汽车企业该如何改进员工治理方式64644.pptx

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1、第五部分：第五部分：改进员工治理方式杨国安教授员工思维模式员工思维模式员工思维模式员工思维模式员工能力员工能力员工治理方式员工治理方式组织能力组织能力要建立所需的组织能力，公司应提供怎么样的员工管理环境？学习要点问题：要建立所需的组织能力，公司应提供怎么样的员工治理环境?员工所需行为/结果组织设计（分工、协调）流程（简化、整合、标准化）信息支援系统（信息、知识、自动化）员工质量对员工行为/思维模式计企业业绩有重大影响（实例：NUMMI）面对经营环境的竞争激烈、快速变化、客户要求日高的情况下，组织必须以速度、灵活性、整合、及创新作为新的设计标准组织边界可以通过重新调整四大杠杆来加以调整：权力、能

2、力、信息及奖励传统员工治理方式的局限性传统员工治理方式的局限性n n在最近在最近在最近在最近1010年，欧美许多公司都在尽力改变传年，欧美许多公司都在尽力改变传年，欧美许多公司都在尽力改变传年，欧美许多公司都在尽力改变传统的官僚组织。这是为什么？统的官僚组织。这是为什么？统的官僚组织。这是为什么？统的官僚组织。这是为什么？官僚组织许多组织层面高度专业化的工作决策权集中高层大量正式的规定、表格及审批手续大量中层管理人员贯彻公司规定，上下传递信息改变的组织成功要素改变的组织成功要素n n规模（规模（ScaleScale）n n职责明确职责明确(Clarity)Clarity)n n专业化专业化(S

3、pecialization)Specialization)n n控制控制(Control)Control)速度（Speed）灵活性(Flexibility)整合(Integration)创新(Innovation)何谓无边界组织？何谓无边界组织？n n边界意味着障碍，使人员、流程、信息以及想法不能顺畅整合n n不管何种组织设计，边界总是存在于组织内n n三种边界类型-垂直（层级、等级）垂直（层级、等级）-水平（功能部门、产品线单位、区域单位）水平（功能部门、产品线单位、区域单位）-外部（供应商、客户）外部（供应商、客户）n n边界是重要的无边界组织的改进重点无边界组织的改进重点n n从企业战略

4、角度来看，我们的组织边界是否合理：-太多（层级、等级、功能部门、产品线单位、区域单位）？-太僵硬/太厚（能否容易进行跨边界的想法、人员、工作及资源的传递或共享）？案例分析：GEn n1980s-第一或第二-整顿、关闭、出售-业务组合-多层级1990s-第一或第二-度度、简化、自信-组织竞争力-无边界边界：无边界行为是当今GE的灵魂，边界 约束了人的行动，遏制了创造力，浪费了时间，限制了视野，扼杀了梦想，更重要的是降低了效率。杰克韦尔奇90年度GE的变革官僚作风文化变革速度简化自信群英会/市镇会议：授权、改变管理作风、行动生产率/最佳实践：面向GE之外的世界流程改进：不断改进、再造变革流程：变革

5、加速速度与全球化：快速市场情报、新产品开发使客户成为赢家六西格玛质量垂直垂直外部外部水平水平外部外部水平水平水平水平高强度低 时间不健康的水平边界的挑战不健康的水平边界的挑战n n企业复杂性导致功能部企业复杂性导致功能部门或经营单位增多门或经营单位增多n n每个单位都承担损益责每个单位都承担损益责任任n n给每一单位高度放权给每一单位高度放权n n单位之间少有人员流动单位之间少有人员流动v跨职能或跨单元协作困难（难于外部协作）v每一单位都追求自身利益最大化（转移价格、间接费用分配）v每一单元按自己方式工作，以确保专业性和政治性v服务窗口众多，内部少有整合，无法提供一站式服务v各单元不共享信息与

6、专业知识（成功与失败经验）v出现问题，互相指责常见的组织设计常见的组织设计结果结果水平边界警告信号水平边界警告信号警告信号警告信号可观察到的行为可观察到的行为缓慢，接棒缓慢，接棒式式 的周期时的周期时间间后续职能部门会重复同一项任务或对之前部门的决策重新后续职能部门会重复同一项任务或对之前部门的决策重新评估，因为每一个部门都觉得前一部门没有考虑到一些重评估，因为每一个部门都觉得前一部门没有考虑到一些重要因素要因素我们的新产品开发时间比主要竞争对手长得多我们的新产品开发时间比主要竞争对手长得多地盘保护地盘保护每一单位的员工都竭力保护自己部门的权力、资源、人才每一单位的员工都竭力保护自己部门的权力

7、、资源、人才及工作方式及工作方式在我们公司，跨职能或跨单位协调非常困难在我们公司，跨职能或跨单位协调非常困难小我超过大小我超过大我我每一单位为了实现自己利益的最大化，有时甚至牺牲公司每一单位为了实现自己利益的最大化，有时甚至牺牲公司整体利益或客户满意度整体利益或客户满意度内部仇敌内部仇敌一旦出错，我们总是忙于相互指责其他单位的不是，而不一旦出错，我们总是忙于相互指责其他单位的不是，而不是解决问题是解决问题客户整合客户整合从我们该买多个产品的客户需要自己对产品进行整合，兵从我们该买多个产品的客户需要自己对产品进行整合，兵并与多个窗口协调并与多个窗口协调水平组织的原则水平组织的原则n n定位于客户

8、需求（由客户需求驱动）n n以单一窗口服务客户n n整合必要资源，满足客户需求（日常流程或临时任务小组）n n保持和提高各种能力（职能、业务、区域）水平组织如何运作？水平组织如何运作？服务客户服务客户n n业务业务n n职能职能n n区域区域单一窗口面对客户外部客户必要资源整合日常：靠流程专项项目小组重调四大杠杆，减少水平边界权力权力能力能力信息信息奖励奖励单位单位单位速度整合灵活性创新核心流程/项目小组减少水平边界的关键杠杆：权力杠杆n n授权团队，赋予跨部门才能完成的KPI，明确职责n n建立跨职能建立跨职能/业务管理委员会业务管理委员会n n界定跨职能核心流程和团队（边界界定跨职能核心流

9、程和团队（边界/KPIKPI）n n制定流程负责人，明确小组成员的职责制定流程负责人，明确小组成员的职责n n授权和鼓励跨职能授权和鼓励跨职能/单元团队决策单元团队决策责任类别责任类别L L：领导领导S S：支持支持A A：批准批准*联合行动联合行动负责人负责人A A单元单元B B单元单元C C单元单元所有主要参与方所有主要参与方重要重要流程流程或任或任务务减少水平边界的关键杠杆：能力杠杆n n跨单位/职能彼此学习和共享信息或专业知识n n在部门和单位之间定期进行人员流动在部门和单位之间定期进行人员流动n n提供团队合作、建设性解决问题、流程构图和解决冲提供团队合作、建设性解决问题、流程构图和

10、解决冲突等方面的培训突等方面的培训n n强调一致行为及工具，以便于进行协作强调一致行为及工具，以便于进行协作n n创建论坛和平台，在单元之间分享最佳时间和知识创建论坛和平台，在单元之间分享最佳时间和知识在单元之间共享人才和知识，为整个组织增加价值在单元之间共享人才和知识，为整个组织增加价值减少水平边界的关键杠杆：信息杠杆n n在相关职能部门和单位之间共享信息和问题n n提供获取重要信息的方便，公开的渠道（虚拟团队室、提供获取重要信息的方便，公开的渠道（虚拟团队室、质量预警系统、设计资料库）质量预警系统、设计资料库）n n举行跨职能举行跨职能/单元小组会议单元小组会议n n小组共处一个办公地点小

11、组共处一个办公地点及时向所有相关单位提供透明、一致的信息减少水平边界的关键杠杆：奖励杠杆n n要求小组完成联合绩效指标，并根据绩效情况给与小组奖励n n从客户角度界定绩效指标（客户满意度、质量、从客户角度界定绩效指标（客户满意度、质量、成本、速度等）成本、速度等）n n对各参与方的绩效责任达成共识对各参与方的绩效责任达成共识n n平衡个人与团队奖励（平衡个人与团队奖励（60%+40%60%+40%）n n绩效评估应参考内外部客户的意见绩效评估应参考内外部客户的意见以共同的团队/流程目标，共同分享成功，分担失败不健康的垂直边界的挑战不健康的垂直边界的挑战-组织层级过多组织层级过多-审批权集中于最

12、高层审批权集中于最高层-要遵守过多的政策、要遵守过多的政策、规定和申报规定和申报-根据不同层级，严格根据不同层级，严格划分职责、权力、地划分职责、权力、地位、报酬及特权位、报酬及特权-决策速度-员工固守成规，无法满足不同客户的需求-对公司目标的沟通与理解-难以从一线员工获知问题（100%-74%-9%-4%）-有太多的中层管理人员-扼杀创造力。不鼓励创新/学习-内部导向，将过多的精力和时间放在内部审批、会议、报告常见的组织设计常见的组织设计思维模式思维模式/行为挑战行为挑战重调四大杠杆，减少垂直边界n n速度速度n n创新创新/学习学习n n灵活性灵活性n n整合整合 权力 能力 信息 奖励实

13、例：NUMMI的变革杠杆n n战略：通过充分利用一线员工的才智和贡献，改进垂直边界n n杠杆：-权力：减少层级，自我管理团队，宽阔的工作分类权力：减少层级，自我管理团队，宽阔的工作分类-能力：严格筛选，密集的新员工培训，新提拔主管培能力：严格筛选，密集的新员工培训，新提拔主管培训训-信息：利用看板突出反映问题和绩效信息：利用看板突出反映问题和绩效-奖励：提高团队成员的基本工资，缩小不同层级之间奖励：提高团队成员的基本工资，缩小不同层级之间的工资差异，奖金与总体成绩相挂钩的工资差异，奖金与总体成绩相挂钩减少垂直边界的关键杠杆：减少垂直边界的关键杠杆：权力杠杆权力杠杆n n将决策权授予拥有最佳信息

14、与能力的人n n减少层级减少层级n n减少不必要的审批手续减少不必要的审批手续n n授权：个人或团队授权：个人或团队减少垂直边界的关键杠杆：减少垂直边界的关键杠杆：能力杠杆能力杠杆n n使员工能够发挥职能，贡献智慧n n严格筛选员工确保员工能力严格筛选员工确保员工能力n n持续培训与指导，提高所需技能持续培训与指导，提高所需技能n n鼓励权利员工提出创新想法与建议鼓励权利员工提出创新想法与建议n n跨层级的将有能力的员工组建成重要工作小组跨层级的将有能力的员工组建成重要工作小组n n将不称职的管理人员调离或降职将不称职的管理人员调离或降职缺乏能力下的授权=引诱员工失败的陷阱管理等级=/=能力减

15、少垂直边界的关键杠杆：减少垂直边界的关键杠杆：信息杠杆信息杠杆n n让所有员工都能了解重要信息和问题，以加快决策和行动n n公开分享关键信息：战略计划财务绩效公开分享关键信息：战略计划财务绩效n n及时反馈客户满意度绩质量问题的每日绩效及时反馈客户满意度绩质量问题的每日绩效n n听取员工意见，鼓励建立内部投诉制度听取员工意见，鼓励建立内部投诉制度n n支援性信息技术系统和产品支援性信息技术系统和产品/客户数据库客户数据库n n引进客户呼声引进客户呼声n n各层级的客户接触各层级的客户接触共享对日常绩效至关重要的信息共享有关企业关键优先事项的信息减少垂直边界的关键杠杆：减少垂直边界的关键杠杆：奖

16、励杠杆奖励杠杆n n奖励有贡献、有成绩的人员，而不是管理层级n n保持基本工资与浮动工资的合理组合保持基本工资与浮动工资的合理组合n n利用宽阔的职级分类来提高薪酬灵活性利用宽阔的职级分类来提高薪酬灵活性n n基于基于 绩效而非等级的奖金分配绩效而非等级的奖金分配n n奖励员工在公司关键指标的达成奖励员工在公司关键指标的达成奖励与绩效挂钩将员工利益与组织关键优先事项协调一致 附录1：功能型结构优点：能够深入发展和培养职能专业知识能够充分利用昂贵或稀缺的之一来支持多个产品或区域挑战：跨职能协调通常难以实现，并因此降低工作效率职能导向可能会超越产品/客户导向，从而降低市场竞争力 附录2：产品分部结

17、构优点：能够一全球思考核规模设计和生产产品能够与全球竞争对手展开更为有效的竞争能够协调所需跨功能资源，提高产品开发速度挑战：不能很好的满足需要多种产品的客户为取得全球一致性牺牲了地方差异性地方员工的职业发展和管理相对困难 附录3：区域分部结构优点：优点：能够提供满足某一区域特定文化和法规要求的产品根据区域需求通过跨业务、跨职能的整合通过对地方市场的反映和服务速度改善地方员工的职业发展机会挑战：挑战：对全球客户的服务难以协调难以开发出全球性的产品不能很好地抵御利用交叉补贴战略的全球竞争对手 附录4：客户群分部结构优点：优点：为客户提供一站式解决方案能够交叉销售和追加销售公司产品更易于提供满足不同客户需求的定制化服务/产品挑战：挑战：需要提高跨业务、跨区域、及跨职能的信息和资源共享能力