火线领导(1)56736.pptx

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1、火線領導作者：作者：隆納隆納海菲茲海菲茲 馬惕馬惕林斯基林斯基 天下雜誌出版天下雜誌出版Leadership on the Line領導是危險的馬英九：每個人隨時都有領導機會，但是，如果想要改變別人的既有習慣、態度或價值觀，就會遭受無法避免的抗拒力量，也就是所謂的積習難改，或是既得利益者反撲，而這些都說明了領導的困難。蘇貞昌：面對瞬息萬變的國際環境，政府官員必須不斷變革與調適，面對可能挑戰，了解領導的潛在問題和危險，找出解決之道而這也是現今所有領域的領導人所必須面對的問題。被邊緣化：組織多數時候不會太直接排擠人們。聲東擊西：社群和組織有意或潛意識裡想要讓你失去焦點攻擊：進行個人攻擊是讓你的訊息

2、無效的方法，而且屢試不爽。誘惑：許多讓你失敗的方式，都有一個誘人的面向。領導危險的面貌區別技術性挑戰和適應性挑戰：區分出哪些是重要的，哪些是次要的。找出民之所欲：你是否真地了解各陣營不同的想法。了解他們的危險和恐懼。傾聽弦外之音：角度是超然的，但觀察本身卻必須貼近而且仔細。解讀掌權者的言行，找出線索：掌權者的行為透露了組織的痛苦程度，以及恢復均衡的習慣方法。如何回應領導的危險找尋伙伴：找到正確的伙伴很難。發展信賴需要時間和堅持，才能解決衝突。接近反對者：在承擔領導責任時，想要存活並成功，你必須與反對者密切共事，就像與支持者共事一樣。負起你對混亂的責任：為了對現狀做出貢獻，你必須認同並接受責任，

3、即使你是試著讓人們更好。從政治面思考：重視個人關係 從政治面思考：重視個人關係承認疏失：用可能的方法，來溝通犧牲的理由他們為何要承受損失和重組忠誠，就變得相當重要了。人們需要知道這麼做是值得的。身先士卒：人們在做他們要求別人去做的事時，是有風險的。即使象徵的典型也有實質的影響力。接受傷亡人員：對組織全體有益的改變，可能會明顯傷及既得利益者。他們變成傷亡人員。當組織和社群進行重大變革時，這是無可避免的。領導：調和衝突 建立有利的環境：有利的環境，是由關係網絡形成的空間，在裡頭，人們能夠處理困難及有時分歧的問題，而不引起分裂。控制溫度：提高溫度，高到讓人足以正襟危坐；或者要降低緊張所帶來的反效果，

4、得降低溫度。調整步伐：人們每次只能夠忍受那麼多改變。做得太多太快，只會危急你的生存，引起反彈。許他們一個未來：提醒人們原始的價值積極的願景，讓眼前的不安值得。就能增加人們忍受痛苦的意願，苦盡甘來。領導：丟回工作給他人 卸下責任：任何介入，可能可以解決當下的危機，卻沒能解決深層的議題。將工作擺在它所屬的地方：卸下肩上的工作是必要的，但還不夠充分。你還必須將它放在正確的地方，好讓相關的人來解決它。讓你的介入簡單明瞭：簡單而直接的介入比較可能被聽進去，被接受，避免引起危險的抗拒。領導：要從容不迫 承受高溫：在不損及你先前努力的情況下，接受別人的憤怒，是領導最困難的任務之一。讓議題成熟：按兵不動，直到

5、問題被準備好，再動員人們的精力，並讓你自己被聽到時，可能很重要。集中於議題上：給自己時間來找出人們的關注，這樣你能重新讓注意力集中在關鍵議題上。領導：管理你的飢渴 權力與控制：切記，你贏得的權威是社會期待的產物。如果認為這權威來自於你，就是誤解了。千萬別被這誤解沖昏。肯定和重要性：接受任意的讚美，會導致自誇，讓你膨脹自己和自己的理由。最後，你將危及自己的可信度。親密關係和愉悅：在回應我們情緒上各種不同的虛弱、耗盡、亢奮或厭煩時，我們有時候會做自毀的事。臣服於這種飢渴，就是你失去控制、利用人們和濫用地位的徵兆。領導：穩住自己 區別角色和自我：這個世界強化了你的專業角色，助長了混淆。同事、下屬和老

6、闆對待你的方式，好像你所扮演的角色，就是你的本質，真正的你。擁有密友，別將他們和盟友搞混了：密友能做許多盟友不能做的事。他們提供一個地方，讓你暢所欲言，不需事先簡化或包裝。情緒和用語可以顛三倒四，沒有秩序。等到一切都攤出來後，你再開始收拾，分別有價值的和沒價值。尋找庇護所：人類不是被設計來處理這不永不停止的現代世界，所以我們必須補償自己。找到錨來穩住自己，根本上和自愛及紀律有關。我們得照顧自己，才能判斷自己的價值和渴望，這是很重要的體認。為什麼我們要領導 領導都是由一個人的渴望所驅動的，他想要貢獻給共同生活和工作的人們。領導能在日常利害外朋友和同儕的認可，物質上的收穫，成功的立即滿足賦予生命意義。愛賦予你所做的事以意義，不管是在一個企業、一個社群、一間教室或一個家庭裡。我們有很好的理由來冒險：我們希望人們的生活有所不同。