；渴望有高度相互理解的关系；注重情感；喜欢和谐、轻松、有收获的工作氛围。（2）沟通策略：与这类沟通对象进行沟通时，应以朋友的姿态和口气与之交流，坚持平等相待的原则。尽可能地避免工作中严肃、紧张的气氛，应努力创造一种和谐、轻松的工作氛围，使沟通对象可以感受到工作乐趣，继以提高工作绩效。483、权利需要型：（1）行为特点：关心威望和获得对其他人的影响力；喜欢承担责任，工作负责；喜欢处于竞争性和重视地位的环境。（2）沟通策略：应采用咨询建议的方式，对其工作职责表示肯定。对其影响力表示兴趣 491、内向型：（1）行为特点：喜欢想，先思考再发言，不太善于即兴的口头表达；

25、情绪比较稳定、平和，做事比较有责任感，可靠性、持久性较强。（2）沟通策略：尽可能的给予其时间或使用备忘录，给予思考的时间，给出你的建议并让其考虑后再作回应。受众类型分析方法（受众类型分析方法（2）：个性特征分析）：个性特征分析502、外向型：（1）行为特点：好说，不好写，善于交际，善于言谈；富于幻想、聪慧，对周围的事物敏感；有武断自信的倾向。（2）沟通策略：可选择在非正式场合口头表达自己的观点。他们善于交际和言谈，可试着与之交流，并适当地注意场合的选择，因为他们对周围的一切很敏感。511、思考型：（1）行为特点：思路非常清晰，富有逻辑思考；善于分析和领会事物的本质；善于运用事实和数据来做系统的

26、分析和研究。（2）沟通策略：应以咨询的态度为其提供帮助你的机会。他们通常是有主见的人，思路清晰、逻辑严密，应以谦虚的态度与其沟通。同时，由于他们重事实和数据，应给予他们充分的信息，并客观公正、始终如一地对待事物。受众类型分析方法（受众类型分析方法（3）：信息处理风格分析）：信息处理风格分析522、感觉型（1）行为特点：基于他们个人的价值观和判断能力来对待事物；性格开朗、善交际，能与人友好相处，在团队中善于处于公共关系、商谈事情、做出决策。（2）沟通策略：明确表达你的价值观，使其了解你，并在一定程度上达成共识。同时，在信息组织上突出你的支持与合作意愿，不应让其有受威胁、受强迫的感觉。533、直觉

27、型（1）行为特点：具有丰富的想像力，能够提供具有创造性的想法；凭直觉、预感和可能性做事；善于做长期的计划，进行创造性的写作和产生思想。（2）沟通策略：应充分利用和发挥其想象力。由于他们通常会有一些突发的灵感，而又十分坚持自己的想法和做法，因此不要轻易给其答案，也不要轻易否定他的观点。与此同时，要告知你的想法、观察和目的，以便利用他们的创造性思维帮助你达到目的。544、知觉型（1）行为特点：实事求是，精力充沛、富有实践，而不善于言辞；处理问题当机立断，善于发起一 个活动、签订协议、调解纠纷、将理想转化为行动。（2）沟通策略：不要对事物添加过多的细节和想象的成分。在与其交流时要尽量清晰、抓住要点，

28、使其更有效地运用其足够的工作能力处理事务。55受众类型分析方法（受众类型分析方法（4）：个体气质差异）：个体气质差异1、分析型：（1）行为特点：善于推理、逻辑思维；对待事物严肃认真，不断战胜自我；常常为了工作置婚姻于不顾。（2）沟通策略：与这类对象进行沟通时，只需告诉他你想要的，并给予他机会和评价标准。不要提供太多细节、常规行动以免影响到他。562、规则型（1）行为特点：信守信用、认真、忠诚、负责任，稳重、谨慎、实际；善于做具体的工作，在有计划和有组织的条件下工作效果最好。不善于创新，主动性也不强。（2）沟通策略：要告诉他们行为的规则、组织形式等，让他们按规则和标准做事。在适当或者需要的时候，

29、提供详细的任务清单以保证沟通对象明确工作任务和要求，从而在一定程度上提高工作的效率。事情发生变化时要耐心详细的加以解释，预防其抵制573、实干型（1）行为特点：富于实践，适应性强，善于调解纷争；开朗、宽容、灵活处理变化。善于做技术性、循序渐进的工作。（2）沟通策略：应给予他们循序渐进的训练，帮助其进行自我调节。同时，由于他们对变化多样的工作的适应能力很强，应给予他们大量的自由，使得工作多样化，更要注意帮助他们提高工作技巧。584、同情型（1）行为特点：善于帮助、支持和鼓励他人；性情温和，有灵性，善于交流。善于创造和谐的工作环境。（2）沟通策略：使其认识到他们的重要性，赞赏他们的贡献，使他们有被

30、重视的感觉。同时，应注意给予他们充分的自治权和学习的机会，从而创造出相互交流、鼓励、气氛融洽和谐的工作环境。59五、五、客体分析专题：与下属沟通客体分析专题：与下属沟通1、与下属沟通的障碍（1）对下级沟通的不重视：（2）上下级之间信息不对称：信息封锁（上级不愿意向下级传递信息、信息就是权力，封锁了信息就等于控制了自己的地位、客观上不应该把信息传递给下属）信息失真（沟通渠道多层次性、双方立场、价值观、经历以及地位、及沟通媒介受到干扰等（3）对具体沟通方式方法的不恰当：向下属传达指令的方式有问题；管理人员对下属赞扬方式的不恰当；没有有效地运用批评艺术。602、与下属沟通策略、与下属沟通策略策略1：

31、根据能力意愿特征选择策略高能力、低意愿高能力、低意愿给予充分鼓励、职业生涯规划关注其工作结果和过程高能力、高意愿高能力、高意愿过多指导或干涉充分授权低能力、低意愿低能力、低意愿规定其具体工作任务明确奖惩机制低能力、高意愿低能力、高意愿关注其工作的全过程多给予指导意愿 能力 策略策略2 2：主动有效地与员工进行沟通：主动有效地与员工进行沟通1、主动沟通原因：管理者是组织政策、信息的发送者；实现沟通的激励效果，满足员工自我实现需求；上下级沟通比较容易受障碍和干扰。2、主动沟通要注意了解员工需求进而满足之62【案例】【案例】n终于到了年终，小王兴冲冲来到会计部经理宁静的办公室问道：“宁经理，你说过只

32、要我们部将今年的年终报表做好就可以加5%工资，是吧？”n“我是说过，小王，可是”宁经理说道：“可是你知道公司有自己的一套关于薪金、晋升的规定和程序，并不是我可以随意更改的事，嗯，我向总部申请看吧。”n“啊？宁经理，我们部的员工都是在你这多听话的鼓动下才加班加点完成工作的呀，小李还带病坚持工作呢，现在这个结果让我怎么跟他们说呢”n“好吧，别不高兴，我一定会去向总部提出申请，表彰你们的辛苦工作的，一定会的，我保证。”n但是，小王还是带着失望的表情离开了宁经理的办公室。策略策略3 3 运用赞扬和批评技巧运用赞扬和批评技巧 赞扬技巧：赞扬的态度要真诚；赞扬的内容要具体；注意赞扬的场合；适当运用间接赞美

33、的技巧 批评技巧及注意点：以真诚的赞美做开头 要尊重客观事实 指责时不要伤害部下的自尊与自信 友好的结束批评 选择适当的场所给人一个好名声，让他们去达到它 3 3、与下属沟通技能：下行面谈计划、与下属沟通技能：下行面谈计划（1）管理沟通要求双向性，即双方互有反馈。而下行面谈计划适应了这一需求。（2）下行面谈计划用于针对管理者与下属之间定期的、一对一的会面。（3）步骤：角色协商。阐明管理者对下属的期望、责任以及评价标准等。角色协商的目的在于使双方都明白对方对他的要求。一对一面谈。表表 下行面谈计划特征下行面谈计划特征 面谈为定期的、私人性质的面谈的主要目的是帮助个人发展、搞好人际关系、提高组织业

34、绩，是问题导向的管理者和下属共同准备会议议程有充裕的时间进行交流用于共同问题的解决，导致工作成就和人际关系不断提高面谈的第一条款为，对前一次面谈行动条款的执行进行检查面谈的主要议程包括：管理问题与组织问题；组织价值与前景信息共享 关注良性的人际关系关注下属发展与提高的障碍 关注管理技能培训关注下属国人需要 对工作表现的反馈私人问题与关注点解决问题同时会受到嘉奖小结本次面谈的行动条款六、客体分析专题：与上司沟通策略六、客体分析专题：与上司沟通策略n策：要能够有效地识别领导的管理风格整合型（I）实干型（I）官僚型（I）创新型（I）整合非结构化的过程结构化的慢速度快优先级局部的注意力全局的结果1 1

35、、创新型上司的特征、创新型上司的特征在沟通过程中，性格比较外露，反对意见时行于声色，即使赞成也表现出来。是往往意味着“也许”，“不”则是明确的“不”从处事风格看，具有全局眼光，动作速度快并在过程中保持着非结构化的风格。急性子，总是先从自己出发开始考虑，关注的是“如何告诉对方我为什么这么做”，而不是“他会怎么想”。有很强的感觉力，是发散式或跳跃式思维，一直都在想新点子，关注发现机会而不是解决问题不喜欢约定时间或时间观念与众不同有一次，某老师把他的学生叫到办公室里，他对学生说：“你最近安排一次到B厂去作个调查。我的意思是，搞研究的人必须经常下到实践中掌握第一手材料，不了解实际，怎么做研究呢?”学生

36、听了之后，马上答道；“好的，那么我先与这个单位联系一 下，安排好时间。”于是，这位学生就开始与对方联系，安排包括住宿、交通、时间进度、调查问题等在内的具体任务。一个星期后，学生找到了他的老师：“老师，我准备明天到B厂去调研，不知您是否还需要安排其他 同学一起去?”这位老师听了，大怒：“谁叫你现在下工厂去。现在你会静下心来好好看看各方面的资料，要大量阅读国内外的研究文献，认真扎实 地打好专业理论基础，只有这样，下去调查才有收获，才能在现场调查中发现并解决问题。”这位学生目瞪口呆惴惴不安地咕浓一句；“是您说要我去工厂的”。于是，他不知下文如何处置。“我只是说搞理论研究的人要到现场中去了解实际，提醒

37、你要注意思考、学习和研究方法。”【案例】【案例】与创新型上司沟通的策略与创新型上司沟通的策略让其参与到问题中来，不要带着最后的答案去见他们，而应该让他感觉到“问题还处在未决状态”在信息的组织上采用“非肯定模式”，如“我建议”、“我一直都在想”、“您怎么认为的？”“我是这样想的，不知道行不行？”上司的思维较快，较注重结果，工作效率较高。故作为下属，要全面地掌握信息和资料，培养自己敏捷的反应能力，从而提高处理事务的能力2 2、官僚型上司的特征、官僚型上司的特征比较关注事务处理的过程和细节，处理事务的速度较慢，并且体现着结构化的风格在决策过程中非常谨慎，常说：“你的想法不错，但能否实施、如何实施，还

38、有待我们研究研究。”制定决策比较慢，瞻前顾后，反应也较慢回答“是”往往是“是”，意味着他们已经下了决心；回答“不”的时候，却往往是“也许”与官僚型上司沟通的策略与官僚型上司沟通的策略“慢工出细活”，又比较关注过程与细节，记住方法比内容更为重要使自己的风格适应他的风格，即要十分注重形式。如跟他有事情想商量，要打电话预约，同时沟通速度要慢一点，控制自己的情绪如果你是创新型的人，要注意仔细思考自己的观点，成熟后再告诉他会比较好3 3、整合型上司的特征、整合型上司的特征处事灵活，没有结构化程式的限制，能够根据不同的情形采取相应的沟通方式。对人的感觉比较敏感，但对于现实的需求或结果并不敏感。他一般不会说

39、“是”或“不”，除非迫于压力不得已。注重沟通的过程，全局观念强。要考虑各种关系人的平衡，再没有弄清楚事件的全局影响之前，不轻易表达自己的意见。注重公司内外部政治关系的处理，习惯于考虑他人是怎么想的，也不愿意自己作主去决定，总是设法圆滑地摆平各方面的关系，常被称为“老狐狸”、“跟屁虫”。你来到王副总经理的办公室，你进门后这样告诉他：“王总，问题是这样的，解决方案是那样的。我们想获得你的同意。”他会回答：“还没到时候，我们还没有准备好。”接着，他会问：“你跟甲谈过吗？跟乙呢？跟丙有没有谈过？”这时，你就得巩固你所有的基础，你可以这样回答：“我们已经和甲、乙、丙都谈过了，并且就解决问题的方案取得了一

40、致意见，现在想听听您的意见。”这时，他又会问：“那么，丁的意见又如何呢？”如果你没有跟丁谈过，他就会说：“嗯，我认为我们还没有准备好，还要进一步研究研究。”但如果你说：“我们跟丁也谈过了，他完全赞成。”这时，他就会说：“那我们还等什么呢？干!”与整合型上司的沟通与整合型上司的沟通 应将所有相关的背景资料都准备好 将有可能要他承担责任的问题先预计好 不要注重问题的过程和方法。4 4、实干型上司的特征、实干型上司的特征在处理事务时比较关注细节和结果，思考过程具有结构化特点，习惯于直线型的思维方式追求快速反应、快速决策，没有多少时间去不断考虑事情的结果是什么，在其心目中，“只要过程老老实实地作好了，

41、结果是不会错的”，所以他们会把每个细节都做得很好，有很高的效率，而对效益却不太关心他们说“是”就是“是”，“不”就是“不”某公司一位姓张的高工，负责新产品开发的总体技术工作。由于产品的不断更新换代，公司决定开发换代新产品。于是公司总工程师找到这位高工，要他负责这个产品开发的具体技术工作。这位高工非常乐意，“其实，我早就认为应该搞这个产品了。”他这样说了之后，马上接着说：“那么，给我安排一批助手，我们明天就讨论技术方案。”果然，此后的一周时间内，他们就拿出了总体设计方案，并开始工程化设计。一个月后，公司总工程师又找到这位高工，“老张，通过情报收集，我们发现国外已经搞出了这种换代新产品，而且国内已

42、有厂家引进了这种技术，看来，我们得放弃这个项目，搞另外一个”。老张很失望，但一想也对，“跟在人家屁股后面搞，确实没意思”。于是，他马上又着手组织搞另外一个。结果是，三天后，公司又通知他不要搞了，因为而此时，老张已经把第二个项目的初步设想搞出来了。与实干型人沟通的策略与实干型人沟通的策略要注意主动。在提出问题时，要直接从问题的结果出发，引起他们对问题及其压力的注意。要肯定他们踏实勤奋的工作作风，但要有意识地引导他们在工作中考虑效益问题，常问：“你认为这件事的结果会怎样？”表 管理风格与沟通策略创新型官僚型整合型实干型行为特征注意力 全局性的局部性的全局性的局部性的速度快慢慢快过程非结构化风格结构

43、化风格非结构化风格结构化风格优先级 结果过程过程结果沟通策略让其参与到问题中来；不要带着最后的答案去见他们；信息组织上采用“非肯行模式”记住“方法比内容更重要”；使自己的风格适应他的风格将所有相关的背景资料准备好；将有可能要他承担责任的问题先处理好；不要注重问题的过程和方式要注意你的主动性；提出问题要直接从问题的结构出发；引起他对问题及其压力的注意79你是市场部的职员，从大学本科毕业已经有三年了。你部门的经理是初中毕业生，很有闯劲，但由于年龄、文化程度等方面原因，在管理过程中，还是运用经验式管理方法。比如在激励方面，过于注重过程导向，却忽视结果导向。你曾经与经理谈起过自己的想法，建议从结果导向

44、对员工进行考核激励，但经理好象没有反应。对此你感到非常不满，于是，你希望与公司主管经营的副总经理作沟通，但究竟是否合适？如何与副总经理沟通？考虑：1、与副总经理沟通是否合适？2、如何与副总经理沟通？根据管理沟通的一些启发，建议设计一个与间接上司（上司的上司）沟通的办法与领导沟通技能分析例证与领导沟通技能分析例证801、目标确定：n取得间接上司对你建议的认同，并以事件为导向；n避免直接上司给自己“穿小鞋”。与上司沟通的策略与上司沟通的策略81n充分掌握上司和直接上司的背景n了解直接上司为什么不愿意接受你的建议的原因；n了解直接上司和间接上司之间的关系：信任还是不信任；关系是否融洽；n了解间接上司

45、对越级反映问题的态度及其管理艺术2、客体（上司）背景分析策82n弄清楚“我是谁？”和“我在什么地方？”n间接上司对我的认同程度，我在公司中的地位和影响力n对问题看法的客观程度n对目标问题考虑的深入程度和系统程度n考虑好自己的可信度3、自我沟通基础分析策83n信息策略原则：-站在间接上司的角度来分析问题；-就事论事，对事不对人（如根据个人感受，立 足于公司的利益去确定内容）；-不对上司的人身作评论，不对他人评头论足。n信息结构：-从客观情况描述入手；引出一般性看法；再就问题提出自己的具体看法；征求间接上司的意见；提出相应的建议。n语言表达：言辞不能过激，表情平淡，态度谦虚4、信息策略分析84n渠

46、道选择：直接面对面沟通，还是间接沟通；用口头沟通，还是用笔头沟通 用正式渠道，还是非正式渠道n尽量避免让直接上级知道，私下沟通较为合适n可以通过工会开会、合理化建议的方式作为反映问题的通道n其他灵活安排的渠道5、渠道策略分析85n沟通环境策略：选择最合适渠道（正式、非正式），使其与沟通方式相对应n以合适的时机、合适的场合，以咨询的方式提出n表面上的不刻意，实际上的精心准备n营造合适的、宽松的氛围（如单位的集体活动、外出旅游、工会组织召开的本身是鼓励反映情况的场合）6、环境策略分析结结 论论进行客体导向沟通（站在听众的角度、了解客体）。与听众沟通的关键是，他获得了什么 （利益），而不是沟通内容本

47、身。【小事深思】【小事深思】秀才买柴秀才买柴 话说大唐末年，正值兵荒马乱之时，物资奇缺。隆冬时节，有一秀才去买柴。他对卖柴的人说：“荷薪者过来！”卖柴的人虽然听不懂“荷薪者”（担柴的人）三个字，但是听得懂“过来”两个字，于是把柴担到秀才前面。秀才开口便问：“其价如何？”卖柴的人听不太懂这句话，但是听得懂“价”这个字，于是就告诉秀才价钱。秀才接着说：“外实而内虚，烟多而焰少，请损之。（你的木材外表是干的，里头却是湿的，燃烧起来，会浓烟多而火焰小，请减些价钱吧。）”卖柴的人愣了半天，还是听不懂秀才的话，于是担着柴就走了。寒风中等柴烧的秀才也是好不郁闷啊。问题：1.为什么卖柴人听不懂秀才的话？2.听

48、不懂秀才的话是卖柴人一人的问题么？【案例二】【案例二】西部地区经理的选派西部地区经理的选派湖北某生物制药公司拥有多项自主开发的专利，而生物制药行业又属于高科技新兴行业，因此，该公司在 20世纪 90年代发展迅速，在全国的生物制药领域也小有名气。但是，近几年 同行业公司越来越多，市场竞争日益激烈，而本地区市场也趋于饱和，导致公司的销售增长缓慢，公司的发展有停滞不前的趋势。另一方面，随着国家实施“西部大开发”战略，西部地区享受到了一系列政策与资金支持。面对以上情况，公司董事会制定了新的市场发展战略，决定将西部市场作为公司未来发展的重点，并决定派公司公认的销售明星营销部副部长欧阳铭，去开拓西部市场。

49、虽然董事会做了决定，但公司总经理刘方仁的心里却并不轻松：36岁的欧阳铭和他也算是老战友了，所以他也很清楚他的情况：妻子身体不太好，经常需要人照顾，而其女儿已经五年级了，马上就要中考。当然，还有一个最重要的问题，欧阳铭在湖北这片市场跑了十多年，而且现在已经有了一份不菲的稳定的薪水和来自公司内部的对这位销售功臣的尊敬。如果现在再去一个陌生的西部市场，顺利还没什么，如果不顺利呢？不仅自己的收入会受影响，而且自己多年努力赢得的声誉也将被毁掉。在这样的一种情况下，他怎么会心甘情愿地去西部呢？当然，可以直接以行政命令的方式命令下去，只要他不想丢掉饭碗，他就不得不去，但后果呢？带着不满与牢骚去开展市场开拓工

50、作，没有积极性，没有热情，最后工作业绩能好吗？况且西部是公司今后发展的重点。而且据最新情报，一家竞争对手的公司也已经派人去西部开发市场，所以公司现在最损失不起的就是时间。看来，还是需要和欧阳铭谈谈。地点：总经理办公室刘：欧阳，请坐!怎么样，这段时间工作怎么样？欧阳：还不错，不过您也知道，目前竞争激烈，湖北市场已经接近饱和了，不好做啊!刘：我知道，这个问题也就是我们公司最近董事会所讨论的中心问题，我们决定将西部市场作为我们公司今后发展的战略重点。据我最新得到的消息，我们的一个竞争对手已经派了员工去开拓西部市场了。你对我们公司的市场情况是再清楚不过了，所以这次西部市场的开拓对我们公司今后的发展非常