平衡计分卡精选PPT.ppt

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1、关于平衡计分卡第1页，讲稿共26张，创作于星期六平衡计分卡（BSC）的来历n罗伯特罗伯特卡普兰教授和戴维卡普兰教授和戴维诺顿在诺顿在1992年刊登出来的论文。年刊登出来的论文。n初衷是作为绩效管理的工具。初衷是作为绩效管理的工具。n在随后的在随后的10年里，两位学者继续探讨；同时许多善于创新的公司将此方法延伸年里，两位学者继续探讨；同时许多善于创新的公司将此方法延伸至战略层面。至战略层面。n平衡计分卡成了战略实施的工具平衡计分卡成了战略实施的工具将公司将公司 的战略落实到可操作的目标、衡量指标和目标值上。的战略落实到可操作的目标、衡量指标和目标值上。第2页，讲稿共26张，创作于星期六什么是平衡

2、计分卡平衡计分卡就是抛弃传统的单一的测评方法，建立能够反映多个方面的绩效指标，同时对他们进行检查考评的制度。定义1平衡计分卡是一张从四个角度出发，应用一系列绩效考核指标，描述组织经营活动行为的表格。定义2平衡计分卡是从财务、顾客、内部流程、学习与成长四个角度去评价组织业绩的一种新型衡量体系。定义3第3页，讲稿共26张，创作于星期六什么是平衡计分卡平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理

3、体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立的目的就是要建立“实现战略制导实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计卡是加强企业战略执行力的最有效的战有效的执行。因此，人们通常称平衡计卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。略管理工具。客户我们的客户如何看待我们？内部运营我们必须在什么方面有卓越表现？财务我们的股东如何看待我们？学习成长企业的使命、愿景和战略我们是否具备关键战略内部流程所需的特殊能力和特征？第4页，讲稿共26张，创作于星期六n平衡计分卡作为一种新型的绩效管理体系，除了需评价传统的财务业平衡计分卡作为一种

4、新型的绩效管理体系，除了需评价传统的财务业绩之外，还提出了三个新的需考核的领域：客户，内部运营和学习成绩之外，还提出了三个新的需考核的领域：客户，内部运营和学习成长：长：财务层面财务层面公司是否能够为股东创造价值？公司是否能够为股东创造价值？客户层面客户层面购买公司提供的产品和服务的直接客户是如何评判购买公司提供的产品和服务的直接客户是如何评判公司的业绩表现的？公司的业绩表现的？内部运营内部运营公司如何管理内部业务运作以满足客户的期望？这些内部运公司如何管理内部业务运作以满足客户的期望？这些内部运作包括满足客户需求，保留客户，财务计划等。作包括满足客户需求，保留客户，财务计划等。学习成长学习成

5、长公司是否公司是否有能力不断创新，改善，从而实现持续增长？有能力不断创新，改善，从而实现持续增长？第5页，讲稿共26张，创作于星期六平衡计分卡与平衡计分卡与KPI的区别的区别第6页，讲稿共26张，创作于星期六平衡计分卡的维度平衡计分卡的维度 四个维度的具体内容四个维度的具体内容 财务维度。其目标是解决财务维度。其目标是解决“股东如何看待我们股东如何看待我们?”?”这一类问题。这一类问题。表明我们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此，表明我们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此，财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。客户维度。这一维度

6、回答的是客户维度。这一维度回答的是“客户如何看待我们？客户如何看待我们？”的问题。的问题。客户是企业之本，是现代企业的利润来源，客户理应成为企业的关客户是企业之本，是现代企业的利润来源，客户理应成为企业的关注焦点。客户方面体现了公司与外界、部门与其他单位变化的反映，注焦点。客户方面体现了公司与外界、部门与其他单位变化的反映，它是它是BSCBSC的平衡点。的平衡点。第7页，讲稿共26张，创作于星期六 内部运作流程维度。内部业务维度着眼于企业的核心竞争力，内部运作流程维度。内部业务维度着眼于企业的核心竞争力，回答的是回答的是“我们的优势是什么我们的优势是什么”的问题。因此，企业应当甄选出那的问题。

7、因此，企业应当甄选出那些对客户满意度有最大影响的业务程序些对客户满意度有最大影响的业务程序(包括影响时间、质量、服务包括影响时间、质量、服务和生产率的各种因素和生产率的各种因素)，明确自身的核心竞争能力，并把它们转，明确自身的核心竞争能力，并把它们转化成具体的测评指标，内部过程是公司改善经营业绩的重点。化成具体的测评指标，内部过程是公司改善经营业绩的重点。学习和成长维度。其目标是解决学习和成长维度。其目标是解决“我们是否能持续为客户提高并创我们是否能持续为客户提高并创造价值造价值?”?”这一类问题。只有持续提高员工的技术素质和管理这一类问题。只有持续提高员工的技术素质和管理素质，才能不断的开发

8、新产品，为客户创造更多价值并提高素质，才能不断的开发新产品，为客户创造更多价值并提高经营效率，企业才能打入新市场，增加红利和股东价值。经营效率，企业才能打入新市场，增加红利和股东价值。第8页，讲稿共26张，创作于星期六第9页，讲稿共26张，创作于星期六平衡计分卡的平衡作用财务与非财务的平衡平衡计分卡源自于解决单一财务指标的弊端，它要求从财务和非财务的角度去思考公司战略目标及考核指标。因财务指标只是一种滞后的结果性指标，它只能反映公司过去发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩。财务与非财务的平衡强调的是企业不仅要关注财务绩效，更要关注于对财务绩效产生直接影响的驱动因素。短期与长期的平衡前置与滞后的

9、平衡内部与外部的平衡平衡计分卡既关注短期的经营目标和绩效指标，也要关注长期的战略目标与绩效指标。也就是说平衡计分卡既关注了企业的长期发展，也关注了近期目标的完成，使企业的战略规划和年度计划得到有效的结合，保证企业的年度计划和企业的长远发展方向保持一致。平衡计分卡将评价的视线范围由传统上的只注重企业内部评价，扩大到企业外部，包括股东、顾客。关注了公司内外的相关利益方，能有效地实现外部（如客户和股东）与内部（如流程和员工）衡量之间的平衡。平衡计分卡中强调领先与滞后的平衡主要涉及到二个层面。一方面强调的是企业不仅要关注事后的结果，更要关注影响结果的因素和过程。另一方面强调的是企业既关注哪些能反映企业

10、过去绩效的滞后性指标，也要关注能反映、预测企业未来绩效的领先指标。第10页，讲稿共26张，创作于星期六平衡计分卡的优点平衡计分卡的优点1.1.克服财务评估方法的短期行为克服财务评估方法的短期行为;2.2.保持组织所有资源协调一致，并服务于战略目标；保持组织所有资源协调一致，并服务于战略目标；3.3.能有效的将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动，解决了能有效的将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动，解决了企业的战略规划操作性差的缺点；企业的战略规划操作性差的缺点；4.4.有利于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解，保证了组有利于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解，保证了组织的年度计划

11、和组织的长远发展方向得到有效的结合；织的年度计划和组织的长远发展方向得到有效的结合；5.5.有利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养；有利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养；6.6.使企业的战略成为一个持续的流程。使企业的战略成为一个持续的流程。第11页，讲稿共26张，创作于星期六平衡计分卡的缺点平衡计分卡的缺点1 1、实施难度大、实施难度大平衡计分卡的实施要求企业有明确的组织战略平衡计分卡的实施要求企业有明确的组织战略;高层管理者具高层管理者具备分解和沟通战略的能力和意愿备分解和沟通战略的能力和意愿;中高层管理者具有指标创新的能中高层管理者具有指标创新的能力和意愿。因此管理基础差的企业

12、不可以直接引入平衡计分卡，力和意愿。因此管理基础差的企业不可以直接引入平衡计分卡，必须先提高自己的管理水平，才能循序渐进地引进平衡计分卡。必须先提高自己的管理水平，才能循序渐进地引进平衡计分卡。2 2、指标体系的建立较困难、指标体系的建立较困难平衡计分卡对传统业绩评价体系的突破就在于它引进了非财务指标，平衡计分卡对传统业绩评价体系的突破就在于它引进了非财务指标，克服了单一依靠财务指标评价的局限性。然而，如何建立非财务指标克服了单一依靠财务指标评价的局限性。然而，如何建立非财务指标体系、如何确立非财务指标的标准以及如何评价非财务指标。因此在体系、如何确立非财务指标的标准以及如何评价非财务指标。因

13、此在运用平衡计分卡时，要求企业的管理层根据企业的战略、运营的主要运用平衡计分卡时，要求企业的管理层根据企业的战略、运营的主要业务和外部环境加以仔细斟酌。业务和外部环境加以仔细斟酌。第12页，讲稿共26张，创作于星期六3 3、指标数量过多、指标数量过多指标数量过多，指标间的因果关系很难做到真实、明确。平衡计指标数量过多，指标间的因果关系很难做到真实、明确。平衡计分卡涉及财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四套业绩评价分卡涉及财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四套业绩评价指标。如果指标之间不是呈完全正相关的关系，我们在评价最终指标。如果指标之间不是呈完全正相关的关系，我们在评价最终结果的时候，应

14、该选择哪个指标作为评价的依据；如果舍掉部分结果的时候，应该选择哪个指标作为评价的依据；如果舍掉部分指标的话，是不是会导致业绩评价的不完整性。这些都是在应用指标的话，是不是会导致业绩评价的不完整性。这些都是在应用平衡计分卡时要考虑的问题。平衡计分卡时要考虑的问题。4 4、各指标权重的分配比较困难、各指标权重的分配比较困难要对企业业绩进行评价要对企业业绩进行评价,就必然要综合考虑上述四个层面的因素就必然要综合考虑上述四个层面的因素,这就这就涉及到一个权重分配问题。不但要在不同层面之间分配权重涉及到一个权重分配问题。不但要在不同层面之间分配权重,而且要在同而且要在同一层面的不同指标之间分配权重。而且

15、平衡计分卡也没有说明针对不同的发一层面的不同指标之间分配权重。而且平衡计分卡也没有说明针对不同的发展阶段与战略需要确定指标权重的方法，故而权重的制定并没有一个客观标展阶段与战略需要确定指标权重的方法，故而权重的制定并没有一个客观标准，这就不可避免地使得权重的分配有浓厚的主观色彩。准，这就不可避免地使得权重的分配有浓厚的主观色彩。第13页，讲稿共26张，创作于星期六5 5、部分指标的量化工作难以落实、部分指标的量化工作难以落实尤其是对于部分很抽象的非财务指标的量化工作非常困难，如客户尤其是对于部分很抽象的非财务指标的量化工作非常困难，如客户指标中的客户满意程度和客户保持程度如何量化指标中的客户满

16、意程度和客户保持程度如何量化,再如员工的学习与再如员工的学习与发展指标及员工对工作的满意度如何量化等。这也使得在评价企业业绩的发展指标及员工对工作的满意度如何量化等。这也使得在评价企业业绩的时候，无可避免得带有主观的因素。时候，无可避免得带有主观的因素。6 6、实施成本大、实施成本大平衡计分卡要求企业从财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面考虑平衡计分卡要求企业从财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面考虑战略目标的实施，并为每个方面制定详细而明确的目标和指标。在对战略战略目标的实施，并为每个方面制定详细而明确的目标和指标。在对战略的深刻理解外的深刻理解外,需要消耗大量精力和时间把它分解到部

17、门需要消耗大量精力和时间把它分解到部门,并找出恰当的指并找出恰当的指标。而落实到最后标。而落实到最后,指标可能会多达指标可能会多达15152020个个,在考核与数据收集时，在考核与数据收集时，也是一个不轻的负担。并且平衡计分卡的执行也是一个耗费资源的过也是一个不轻的负担。并且平衡计分卡的执行也是一个耗费资源的过程。一份典型的平衡计分卡需要程。一份典型的平衡计分卡需要3-63-6个月去执行，另外还需要几个月个月去执行，另外还需要几个月去调整结构，使其规范化。从而总的开发时间经常需要一年或更长去调整结构，使其规范化。从而总的开发时间经常需要一年或更长的时间。的时间。第14页，讲稿共26张，创作于星

18、期六实施平衡计分卡的条件以目标、战略为导向的企业。平衡计分卡的成功之处就是将企业战略置于管理的中心，所以企业要应用平衡计分卡，须以战略作为企业的导向。即使企业没有制定明确有效的战略，但只要企业有一个长远的发展目标，企业也可以引进平衡计分卡。并且在引入平衡计分卡后，还可以帮助企业重新认识和制定企业的战略。1面临竞争压力较大的企业且这一压力为企业所感知。经济全球化的一个直接影响是所有企业面临着不断加剧的竞争，竞争的压力是企业谋求发展的内在动力，这正好是平衡计分卡得以实施的内在原因。但采取行动必须以竞争被企业所感知为前提条件。2 成本管理水平较高的企业。实施平衡计分卡的企业应具备较高的成本管理水平，

19、因平衡计分卡中有些量化的指标在传统的成本管理方法下是不可能得到所需的有效信息。如顾客利润率等。3具有良好的基础管理的企业。企业在实施平衡计分卡时，如企业已具备良好的基础管理，那么在实施的过程中就会取得良好的效果。企业的基础管理包括人力资源管理、战略管理、质量管理、生产管理、成本管理、采购管理、营销管理等等。4第15页，讲稿共26张，创作于星期六平衡计分卡上应有多少衡量指标？不同层面的衡量指标所占的比例是多少？卡普兰：根据我们的经验，战略计分卡中应有20到25个指标。指标在4个层面上典型的分配如下：财务类5个（22%）客户类5个（22%）内部流程810个（34%）学习与成长5个（22%）卡普兰：

20、根据我们的经验，平衡计分卡中应有20到25个指标。指标在4个层面上典型的分配如下：根据Best Practices 公司在1998年所做的一项独立研究，他们分析了32家成功导入平衡计分卡的组织，最后发现了上述相似的指标分配方式。在内部层面上有较多的量度，反映了它是财务与客户成果的重要绩效驱动因素。此外，平衡计分卡上应有80%的指标是非财务性的。第16页，讲稿共26张，创作于星期六平衡计分卡的实施平衡计分卡的实施平衡计分卡的实施步骤平衡计分卡的实施步骤（一一）制定企业远景目标与发展战略）制定企业远景目标与发展战略平衡计分卡贯穿于企业战略管理的全过程。由于应用平衡计分平衡计分卡贯穿于企业战略管理的

21、全过程。由于应用平衡计分卡时，是把组织经营战略转化为一系列的目标和衡量指标。因卡时，是把组织经营战略转化为一系列的目标和衡量指标。因此，平衡计分卡对企业战略有较高的要求，企业应在符合和保此，平衡计分卡对企业战略有较高的要求，企业应在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事和创造机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事经营范围、成长方向和竞争对策，合理地调动企业结构和分配经营范围、成长方向和竞争对策，合理地调动企业结构和分配企业的全部资源，从而使企业获得竞争优

22、势，制定出适合本企企业的全部资源，从而使企业获得竞争优势，制定出适合本企业成长与发展的企业远景目标与发展战略。企业战略要力求满业成长与发展的企业远景目标与发展战略。企业战略要力求满足适合性、可衡量性、合意性、易懂性、激励性和灵活性。足适合性、可衡量性、合意性、易懂性、激励性和灵活性。第17页，讲稿共26张，创作于星期六（二二）把组织经营战略转化为一系列的衡量指标）把组织经营战略转化为一系列的衡量指标遵循遵循SMARTSMART原则，即具体的（原则，即具体的（SpecialSpecial）、可衡量的（）、可衡量的（MeasurableMeasurable）、可达到的（）、可达到的（Attaina

23、bleAttainable）、相关的（）、相关的（RelevantRelevant）和有限）和有限时的（时的（Time-basedTime-based）。）。平衡计分卡是一个战略实施机制，它把组织的战略和一整套的衡量指标平衡计分卡是一个战略实施机制，它把组织的战略和一整套的衡量指标相联系，弥补了制订战略和实施战略间的差距，能使企业战略有效相联系，弥补了制订战略和实施战略间的差距，能使企业战略有效的实施。为了使企业战略有效实施，我们可逐步把组织战略转化为的实施。为了使企业战略有效实施，我们可逐步把组织战略转化为财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个方面的衡量指标。财务、客户、内部业务流程、学习

24、与成长四个方面的衡量指标。第18页，讲稿共26张，创作于星期六指标的衡量指标的衡量1 1、定性数据、定性数据 对指标体系中的定性数据需要设计调研问卷。为避免主对指标体系中的定性数据需要设计调研问卷。为避免主观判断所引起的失误，可以将定性指标分成观判断所引起的失误，可以将定性指标分成7 7个档次（很好，个档次（很好，好，较好，一般，较差，差，很差），分别对应好，较好，一般，较差，差，很差），分别对应7 71 1分。分。7 71 1表示不同的等级，等级之间只是对指标看法的程度不同。由于表示不同的等级，等级之间只是对指标看法的程度不同。由于在赋值判断过程中已内含标准，可以直接计算评价值。用加权在赋值

25、判断过程中已内含标准，可以直接计算评价值。用加权平均的方法对调查结果进行计算。平均的方法对调查结果进行计算。2 2、定量数据、定量数据 定量指标的数据值按照指标的释义和公司的具体情况进行定量指标的数据值按照指标的释义和公司的具体情况进行收集，数据的收集需要不同部门配合。由于各项定量指标的内收集，数据的收集需要不同部门配合。由于各项定量指标的内容、量纲各不相同，直接综合在一起十分困难。因此，必须将容、量纲各不相同，直接综合在一起十分困难。因此，必须将这些指标进行无量纲处理，将定量指标原值转化为评价值。这些指标进行无量纲处理，将定量指标原值转化为评价值。第19页，讲稿共26张，创作于星期六确定平衡

26、计分卡的评价指标的权重确定平衡计分卡的评价指标的权重 确定权重一个较为简便和合理的方法就是通过专家打分。确定权重一个较为简便和合理的方法就是通过专家打分。专家的组成结构要合理，要由本企业的中高层管理人员、技专家的组成结构要合理，要由本企业的中高层管理人员、技术人员，也要有基层的技术和管理人员，还要有企业外的对术人员，也要有基层的技术和管理人员，还要有企业外的对本企业或本行业熟悉的专家，如行业协会的成员、大学或研本企业或本行业熟悉的专家，如行业协会的成员、大学或研究机构的成员。究机构的成员。同时，对不同的企业权重选择应根据不同行业、不同企业的特同时，对不同的企业权重选择应根据不同行业、不同企业的

27、特点进行打分。如高科技企业，技术更新快，因而学习创新成长性指点进行打分。如高科技企业，技术更新快，因而学习创新成长性指标所占的权重就较大；对大型企业而言如美国通用公司，运作流程标所占的权重就较大；对大型企业而言如美国通用公司，运作流程的顺畅就显得很重要，因而该指标所占权重也相对较大；对银行等的顺畅就显得很重要，因而该指标所占权重也相对较大；对银行等金融企业而言，财务指标事关重大，该指标的权重自然也较大。金融企业而言，财务指标事关重大，该指标的权重自然也较大。第20页，讲稿共26张，创作于星期六例如：下表为美国例如：下表为美国PIONEERPIONEER石油公司的年度奖励制度中平衡计分卡各类指标

28、的权石油公司的年度奖励制度中平衡计分卡各类指标的权重：重：第21页，讲稿共26张，创作于星期六（三三）将战略与企业、部门、个人的短期目标挂钩）将战略与企业、部门、个人的短期目标挂钩企业应该将这看成是整个管理体系的一个组成，而不单单是上级工企业应该将这看成是整个管理体系的一个组成，而不单单是上级工作的附加部分。上级必须制定目标的权力下放给员工，给员工自行作的附加部分。上级必须制定目标的权力下放给员工，给员工自行决断的自由（但要求员工对工作结果负责）。决断的自由（但要求员工对工作结果负责）。（四四）、战略的具体实施、反馈和中期调整、修正）、战略的具体实施、反馈和中期调整、修正完成了绩效考核指标和目

29、标的确定之后，系统科学的绩效考完成了绩效考核指标和目标的确定之后，系统科学的绩效考核内容设定体系便形成了。很有必要制定核内容设定体系便形成了。很有必要制定“绩效考核绩效考核工工作计划表作计划表”，将员工绩效考核内容书面记录下来，作为，将员工绩效考核内容书面记录下来，作为绩效考核的依据。绩效考核的依据。（五五）、建立健全的考核体系，根据平衡计分卡的完成）、建立健全的考核体系，根据平衡计分卡的完成情况进行奖惩情况进行奖惩建立健全的考核体系，将员工奖金、晋升、教育培训等与员工所完建立健全的考核体系，将员工奖金、晋升、教育培训等与员工所完成平衡计分卡的情况直接挂钩，形成有效的管理回路。成平衡计分卡的情

30、况直接挂钩，形成有效的管理回路。第22页，讲稿共26张，创作于星期六在有以下特征的企业实施平衡计分卡，能提高成功率和在有以下特征的企业实施平衡计分卡，能提高成功率和有效性有效性1.1.战略导向型企业。战略导向型企业。战略导向型企业引进了战略管理理念，对战略的制战略导向型企业引进了战略管理理念，对战略的制定与分解，及有效实施都较为丰富的经验，这为平衡计分卡的奠定了定与分解，及有效实施都较为丰富的经验，这为平衡计分卡的奠定了良好的基础。良好的基础。2.2.竞争激烈、竞争压力大的企业。竞争激烈、竞争压力大的企业。在竞争激烈、竞争压力大的企业中，在竞争激烈、竞争压力大的企业中，实施平衡计分卡，有助于实

31、施的决心与力度的加强，并有利于提实施平衡计分卡，有助于实施的决心与力度的加强，并有利于提高企业的整体实力和竞争优势。高企业的整体实力和竞争优势。3.3.注重管理民主化的企业。注重管理民主化的企业。注重管理民主化的企业，为实施平衡计分卡提供注重管理民主化的企业，为实施平衡计分卡提供了畅通的渠道。在平衡计分卡的实施，对企业战略进行分解，这要求企了畅通的渠道。在平衡计分卡的实施，对企业战略进行分解，这要求企业具备民主化。只有如此，才能使战略分解合理，使实施过程员工所遇业具备民主化。只有如此，才能使战略分解合理，使实施过程员工所遇到的问题能够及时反馈到高层，并得到解决。到的问题能够及时反馈到高层，并得

32、到解决。4.4.成本管理水平高的企业。成本管理水平高的企业。成本管理水平高的企业，注重了企业成本成本管理水平高的企业，注重了企业成本的有效控制，解决了财务指标的有效确定，并使企业力求在客户、的有效控制，解决了财务指标的有效确定，并使企业力求在客户、内部业务流程、学习与成长的管理得到突破。内部业务流程、学习与成长的管理得到突破。第23页，讲稿共26张，创作于星期六案例分析案例分析 一家生产型公司，在过去几年里取得了飞速发展。高级管理层想在中一家生产型公司，在过去几年里取得了飞速发展。高级管理层想在中国扩大市场份额，增加对外出口量。总经理在国内一所高校读国扩大市场份额，增加对外出口量。总经理在国内

33、一所高校读 EBMA EBMA，在，在这里他第一次了解到平衡计分卡的系统。他请了中消研公司向他的这里他第一次了解到平衡计分卡的系统。他请了中消研公司向他的高级管理团队介绍平衡计分卡方法，并在整个公司内实施。高级管理团队介绍平衡计分卡方法，并在整个公司内实施。中消研咨询顾问先向高级管理层做了演示，然后帮助他们一起讨论公中消研咨询顾问先向高级管理层做了演示，然后帮助他们一起讨论公司的战略并设定公司目标。他们应用平衡计分卡首先设定了公司的战略目司的战略并设定公司目标。他们应用平衡计分卡首先设定了公司的战略目标、指标、目标值和行动方案。公司目标然后再按照纵向或横向联盟落实标、指标、目标值和行动方案。公

34、司目标然后再按照纵向或横向联盟落实到下一层部门。部门之间确定它们互相合作的关系，并拫据部门之间相互到下一层部门。部门之间确定它们互相合作的关系，并拫据部门之间相互的齐望，将有关指标结合到部门的平衡计分卡中。这时再开始设定个人目的齐望，将有关指标结合到部门的平衡计分卡中。这时再开始设定个人目标，并制定能力发展计划。他们运用平衡计分卡战略绩效管理软件定期对标，并制定能力发展计划。他们运用平衡计分卡战略绩效管理软件定期对绩效进行跟踪。通过把绩效和浮动薪资计划有机结合起来，员工的积极性绩效进行跟踪。通过把绩效和浮动薪资计划有机结合起来，员工的积极性得到很大提高。得到很大提高。整个管理流程从战略逐渐转化

35、为关键任务。业务流程经过了分整个管理流程从战略逐渐转化为关键任务。业务流程经过了分析和重新设计，并且改进设计方案也得到了实施。工作描析和重新设计，并且改进设计方案也得到了实施。工作描第24页，讲稿共26张，创作于星期六述放在最后修改，这时战略已经明确，流程也重新设计过。基本工资也述放在最后修改，这时战略已经明确，流程也重新设计过。基本工资也根据市场变化加以调整，但是调整的幅度影响不是很大，因为浮动薪资根据市场变化加以调整，但是调整的幅度影响不是很大，因为浮动薪资使经理和员工只要改进绩效就有机会赚取更多。最终公司实现了战略目使经理和员工只要改进绩效就有机会赚取更多。最终公司实现了战略目标，经理和

36、员工的薪水和福利也获得了提高。标，经理和员工的薪水和福利也获得了提高。分析分析 这个案例中有几个关键的成功要素：这个案例中有几个关键的成功要素：1 1、总经理和高级管理层都亲自参与了平衡计分卡的整个运用过程，并保、总经理和高级管理层都亲自参与了平衡计分卡的整个运用过程，并保证了过程的系统性和规范性。这向全体员工表明，这个项目非常重要，将会证了过程的系统性和规范性。这向全体员工表明，这个项目非常重要，将会给公司的带来有益的改进。给公司的带来有益的改进。2 2、目标不但被纵向联结起来（贯穿组织的各个级别），还被横向联结、目标不但被纵向联结起来（贯穿组织的各个级别），还被横向联结起来起来 （横跨各部门的业务流程）。（横跨各部门的业务流程）。3 3、每个人都知道公司在向哪里走以及到达目的地的战略是什、每个人都知道公司在向哪里走以及到达目的地的战略是什么。这是因为高层管理人员先明确了战略并以多种方式清晰的传么。这是因为高层管理人员先明确了战略并以多种方式清晰的传达到了下面的员工。平衡计分卡的目标设定流程，同时辅以每月达到了下面的员工。平衡计分卡的目标设定流程，同时辅以每月的绩效回顾，对实现上面这些成就特别有帮助。的绩效回顾，对实现上面这些成就特别有帮助。第25页，讲稿共26张，创作于星期六感感谢谢大大家家观观看看第26页，讲稿共26张，创作于星期六