现代企业管理4之战略管理78775.pptx

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1、第二章 企业战略管理学习目标：学习本章后应该了解和掌握以下内容：1、什么是企业战略、企业战略管理？2、比较企业的总体战略、经营单位战略和职能战略。3、愿景 VS.使命。4、如何培养和评估企业的核心竞争力？5、SWOT分析、五力模型、波特矩阵。6、企业战略管理的基本过程。一、企业战略与企业战略管理战略的来源企业战略：1、广义上，包括企业的目的与目标；2、狭义上，就是决定企业将从事什么事业，以及是否从事这一事业。企业战略管理：1、广义上，运用战略对整个企业进行管理；2、狭义上，对企业战略的制定、实施、控制和修正进行的一个动态管理过程。企业战略有四个构成要素：1、经营范围2、资源配置3、竞争优势4、

2、协同作用一个完整的企业战略可以分为三个层次：企业总体战略企业总体战略经营单位战略经营单位战略职能战略职能战略高层管理中层管理基层管理战略管理三个层次特点比较战略管理三层次 总体战略总体战略（Corporate Strategy）首席执行官、总经理首席执行官、总经理经营单位战略经营单位战略(SBU Strategy)财务、营销、财务、营销、R&D、生产、人力资源、生产、人力资源、信息系统等主管信息系统等主管职能战略职能战略(Functional Strategy)工厂经理、销售经理、生产和部门经理等工厂经理、销售经理、生产和部门经理等应该做什么业务和怎样应该做什么业务和怎样做这些业务做这些业务在

3、给定的产品在给定的产品/市场上怎样实现市场上怎样实现可持续竞争优势可持续竞争优势按职能分解的竞争按职能分解的竞争战略战略 成长型战略 稳定型战略 紧缩型战略 混合型战略 成本领先战略 差异化战略 集中化战略 产业结构与竞争战略市场营销战略 财务战略 研究与开发战略 人力资源战略生产作业战略企业战略管理的作用美国管理学者格林教授在战略规划改善公司的运作一书中指出战略管理呈现下列四方面的利益：1、考虑了机会的鉴定2、使相反的条件和变化所产生的影响达到最小3、创造一个在成员之间协调交流的框架4、以积极态度对待难题和机会战略管理决定了企业的发展，但战略管理要发挥其作用是基于企业的各级领导者，特别是高层

4、管理者，具备一定的战略素质，包括：1.道德和社会责任感 4.开拓进取的品格2.眼睛向前的素养 5.丰富的想象力3.随机应变的能力 6.具有某种程度上偏 激的形态 愿景 与 使命所谓愿景愿景，是由组织内部的成员所制订，通过团队讨论并获得组织一致的共识而形成的愿意共同全力以赴的未来方向未来方向。使命使命是一个组织存在的理由，是对组织长期目标和发展宗旨的陈述，是企业在社会进步和社会、经济发展中所应当承担的角色；使命包括企业的目标，企业竞争的基础和竞争的优势，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。使命要表明企企业的追求业的追求，将本企业与其他企业相区别。举例：联想集团的企业愿景和使命的区别它要回答：我

5、们的企业要成为什么？它要回答：我们的企业要成为什么？沃尔玛（沃尔玛（1990年）：到年）：到2000年成为年成为1250亿美元的公亿美元的公司司索尼（索尼（50年代）：成为在世界范围内改变人们认为日本年代）：成为在世界范围内改变人们认为日本产品质量差的看法的最知名的公司产品质量差的看法的最知名的公司耐克，耐克，60年代：粉碎阿迪达斯年代：粉碎阿迪达斯本田，本田，70年代：摧毁雅马哈年代：摧毁雅马哈它要回答：我们的企业为什么要存在？它要回答：我们的企业为什么要存在？惠普的使命惠普的使命设计、制造、销售和支持高精密电子产品和系统，以收集、计算、分析资料，提供信息作为决策的依据，帮助全球的用户提高其

6、个人和企业的效能。创造信息产品以便加速人类知识进步，并且从本质上改善个人及组织的效能。英特尔公司的使命英特尔公司的使命英特尔的产品一向被看是“建筑街区”，被用来为个人电脑用户建立高级的计算机系统。英特尔的业务使命就是要成为全球新计算机行业最重要的供应商。企业愿景 与 战略目标1、企业愿景企业愿景-说明了一个企业将来的发展将来的发展目标目标，对企业实现长期成长与定位意义深远；2、战略目标战略目标-是企业为完成使命，在一定时期内需要达到的特定业绩目标业绩目标。战略目标包括八个关键的领域：1.市场方面2.技术改进和发展方面3.提高生产力方面4.物资和金融资源方面5.利润方面6.人力资源方面7.职工积

7、极性发挥方面8.社会责任方面企业文化与企业战略所谓企业文化企业文化，指企业在长期的生存和发展重所形成的为企业多数成员所共同遵循的基本信念、价值标准和行为规范。企业文化的层次结构企业文化对企业的影响：1.企业文化影响了企业对环境因素和自身资源能力的评价；2.企业文化影响了企业对战略方案的选择；3.企业文化影响了企业战略的实施。举例：全聚德-杨全仁二、企业核心竞争力所谓核心竞争力核心竞争力，是一种扎根于企业组织内部的、能获得超额收益和能够不断使自己立于一种竞争优势地位的一种能力，它实际上是一种企业的巨大战略资源企业的巨大战略资源。有价值稀有难于模仿不可替代核心竞争力的培养企业核心竞争力来自于创新创

8、新，创新有三种途径：技术创新、管理创新、文化创新。技术创新对提高核心竞争力的三大效应：1.自我催化2.低成本扩张与收益3.增强企业整体实力管理创新可以从以下几方面进行：1.管理理念2.组织3.控制4.战略5.人力资源管理文化创新从建设开放合作的文化、学习型文化、适应性和能动性叠加的文化等入手。企业核心竞争力评估1.市场层面：核心业务、核心产品2.技术层面：核心技术、创造核心技术的能力3.管理层面：发展核心竞争力的能力三、企业战略管理中的主要技术1.企业竞争分析方法-五力模型2.战略匹配分析技术-SWOT分析 波士顿矩阵企业竞争分析方法现有竞争者现有竞争者现有企业之间的争夺现有企业之间的争夺上游

9、企业上游企业供应方供应方下游企业下游企业购买方购买方潜在进入者潜在进入者替代品威胁替代品威胁进入者的威胁进入者的威胁替代品或服务的威胁替代品或服务的威胁供方讨价还价实力供方讨价还价实力买方讨价还价实力买方讨价还价实力准入障碍准入障碍 规模经济规模经济产品差异优势产品差异优势品牌忠诚品牌忠诚资本需求资本需求转换成本转换成本销售渠道销售渠道 获取最新技术获取最新技术经验和知识效经验和知识效应应竞争者之间的竞争竞争者之间的竞争集中集中行业增长行业增长固定固定(或存储或存储)成本成本产品特色产品特色生产能力过剩生产能力过剩转换成本转换成本退出的障碍退出的障碍资产专用资产专用退出的一次性成本退出的一次性

10、成本 与其他公司的相互关系与其他公司的相互关系 业务业务情绪障碍情绪障碍政府与社会限制政府与社会限制 替代品的可获量替代品的可获量密集替代品的有效性密集替代品的有效性 用户的转换成本用户的转换成本替代品生产商的利润和进取性替代品生产商的利润和进取性替代品价格价值替代品价格价值供应商的力量供应商的力量重要供应商的数量重要供应商的数量供应商产品的替代品的可获量供应商产品的替代品的可获量供应商的转换成本供应商的转换成本供应商前向合并的威胁供应商前向合并的威胁后向合并的行业威胁后向合并的行业威胁供应商对行业产品质量的贡献供应商对行业产品质量的贡献 供应商对行业总成本的贡献供应商对行业总成本的贡献行业对

11、供应商利润的重要性行业对供应商利润的重要性 买方的力量买方的力量重要买方的数量重要买方的数量行业产品替代品的有效性行业产品替代品的有效性买方转换成本买方转换成本买方前向合并的威胁买方前向合并的威胁后向合并的行业威胁后向合并的行业威胁行业对买方总成本的贡献行业对买方总成本的贡献成本成本买方的收益性买方的收益性政府行为政府行为 行业保护、规则行业保护、规则 各国之间的资本流动各国之间的资本流动 关税、外汇关税、外汇 外国所有权外国所有权 向竞争对手提供的帮助向竞争对手提供的帮助决定产业盈决定产业盈利能力的五利能力的五种竞争力种竞争力战略匹配分析技术：SWOT分析步骤：1、罗列企业的优势和劣势，可能

12、的机会与威胁；2、优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SOSTWOWT策略；3、对SOSTWOWT策略进行甄别和选择，制定企业目前应该采取的具体战略与策略。举例举例举例举例1 1：20032003年年年年GATEWAYGATEWAY公司公司公司公司SWOTSWOT分析矩阵分析矩阵分析矩阵分析矩阵举例举例2.某果汁饮料的某果汁饮料的SWOT分析分析战略匹配分析技术：波士顿矩阵象限B象限A象限C象限D 10 4 2 1.5 1 0.5 0.2 0.1高 相对市场份额 低业务增长率（）波士顿矩阵分析方法：1、对每个产品进行二因素分析，横轴用对数坐标表示市场份额，纵轴用百分比表示业务增长率，即可把每一产

13、品绘入图中某个象限；2、一个产品用一个圈表示，圆圈大小代表企业的规模。3、维持-强大稳定的金牛业务 收获-处境不佳的金牛业务、没有前途的问 题业务、瘦狗业务 放弃-无利可图的瘦狗、问题业务四、企业战略管理的基本过程01.01.战略分析战略分析外部环境分析外部环境分析内部环境分析内部环境分析战略目标设定战略目标设定02.02.战略制定战略制定总体战略总体战略经营单位战略经营单位战略职能战略职能战略战略评价选择战略评价选择03.03.战略实施战略实施战略实施战略实施战略控制战略控制战略分析战略分析战略实施战略实施战略制定战略制定企业战略管理可以简单地划分为二个阶段：战略制定阶段和战略实施阶段 战略

14、评估战略评估渗透在战略制定和战略实施整的个过程中。战略分析战略分析就是在外部环境和内部条件分析的基础上构建出企业未来框架；战略决策战略决策的主要内容是制定多个战略方案、战略方案效果和能力的评价、战略方案的选择；战略实施战略实施主要是制定职能战略、组织的战略性变革和管理、战略活动的评价和控制。战略制定阶段1制定总体战略 稳定型战略（Stability Strategy）稳定型战略适用于那些对环境变化预测比较准确而又经营相当成功的企业。采用这种战略的企业不必改变自己的使命、目标，只需要集中资源于原有经营范围和产品，按一定比例提高其销售、利润等目标。具体包括无变化战略、利润战略、暂停战略和谨慎实施战

15、略。、增长型战略（Growth Strategy）增长型战略是大多数企业使用最多的战略，追求企业成长壮大和资本增值，利用多种经营分散风险，利用政府鼓励政策提供的机遇摆脱现有竞争束缚，但扩张使问题和矛盾增加而失误增多管理难度大，具体包括后向联合、前向联合、横向联合、市场集中、市场开发、产品开发、相关多元化、不相关多元化等多种战略选择。紧缩型战略（Retrenchment Strategy）紧缩型战略一般在企业受到了巨大压力和出现了重大失误时才使用，包括彻底改变或重组战略、出售部分分厂的战略、依附、破产或清算。混合型战略（Combination Strategy）混合型战略是指一些大型的企业集团在

16、其不同的分厂分部采用各不相同的战略。2制定经营单位战略表表2.13 经营单位战略的主要内容经营单位战略的主要内容3制定职能战略 职能战略旨在阐明各职能部门在制定竞争战略过程中应发挥的相关作用。经营单位的每一职能部门都要根据总体战略和经营单位战略之自己的职能战略，而且这些职能战略必须互相支持和补充以保证企业战略目标体系的一致性。具体的职能战略按管理领域可以分为：市场营销战略、财务战略、生产战略、人力资源管理战略、企业研发战略（R&D）等，具体战略内容将在以后各章分别阐述。战略实施阶段 为提高企业战略实施的有效性和效率，可以采取三方面的措施：一、是建立一个由中间计划、行动方案、预算和程序所构成的战略实施计划体系，使企业长期战略具体化；二、是根据企业新的目标和战略来调整企业的管理职能；三、是根据企业的目标和战略来调整其各职能活动和职能战略。平衡积分卡的要素平衡积分卡的要素企业战略评估的三项基本活动包括：企业战略评估的三项基本活动包括：重新审视和确定企业外部与内部因素；度量企业战略执行的业绩；采取纠正措施。其实，平衡计分卡的设计和贯彻过程其实就是企业战略评估和控制的过程。此外，预算、审计、个人现场观察都是企业常用和有效的战略评估和控制方法。本章小结本章小结企业总体战略、经营单位战略和职能战略。培养和评估企业的核心竞争力。SWOT分析、五力模型、波特矩阵。企业战略管理过程。