渠道为王--渠道营销技巧和基础管理(ppt 131).ppt

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1、来自 中国最大的资料库下载渠道为王渠道为王来自 中国最大的资料库下载我们今天一起分享什么？我们今天一起分享什么？一、关于营销渠道一、关于营销渠道经销商与渠道经销商与渠道二、关于二、关于“王王”经销商为王？品牌为经销商为王？品牌为王？王？三、渠道营销技巧和基础管理三、渠道营销技巧和基础管理来自 中国最大的资料库下载序序w买什么？卖什么？买什么？卖什么？营销的由来：商品营销的由来：商品/服务，界限的模糊？服务，界限的模糊？w什么是营销的眼光？什么是营销的眼光？去加油站干什么？去加油站干什么？w什么是销售的心态？什么是销售的心态？会和客户会和客户“谈恋爱谈恋爱”吗？吗？w靠什么来让客户靠什么来让客户

2、“回头回头”以获得长期稳定的销量以获得长期稳定的销量?有信息渠道、沟通渠道、服务渠道等综合性有信息渠道、沟通渠道、服务渠道等综合性的销售渠道吗？的销售渠道吗？导入来自 中国最大的资料库下载一、关于营销渠道一、关于营销渠道经销商就是渠道！经销商就是渠道！来自 中国最大的资料库下载渠道渠道=造桥造桥贸易、沟通、武力、殖民、贸易、沟通、武力、殖民、技术、信息技术、信息来自 中国最大的资料库下载渠道的价值渠道的价值w国美电器的渠道国美电器的渠道(105亿身价的黄光裕亿身价的黄光裕)wHomemart/B&Q的渠道故事的渠道故事weBuy与与eachnet(2002年年3000万万USD33%股份股份,

3、2003年年1.5亿亿USD67%)来自 中国最大的资料库下载市场营销的演变市场营销的演变（1 1）传统市场、传统营销传统市场、传统营销虚拟市场、网络营虚拟市场、网络营销销（2 2）4Ps4Cs4Ps4Cs（3 3）市场细分市场细分纳米营销纳米营销（4 4）产销对路的营销产销对路的营销顾客满意的营销顾客满意的营销（5 5）分销体系分销体系网络直销网络直销来自 中国最大的资料库下载市场营销的演变市场营销的演变（6 6）区域销售区域销售全球化全球化（7 7）标准化产品标准化产品定制化、个性化产品定制化、个性化产品（8 8）价格竞争价格竞争价值竞争价值竞争（9 9）产品营销产品营销品牌营销品牌营销（

4、1010）满足市场的营销）满足市场的营销创造市场的营销创造市场的营销来自 中国最大的资料库下载渠道为王的综合趋势渠道为王的综合趋势w从从“分销体系分销体系网络直销网络直销”谈起谈起w渠道与渠道网络渠道与渠道网络w渠道的结构渠道的结构w渠道的价值渠道的价值以人为本，人的渠道，沟通以人为本，人的渠道，沟通为先为先来自 中国最大的资料库下载渠道为王的三种情况渠道为王的三种情况w1,水到渠成水到渠成w2,筑渠引水筑渠引水w3=1+2w适时、适地、适人、适度的介入与干预适时、适地、适人、适度的介入与干预来自 中国最大的资料库下载什么是营销渠道什么是营销渠道w营销中间机构营销中间机构-营销渠道营销渠道ma

5、rketingchannelsw贸易渠道贸易渠道tradechannel分销渠道分销渠道distributionchannelw买卖中间商买卖中间商merchants代理商代理商agents辅助机构辅助机构facilitatorsw是促使产品或服务顺利地被使用或消费的一是促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织整套相互依存的组织w必须根据它们的效率、贡献能力和适应能力必须根据它们的效率、贡献能力和适应能力来选择渠道来选择渠道科特勒科特勒理论回顾思路疏导来自 中国最大的资料库下载营销渠道无处不在营销渠道无处不在w有形商品的渠道有形商品的渠道w服务、咨询服务、咨询无形商品无形商品的渠

6、道的渠道wIT的发展的发展银行、保险、旅游、股票的新银行、保险、旅游、股票的新渠道渠道w个人营销的渠道同样多元化个人营销的渠道同样多元化w政治家的宣传渠道政治家的宣传渠道w组合的魅力组合的魅力渠道组合渠道组合组合拳的威力组合拳的威力来自 中国最大的资料库下载消除误区消除误区w中间商是捐客？中间商是捐客？w中间商是寄生虫？中间商是寄生虫？w除掉中间商，价格就会降下来？除掉中间商，价格就会降下来？w等等等等来自 中国最大的资料库下载营销渠道决策的重要性营销渠道决策的重要性w渠道为本渠道为本其他营销决策其他营销决策w定价（取决于经销商规模、质量）定价（取决于经销商规模、质量）w推销推销w广告广告w时

7、间承诺时间承诺w人力资源人力资源w市场工作重点市场工作重点w其他其他都是建立在渠道的设计、营运基础都是建立在渠道的设计、营运基础上上来自 中国最大的资料库下载营销渠道的功能营销渠道的功能w经销商的财力资源被制造商整合利用经销商的财力资源被制造商整合利用w有些商品，特别是小件、低值商品，不有些商品，特别是小件、低值商品，不利于直销利于直销w专业化趋势，制造业的投资报酬率一般专业化趋势，制造业的投资报酬率一般大于零售业大于零售业w在完成把商品从生产者那里转移到消费在完成把商品从生产者那里转移到消费者手里的过程中，弥合了产品、服务和者手里的过程中，弥合了产品、服务和其使用者之间的缺口其使用者之间的缺

8、口来自 中国最大的资料库下载营销渠道的其他功能、流程营销渠道的其他功能、流程w信息枢纽（顾客、竞争对手、其他参与者）信息枢纽（顾客、竞争对手、其他参与者）w使宣传资料、沟通材料富有说服力、吸引眼球使宣传资料、沟通材料富有说服力、吸引眼球w把握关键时刻把握关键时刻促进成交促进成交实现所有权转实现所有权转移移w收付存货现金收付存货现金w承担有关风险承担有关风险w储运工作储运工作w转移物权转移物权来自 中国最大的资料库下载制造商至少需要三个渠道制造商至少需要三个渠道w1，销售渠道（，销售渠道（saleschannel）w2，交货渠道（交货渠道（deliverychannel）w3，服务渠道（服务渠道

9、（servicechannel）wCase：dell1，tell+internet2，express3，localreps来自 中国最大的资料库下载渠道营销的渠道营销的5个流程个流程w商流商流生产者生产者中间商中间商顾客顾客w物流物流生产者生产者运输者仓库运输者仓库中间商中间商运输者运输者顾客顾客w货币流货币流生产者生产者银行银行中间商中间商银行银行顾客顾客w信息流信息流生产者生产者运输者运输者中间商中间商运输者运输者顾客顾客仓库银行仓库银行银行银行w促销流促销流生产者生产者广告代理商广告代理商中间商中间商广告代理商广告代理商顾客顾客来自 中国最大的资料库下载渠道营销的五种类型渠道营销的五种类

10、型生生零零消消经销批发商经销批发商产产代代售售费费理理者者商商经销批发商经销批发商商商者者来自 中国最大的资料库下载渠道营销的渠道营销的Y=XY=Xw任何一种渠道营销策略都是一个组合体、复任何一种渠道营销策略都是一个组合体、复合体，其都有双重性，或称具有合体，其都有双重性，或称具有“双面刃双面刃”的特质，当渠道营销策略设计得当，则的特质，当渠道营销策略设计得当，则Y=+XY=+X，反之，则为反之，则为Y=-XY=-Xw考虑渠道的关键考虑渠道的关键容忍度是否在（容忍度是否在（-X，+X）之间之间w渠道的变化取决于渠道的变化取决于发现了更为有效的集发现了更为有效的集中或分散经济功能的途径中或分散经

11、济功能的途径w目的目的向目标客户提供有用的商品组合向目标客户提供有用的商品组合来自 中国最大的资料库下载渠道级数渠道级数w渠道长度渠道长度=中间机构的级数，在中间机构的级数，在【生产者生产者最终顾客最终顾客】w零级渠道（零级渠道（zero-levelchannel）=直接销售（直接销售（direct-marketingchannel）w一级渠道，如：零售商一级渠道，如：零售商w二级渠道，如：批发商二级渠道，如：批发商/零售商零售商w三级渠道，如：批发商三级渠道，如：批发商/中转商中转商/零售商零售商w级数越多，生产者获取最终用户信息和控制也越难级数越多，生产者获取最终用户信息和控制也越难特例特

12、例w后向渠道（后向渠道（backwardchannel）营销垃圾、废物营销垃圾、废物收集收集w消费者同时成为生产者消费者同时成为生产者来自 中国最大的资料库下载设计营销渠道的要素设计营销渠道的要素w一个市场上中间商总是很有限的一个市场上中间商总是很有限的w利用现有的中间机构利用现有的中间机构w在适应当地市场机会和条件的过程中逐步形在适应当地市场机会和条件的过程中逐步形成成w分析顾客需要的服务产出分析顾客需要的服务产出w建立渠道目标建立渠道目标w主要渠道选择主要渠道选择w周期性评估周期性评估来自 中国最大的资料库下载渠道提供的服务产出渠道提供的服务产出wServiceoutputlevelsw批

13、量大小批量大小w等候时间（等待收货的平均时间）等候时间（等待收货的平均时间）w空间便利（场合的方便空间便利（场合的方便程度）程度）w产品品种（品种宽度）产品品种（品种宽度）w服务支持（信贷、交货、安装、修理）服务支持（信贷、交货、安装、修理）来自 中国最大的资料库下载建立渠道目标和结构建立渠道目标和结构w渠道目标渠道目标=目标服务产出水平目标服务产出水平w为达到目标服务产出水平的整个渠道费用最为达到目标服务产出水平的整个渠道费用最小化小化w细分市场是前提细分市场是前提w关于关于细分与整合细分与整合w重视产品特性的不同重视产品特性的不同w体现不同类型的中间机构在执行任务时的优体现不同类型的中间机

14、构在执行任务时的优势势w适应大环境适应大环境来自 中国最大的资料库下载识别主要的渠道选择方案识别主要的渠道选择方案w中间机构的类型（代理商、经销商、分销商、零售商）中间机构的类型（代理商、经销商、分销商、零售商）w中间机构的数目中间机构的数目专营性分销（专营性分销（exclusivedistribution）选择性分销（选择性分销（selectivedistribution）密集性分销（密集性分销（intensivedistribution）w渠道成员的游戏规则渠道成员的游戏规则价格政策（价格政策（pp）销售条件（销售条件（conditionsofsale）分销商的地区权利（分销商的地区权利（

15、distributorsterritorialrights）双方的服务和责任双方的服务和责任（mutualservicesandresponsibilities）来自 中国最大的资料库下载对渠道方案的评估对渠道方案的评估w经济性经济性（economic）销售量与成本，代理的佣金高于公司的推销销售量与成本，代理的佣金高于公司的推销员员适宜于小型公司，或大公司在某一很小的区适宜于小型公司，或大公司在某一很小的区域域w可控性（可控性（control）代理商本公司利益最大化原则代理商本公司利益最大化原则对所代理产品技术细节的熟识度对所代理产品技术细节的熟识度品牌公司的程序与代理商的品牌公司的程序与代理

16、商的“随欲随欲”w适应性（适应性（adaptive）来自 中国最大的资料库下载渠道管理渠道管理w选择渠道成员选择渠道成员中间商经商的年数、经营的其他产品、成长中间商经商的年数、经营的其他产品、成长和赢利记录、偿付能力、合作态度、声誉团和赢利记录、偿付能力、合作态度、声誉团队规模和素质、店铺位置、潜力队规模和素质、店铺位置、潜力w培训渠道成员培训渠道成员如：微软受证专家如：微软受证专家w激励渠道成员激励渠道成员w评价渠道成员评价渠道成员w渠道改进渠道改进程序与随欲程序与随欲来自 中国最大的资料库下载生产商与中间商的合作力量生产商与中间商的合作力量w1，强制力量（，强制力量（coercivepow

17、er）w2，报酬力量（报酬力量（rewardpower）w3，法律力量（法律力量（legitimatepower）w4，专家力量（专家力量（expertpower）w5，相关力量（相关力量（referentpower)w54321，避免使用避免使用1来自 中国最大的资料库下载渠道改进安排渠道改进安排w定期检查和改进渠道安排定期检查和改进渠道安排w在产品生命周期过程中能够保持相对的优势在产品生命周期过程中能够保持相对的优势w渠道改进的三个层次渠道改进的三个层次1，增减个别渠道成员，增减个别渠道成员2，增减某些特定的市场渠道，增减某些特定的市场渠道3，改进整个渠道战略，改进整个渠道战略雅芳挨门挨户

18、的推销到进店雅芳挨门挨户的推销到进店IBM随着低价随着低价PC的导入的导入AS发展新经销商的平衡性用意发展新经销商的平衡性用意来自 中国最大的资料库下载渠道改进步骤渠道改进步骤1，研究目标顾客对相关服务产出的价值，研究目标顾客对相关服务产出的价值认知、需要和期望认知、需要和期望2，检查顾客期望的公司或竞争对手的现，检查顾客期望的公司或竞争对手的现行分销系统及业绩行分销系统及业绩3，发现需要进行改进的产出差距，发现需要进行改进的产出差距4，识别限制改进行动的饿主要条件，识别限制改进行动的饿主要条件5，设计理想的渠道解决方案，设计理想的渠道解决方案6，实施重新构造的分销系统，实施重新构造的分销系统

19、来自 中国最大的资料库下载渠道动态渠道动态w垂直营销系统（垂直营销系统（VMSverticalmarketingsystem）生产商、批发商和零售商由独立体变为联合体生产商、批发商和零售商由独立体变为联合体公司式（公司式（corporateVMS）管理式（管理式（administeredVMS）合同式（合同式（contractualVMS）w水平营销系统（水平营销系统（horizontalmarketingsystem）二二个或二个以上没有关联的公司联合资源或方案共同开个或二个以上没有关联的公司联合资源或方案共同开发一个营销机会发一个营销机会w多渠道营销系统（多渠道营销系统（multichan

20、nelmarketing）由单由单一渠道单一市场到多元渠道单一或多个细分市场一渠道单一市场到多元渠道单一或多个细分市场来自 中国最大的资料库下载渠道系统间的合作、冲突和竞争渠道系统间的合作、冲突和竞争w冲突和竞争的类型？冲突和竞争的类型？w渠道冲突的主要原因？渠道冲突的主要原因？w怎样解决渠道冲突？怎样解决渠道冲突？来自 中国最大的资料库下载冲突和竞争的类型冲突和竞争的类型w垂直渠道冲突垂直渠道冲突直接与间接，层次之间直接与间接，层次之间（如：品牌公司和经销商之间）（如：品牌公司和经销商之间）w水平渠道冲突水平渠道冲突管理与程序，平面之间管理与程序，平面之间（如：经销商之间的价格战，同时进攻一

21、个（如：经销商之间的价格战，同时进攻一个目标客户）目标客户）w多渠道的冲突多渠道的冲突文化与理念，渠道之间文化与理念，渠道之间（如：（如：DIY与经销商之间）与经销商之间）来自 中国最大的资料库下载渠道冲突的原因渠道冲突的原因w目标不一致目标不一致w增加新渠道（除与经销商冲突外，还有增加新渠道（除与经销商冲突外，还有内部冲突，如：全国经理与区域经理、内部冲突，如：全国经理与区域经理、区域经理与渠道经理、经理与销售代表）区域经理与渠道经理、经理与销售代表）w知觉差异（知觉差异（differencesinperception）w中间商对制造商的巨大依赖性（中间商对制造商的巨大依赖性（greatde

22、pendence）w制造商对中间商的过分依靠制造商对中间商的过分依靠来自 中国最大的资料库下载冲突解决冲突解决w某些冲突能产生建设性的作用某些冲突能产生建设性的作用w采用超级目标（寻找更基本的共同目标，拆采用超级目标（寻找更基本的共同目标，拆小墙围大墙，如：小墙围大墙，如：AS经销商要一致对付经销商要一致对付TOTO）w互换人员（品牌公司与经销商，如：互换人员（品牌公司与经销商，如：GE）w合作（一个组织赢得另一组织领导的支持）合作（一个组织赢得另一组织领导的支持）w协调（沟通，如：商会与协会的作用）协调（沟通，如：商会与协会的作用）w对长期尖锐的冲突对长期尖锐的冲突协商、调解、仲裁协商、调解

23、、仲裁来自 中国最大的资料库下载渠道协议涉及的法律等问题渠道协议涉及的法律等问题w专营交易专营交易w专营地区专营地区w搭售协议（部分或全部产品）搭售协议（部分或全部产品）w经销商权利（终止经销商权利的经销商权利（终止经销商权利的限制因素）限制因素）来自 中国最大的资料库下载二、关于二、关于“王王”经销商为王？经销商为王？品牌为王？品牌为王？渠道是真正之王！渠道是真正之王！来自 中国最大的资料库下载关于关于“王王”的故事的故事w王字另解王字另解横竖横横竖横三横一竖：三横一竖：1横：恒心横：恒心能从头坚持到底能从头坚持到底2横：狠心横：狠心该出狠手就出手该出狠手就出手3横：横心横：横心横竖横、豁出

24、去横竖横、豁出去1竖：书心竖：书心靠知识带来信心靠知识带来信心w3种种演变演变w2004，PPT95-100实战研究雅俗共赏来自 中国最大的资料库下载横竖横的引申（横竖横的引申（1）w横竖结合的战略（横竖结合的战略（T型战略）需要的是一种横型战略）需要的是一种横竖横的精神竖横的精神w横竖横的三重引申：工、土、干横竖横的三重引申：工、土、干w认真地工作、低调象老土、十足的干劲，那认真地工作、低调象老土、十足的干劲，那也是走向成功的三要素也是走向成功的三要素w工字出头为土工字出头为土老老实实、甚至老老实实、甚至“土不拉土不拉叽叽”地做事、做人才是日后出头的前提地做事、做人才是日后出头的前提w工字伸

25、腿为干工字伸腿为干抱一条大腿才能或才去当抱一条大腿才能或才去当干部，或者说努力工作的同时要学会伸一腿、干部，或者说努力工作的同时要学会伸一腿、懂得留一腿懂得留一腿来自 中国最大的资料库下载横竖横的引申（横竖横的引申（2）w工字出头为土、工字伸腿为干，但这也都是手段，而工字出头为土、工字伸腿为干，但这也都是手段，而不是目的不是目的w工工土土/干干王王这是成功道这是成功道w工工一一王王那是小概率事件那是小概率事件w工土王之路工土王之路王，先压缩、工出头、土添帽王，先压缩、工出头、土添帽w工干王之路工干王之路王，先收缩、工伸腿、干加基王，先收缩、工伸腿、干加基w工一王之路工一王之路王，有绝活、捞横档

26、、走捷径王，有绝活、捞横档、走捷径w横竖横的精神下，再能坚持、耐得住，横下一条心，横竖横的精神下，再能坚持、耐得住，横下一条心，那才能真正成功、成王那才能真正成功、成王w王，王者，一个领域的统帅，横竖横王，王者，一个领域的统帅，横竖横+横横来自 中国最大的资料库下载横王不分横王不分w从工到王，横竖横精神的重要从工到王，横竖横精神的重要横竖横横竖横+横横工工王王土路土路/一路一路/干路干路（压缩（压缩/充实充实/收缩）收缩）来自 中国最大的资料库下载工王另工王另解解工王三重奏工王三重奏1，工土王，工土王上面要有人关照，低调谦虚很重要上面要有人关照，低调谦虚很重要2，工一王，工一王自己一定要努力，

27、不断充实与提高自己一定要努力，不断充实与提高3，工干王，工干王苦干之外讲巧干，各种基础都得好苦干之外讲巧干，各种基础都得好来自 中国最大的资料库下载王字另解王字另解横竖横横竖横三横一竖：三横一竖：1横：恒心横：恒心能从头坚持到底能从头坚持到底2横：狠心横：狠心该出狠手就出手该出狠手就出手3横：横心横：横心横竖横、豁出去横竖横、豁出去1竖：书心竖：书心靠知识带来信心靠知识带来信心王王来自 中国最大的资料库下载王王与丰与丰w羽翼丰满之后，低头缩脚，收敛行事，方有羽翼丰满之后，低头缩脚，收敛行事，方有王者之气度王者之气度w成王之后，嚣张行事，头出天、脚入地，追成王之后，嚣张行事，头出天、脚入地，追求

28、样样丰收，最终必有歉收时求样样丰收，最终必有歉收时w丰丰锋，锋芒太露，不符合可持续性发展的锋，锋芒太露，不符合可持续性发展的规律规律w颠峰之道：丰颠峰之道：丰-逢逢-缝缝-峰峰（知识丰、羽翼丰，逢机遇、逢贵人，找缝隙、（知识丰、羽翼丰，逢机遇、逢贵人，找缝隙、造缝隙，攀高峰、登颠峰）造缝隙，攀高峰、登颠峰）谁为王？品牌公司？经销商？谁为王？品牌公司？经销商？谁控制渠道谁为王！谁控制渠道谁为王！来自 中国最大的资料库下载如何定位和处理如何定位和处理与经销商的关系与经销商的关系w蟋蟀理论蟋蟀理论同一个区域中的二强合适吗？同一个区域中的二强合适吗？123生存法生存法w庄家玩家理论庄家玩家理论品牌公司

29、与经销商之间的品牌公司与经销商之间的准确定位准确定位w逼量为仓与逼良为娼逼量为仓与逼良为娼价格为何不能很好价格为何不能很好维护？维护？w拖论拖论硬不过硬不过“一夜一夜”论论w大太太风度论大太太风度论大经销商与小经销商的关大经销商与小经销商的关系系来自 中国最大的资料库下载如何定位和处理如何定位和处理与经销商的关系与经销商的关系w男人出轨理论男人出轨理论经销商总会湿鞋经销商总会湿鞋wK/M规矩论规矩论断了经销商下线的利与弊断了经销商下线的利与弊w关门一杯毒酒论关门一杯毒酒论要喝一起喝要喝一起喝w挂辞论挂辞论“铁打的经销商，流水的董事长铁打的经销商，流水的董事长”w钱的底线与量的底线钱的底线与量的

30、底线谁先输不起？是品谁先输不起？是品牌公司还是其中的业务代表牌公司还是其中的业务代表来自 中国最大的资料库下载品牌公司与经销商强弱项概括品牌公司与经销商强弱项概括w品牌公司的强项：品牌公司的强项：1，发牌主动权，发牌主动权2，游戏规则制定者，游戏规则制定者w品牌公司的弱项：品牌公司的弱项：1，要量是永恒，要量是永恒2，惧怕上司，惧怕上司w经销商的强项：经销商的强项：1，可以隐性，可以隐性/显性地不玩显性地不玩2，玩量，玩量=玩政策玩政策w经销商的弱项：经销商的弱项：1，玩家不是庄家，玩家不是庄家2，赌台的有限性，赌台的有限性来自 中国最大的资料库下载差异的差异的10大原因分析大原因分析w实力差

31、异（大、小）实力差异（大、小）w利益差异（眼前、中长期）利益差异（眼前、中长期）w立场差异（一方的、综合的）立场差异（一方的、综合的）w品牌差异（归宿感、从属度）品牌差异（归宿感、从属度）w文化差异（企业文化、个人文化以及沟通）文化差异（企业文化、个人文化以及沟通）w心态差异（打工与老板、外企与民营）心态差异（打工与老板、外企与民营）w结构差异（结构差异（Whotowho？）？）w人才差异（专业化、职业化）人才差异（专业化、职业化）w激励机制差异（工资、待遇、奖励）激励机制差异（工资、待遇、奖励）w企业使命与远景差异（终极追求问题）企业使命与远景差异（终极追求问题）来自 中国最大的资料库下载对

32、对差异的客观认识差异的客观认识w实事求是实事求是w不要看重了，也不要看轻了不要看重了，也不要看轻了w差异是无法彻底消除的差异是无法彻底消除的w减少差异的程度，或减轻差异带来的损害是减少差异的程度，或减轻差异带来的损害是务实的做法务实的做法w求同重于存异求同重于存异w积极主动沟通的重要性积极主动沟通的重要性w品牌真正的实力体现品牌真正的实力体现w握手合作后，更应该是一个伸右手、一个伸握手合作后，更应该是一个伸右手、一个伸左手左手优势互补与整合资源的重要性优势互补与整合资源的重要性来自 中国最大的资料库下载差异引发的差异引发的8个核心问题个核心问题w制定政策时的上下权衡制定政策时的上下权衡w确定指

33、标时的左右为难确定指标时的左右为难w个案支持时的真假难辩个案支持时的真假难辩w违规处罚时的松紧不定违规处罚时的松紧不定w利益诱惑时的动心动情利益诱惑时的动心动情w战略调整时的不闻不问战略调整时的不闻不问w作用减弱时的可有可无作用减弱时的可有可无w需要追量时的盯人盯钱需要追量时的盯人盯钱来自 中国最大的资料库下载1，制定经销商政策，制定经销商政策上下权衡上下权衡w谁占谁占山？谁圈地？山？谁圈地？w价格政策与价值政策价格政策与价值政策w价格政策调整时，弹性因素是唯一的吗价格政策调整时，弹性因素是唯一的吗？（？（AS的涨价只是因为原料上涨及其后的涨价只是因为原料上涨及其后遗症）遗症）w政策的灵活性与

34、原则性结合政策的灵活性与原则性结合w年度、季度奖励政策年度、季度奖励政策来自 中国最大的资料库下载由谁占得先机由谁占得先机占领钱眼占领钱眼w占山为王，画地为牢占山为王，画地为牢w市场占有率市场占有率w占领占领“钱眼钱眼”而不一定是前沿阵地而不一定是前沿阵地w占得先机占得先机别人就要留下别人就要留下“买路钱买路钱”、“过过桥费桥费”w“路路”“桥桥”市场份额、信息、人脉市场份额、信息、人脉w制高点：只能是在山头上，平原没有制高点、制高点：只能是在山头上，平原没有制高点、只有包围圈只有包围圈w对策对策1品牌公司占山，经销商圈地品牌公司占山，经销商圈地来自 中国最大的资料库下载经销商的数量与结构设置

35、经销商的数量与结构设置w独家还是多家的依据就是市场大小吗？独家还是多家的依据就是市场大小吗？w客大欺主怎么办？客大欺主怎么办？w分销商升为经销商的利与弊？分销商升为经销商的利与弊？w直供是最终的方向吗？直供是最终的方向吗？w国外的经验怎样结合地方实情？国外的经验怎样结合地方实情？w二类城市、中西部地区的攻略能照搬吗？二类城市、中西部地区的攻略能照搬吗？w对策对策2现实贡献现实贡献+潜在能力潜在能力+可控性可控性来自 中国最大的资料库下载奖励政策奖励政策w大、小年问题？大、小年问题？w量身高还是称体重？量身高还是称体重？w蛋糕大小是一定的，切蛋糕的方法是无穷的蛋糕大小是一定的，切蛋糕的方法是无穷

36、的w奖励的科目设置奖励的科目设置w物质奖励、金钱奖励、机会奖励、精神奖励物质奖励、金钱奖励、机会奖励、精神奖励w监管的深度与作茧自缚监管的深度与作茧自缚来自 中国最大的资料库下载经销商对政策的心态经销商对政策的心态w“科妮基现象科妮基现象”与审美疲劳与审美疲劳w总嫌竞争品牌的政策好总嫌竞争品牌的政策好w保证保证“大头大头”之后追求之后追求“小头小头”w对策对策3创新与变化的必要创新与变化的必要来自 中国最大的资料库下载2，确定经销商指标，确定经销商指标左右为难左右为难w分解企业整体指标分解企业整体指标w纵向压力与横向为难纵向压力与横向为难w增幅的动力瓶颈增幅的动力瓶颈w大小经销商的指标差异因素

37、大小经销商的指标差异因素w新老经销商的指标差异因素新老经销商的指标差异因素w不达标有没有变通不达标有没有变通w政策与指标的纽带政策与指标的纽带来自 中国最大的资料库下载经销商对指标的心态经销商对指标的心态w永远嫌高永远嫌高w永远嫌达标后的利益太少永远嫌达标后的利益太少w布勃卡的撑杆跳布勃卡的撑杆跳经销商的心态经销商的心态w对策对策4“跳一跳才能摸得着跳一跳才能摸得着”的定理的定理w对策对策5“量身高与称体重量身高与称体重”的结合的结合来自 中国最大的资料库下载3，个案支持时的真假难辩，个案支持时的真假难辩w品牌公司的业务代表与经销商自己的业务人品牌公司的业务代表与经销商自己的业务人员如何错位工

38、作与同位协调？员如何错位工作与同位协调？w信息的充分与对称信息的充分与对称w诚信与管理成本、交易成本诚信与管理成本、交易成本w工程项目中的个案支持工程项目中的个案支持w专卖店、形象店的支持专卖店、形象店的支持w促销政策是否变样？促销政策是否变样？w给终端用户的优惠是否到位？给终端用户的优惠是否到位？来自 中国最大的资料库下载经销商对支持的期盼经销商对支持的期盼w经销商的投机偏好经销商的投机偏好w经销商对有关信息的封锁经销商对有关信息的封锁w经销商欲减少分摊的本能经销商欲减少分摊的本能w对策对策6握手合作后，更应该是一个伸右手、握手合作后，更应该是一个伸右手、一个伸左手，组合出击市场一个伸左手，

39、组合出击市场w对策对策7可控范围内适度的可控范围内适度的“睁一眼、闭一睁一眼、闭一眼眼”w对策对策8各类信息的记录与备案各类信息的记录与备案来自 中国最大的资料库下载4，违规处罚时的松紧不定，违规处罚时的松紧不定w要要纪律、要战绩？纪律、要战绩？w价格战的刺激与危害价格战的刺激与危害w跨区域作战的界定跨区域作战的界定w内战内行、外战外行内战内行、外战外行w经销商越级投诉经销商越级投诉w没有授权下的报价没有授权下的报价w逼量为仓的后遗症逼量为仓的后遗症来自 中国最大的资料库下载经销商湿鞋的习惯经销商湿鞋的习惯w探探雷池、越雷池雷池、越雷池w吃上家、不吃下家吃上家、不吃下家w有销量就有说话谈条件的

40、分量有销量就有说话谈条件的分量w对策对策9指标压力不是很大情况下，周期性指标压力不是很大情况下，周期性“杀鸡儆猴杀鸡儆猴”的需要的需要w对策对策10引导多打外战、避免年底压货引导多打外战、避免年底压货w对策对策11必要时，拿政策摆平争议必要时，拿政策摆平争议来自 中国最大的资料库下载5，利益诱惑时的动心动情，利益诱惑时的动心动情w品牌公司业务代表与经销商之间的利益纽带品牌公司业务代表与经销商之间的利益纽带w适时适度的问题适时适度的问题w建设性的纽带？毁灭性的枷锁？建设性的纽带？毁灭性的枷锁？w如何界定资源性回报、还是政策性回报？如何界定资源性回报、还是政策性回报？w如何界定是索取类回报、还是感

41、谢类回报？如何界定是索取类回报、还是感谢类回报？w对业务代表是对业务代表是“及时指正及时指正”、还是、还是“放水养放水养鱼鱼”？来自 中国最大的资料库下载经销商的态度经销商的态度w一份投入、几分回报一份投入、几分回报w没有纯粹的感谢，因为那是他们该做的没有纯粹的感谢，因为那是他们该做的w诱惑他们，是为了获得更多诱惑他们，是为了获得更多w对策对策12抓大放小、水至清而无鱼，抓大放小、水至清而无鱼，没有证据、决不点穿没有证据、决不点穿w对策对策13适度公开接受适度公开接受“感谢类回报感谢类回报”，倡导共同开拓、一起受益，倡导共同开拓、一起受益来自 中国最大的资料库下载6，战略调整时的不闻不问，战略

42、调整时的不闻不问w品牌公司在做重大决策以及战略调整时，品牌公司在做重大决策以及战略调整时，通常是通常是“闭门造车闭门造车”w保密是对经销商不闻不问的最好托词保密是对经销商不闻不问的最好托词w经销商只是被动地等待通知，而不可能经销商只是被动地等待通知，而不可能参与诸如政策、价格、产品等的制定与参与诸如政策、价格、产品等的制定与设计设计来自 中国最大的资料库下载经销商的想法经销商的想法w大小经销商、或专注程度不一样的经销商想大小经销商、或专注程度不一样的经销商想法不同法不同w没有人会不喜欢被尊重的感觉没有人会不喜欢被尊重的感觉w对策对策14有效的沟通，增强经销商的参与有效的沟通，增强经销商的参与意

43、识和同舟共济的感觉意识和同舟共济的感觉w对策对策15品牌公司在综合管理上有义务帮品牌公司在综合管理上有义务帮助经销商共同成长、一起进步，并吸取经销助经销商共同成长、一起进步，并吸取经销商在开拓市场方面的长处商在开拓市场方面的长处来自 中国最大的资料库下载7，作用减弱时的可有可无，作用减弱时的可有可无w20/80，总有，总有“鸡肋鸡肋”型的经销商型的经销商w“会哭的孩子有奶吃？会哭的孩子有奶吃？”w作用减弱的原因作用减弱的原因跌量？失去信心？跌量？失去信心？营运出错？另有所好？营运出错？另有所好？w态度决定一切态度决定一切来自 中国最大的资料库下载经销商对自己作用的定位经销商对自己作用的定位w容

44、易产生偏差（和真实的自己、和品牌容易产生偏差（和真实的自己、和品牌公司的判断）公司的判断）w“鸡肋鸡肋”=“夜壶夜壶”w我没有销量、我不法声音我没有销量、我不法声音w对策对策16避免避免“不哭的孩子没奶吃不哭的孩子没奶吃”w对策对策17协助经销商年年有新题材协助经销商年年有新题材来自 中国最大的资料库下载8，需要追量时的盯人盯钱，需要追量时的盯人盯钱w计划不如变化计划不如变化w预算常如不算预算常如不算w压力转为压货压力转为压货w盯单变成盯人盯单变成盯人w盯人实为盯钱盯人实为盯钱来自 中国最大的资料库下载经销商的反应经销商的反应w好象月底几天他们才上班好象月底几天他们才上班w先不下定单，越往后推

45、、越可以谈条件先不下定单，越往后推、越可以谈条件w3、6、9、12最关键，他们的上司来检最关键，他们的上司来检查销售工作时，是讲政策、谈优惠的好查销售工作时，是讲政策、谈优惠的好机会机会w对策对策18平时关爱最重要平时关爱最重要来自 中国最大的资料库下载与经销商良好合作的基础与经销商良好合作的基础w1，相互降低依赖度（，相互降低依赖度（30%原则）原则）w2，同位的目标、错位组合的手段，同位的目标、错位组合的手段w3，沟通与信任，沟通与信任w4，政策的延续性，政策的延续性w5，共同提高的愿望，共同提高的愿望w6，平等与尊重，平等与尊重来自 中国最大的资料库下载三、渠道营销技巧和三、渠道营销技巧

46、和基础管理基础管理来自 中国最大的资料库下载1，渠道客户开发的一般流程渠道客户开发的一般流程w连环漏斗原理连环漏斗原理榨油榨油w6STEPS选讲选讲部分部分来自 中国最大的资料库下载STEP1：销售准备销售准备w仪容仪表仪容仪表w销销售售工工具具（产产品品目目录录、成成功功案案例例、图图片片与与公公司司画画册册、地地图图、名名片片、客客户户档档案案、计计算算器器、笔笔和和笔笔记记本本、最最新新价价格格表表、带带有有公公司司标标记记的的拜拜访访礼礼品品、专专业业的的“销销售售拜拜访访记记录录表表”或或其其他他表表单单、空空白合同）白合同）w信信息息收收集集（竞竞争争品品牌牌的的信信息息、竞竞争争

47、对对手手的的信信息息、准准客客户户尽尽可可能能详尽的资料）详尽的资料）w行行动动计计划划（时时间间安安排排、阶阶段段目目标标、资资源源配配置置、拜拜访访细细节节频频度度/行程行程/预约预约/文案）文案）w临临行行检检查查（回回顾顾重重点点、查查点点所所需需物物品品、明明确确拜拜访访目目的的、准准备备相相应话题、应急情况准备）应话题、应急情况准备）来自 中国最大的资料库下载渠道线索来源渠道线索来源目标客户老客户报纸直接邮件陌生访问客户推荐邮件清单电子商务黄页来自 中国最大的资料库下载目标客户探询的个人日记姓名：团队：日期：第一次接触公司联系人线索来源电话约定时间访问成果后续活动2004.08.1

48、1ABC公公司司张三张三朋友推荐朋友推荐12345678上午上午11点点母亲节送她母亲节送她一束鲜花一束鲜花!初步同意初步同意!邮寄更多邮寄更多的资料的资料,电话联系电话联系;2004.09.11X公司公司李四李四档案客户档案客户56781234下午下午2点点国庆节活动国庆节活动送送月饼券月饼券来自 中国最大的资料库下载收集有关目标客户组织的信息收集有关目标客户组织的信息所需信息如何收集信息目标客户的名称目标客户的名称?通过询问接待人员或秘书验证通过询问接待人员或秘书验证公司正确的名称公司正确的名称;目标客户的正确头衔目标客户的正确头衔?可以透过电话来询问其他人员可以透过电话来询问其他人员;这

49、个目标客户是否愿意尝试这个目标客户是否愿意尝试,他们对决策有信心吗他们对决策有信心吗?销售人员可能必须通过直接访销售人员可能必须通过直接访问来了解是否愿意入住问来了解是否愿意入住?目标客户有何目标客户有何爱好和兴趣爱好和兴趣吗吗?聊天和观察聊天和观察,以及询问其他人以及询问其他人员员;目标客户的目标客户的个人生活方式个人生活方式是什是什么么?聊天和观察聊天和观察,以及询问以及询问;目标客户的目标客户的教育背景教育背景?在哪里在哪里长大长大?聊天和观察聊天和观察,以及询问以及询问;如果达成意向如果达成意向,它的它的三个流程三个流程（审批、采购、使用）（审批、采购、使用）是怎样是怎样?聊天和观察聊

50、天和观察,以及询问以及询问;来自 中国最大的资料库下载STEP2：销售行动销售行动w直直接接拜拜访访（迅迅速速掌掌握握客客户户状状况况，效效率率高高，对对销销售售人人员员能能力力的的提提高最有帮助）高最有帮助）w连锁介绍（对提供有价值信息的人予以奖励）连锁介绍（对提供有价值信息的人予以奖励）w跟进前任（从前任销售人员手中接收有价值信息）跟进前任（从前任销售人员手中接收有价值信息）w客户推荐（通过客户推荐新客户，甚至与客户一起拜访）客户推荐（通过客户推荐新客户，甚至与客户一起拜访）w直邮销售直邮销售（DM信息单，大卖场常用，可将公司产品加入）信息单，大卖场常用，可将公司产品加入）w销售信函（礼节