现代物流采购与仓储管理PPT(1)80225.pptx

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1、现代物流采购与仓储管理现代物流采购与仓储管理现代物流采购与仓储管理现代物流采购与仓储管理1、采购职能的重要性、采购职能的重要性GE通用电气公司前通用电气公司前CEO杰克韦尔奇说：杰克韦尔奇说：“采购和销售是采购和销售是公司唯一能公司唯一能“挣钱挣钱”的部门，其他任何部门发生的都是管的部门，其他任何部门发生的都是管理费用！理费用！”w采购金额占销售收入的百分比采购金额占销售收入的百分比例：例：IBM 199335%199649%199952%一、战略采购与采购管理理念 1998-1998-美国美国食品生产食品生产 62%62%纺织品纺织品 60%60%石油产品石油产品 80%80%计算机及电子产

2、品计算机及电子产品 47%47%西门子采购成本与总销售额的对比 47%47%42%FY 89/9043%47%47%43%44%销售收入销售收入成本成本资金投入成本销售费用生产费用研发费用利润采购费用采购费用原材料产品及服务人事费用人事费用工资其他人事费用38%40%4848%5252%43%45%45%42%42%44%44%36%5252%33%5252%FY 00/011177632107094288884681678573034%5252%130534%5252%1385一、战略采购与采购管理理念l采购内容的覆盖：生产、服务、转包采购内容的覆盖：生产、服务、转包l采购的区域：全球采购的

3、区域：全球l采购的影响由内及外：延伸至客户、延伸至研究开发采购的影响由内及外：延伸至客户、延伸至研究开发一、战略采购与采购管理理念2、常见的采购误区、常见的采购误区w采购就是杀价采购就是杀价,越低越好越低越好,所以应重于谈判所以应重于谈判w采购就是收礼和应酬采购就是收礼和应酬,不吃不吃/拿拿 白不吃白不吃/拿拿w采购管理就是要经常更换采购人员采购管理就是要经常更换采购人员,以防腐败以防腐败w采购控制就是急催交货采购控制就是急催交货,拖延付款拖延付款,玩经济魔方玩经济魔方w降低采购成本的手段主要是通过谈判与竞价逼迫供应商降低采购成本的手段主要是通过谈判与竞价逼迫供应商降价降价一、战略采购与采购管

4、理理念3 3、采购的直接和间接作用采购的直接和间接作用 利润杠杆效应利润杠杆效应销售额销售额 100万美元万美元采购额（采购额（50%销售）销售）50万美元万美元 利润（税前利润利润（税前利润5%）5万美元万美元 问题：采购成本减少问题：采购成本减少10%，税前利润增加，税前利润增加5万美元，如果万美元，如果靠增加销售额来实现，需要增加多少销售额？靠增加销售额来实现，需要增加多少销售额？一、战略采购与采购管理理念资产收益率效应资产收益率效应存货存货150 000150 000（135 000135 000）销售额销售额1 000 0001 000 000总资产总资产500 000500 000

5、（485 000485 000）投资周转率投资周转率2 2（2.062.06）销售额销售额1 000 0001 000 000总成本总成本950 000950 000（900 000900 000）利润利润50 00050 000(100 000)(100 000)利润率利润率5%5%（10%10%）资产收益率资产收益率10%10%（20.6%20.6%）一、战略采购与采购管理理念w采购的间接作用采购的间接作用n信息源（价格、产品的可用性、新供应源、新技术）信息源（价格、产品的可用性、新供应源、新技术）n对效率的影响对效率的影响n对竞争地位和顾客满意度的影响（例：汽车制造商）对竞争地位和顾客满

6、意度的影响（例：汽车制造商）n对企业形象的影响（供应商对企业的看法）对企业形象的影响（供应商对企业的看法）n管理战略（鼓励竞争？有限选择国内货源？）管理战略（鼓励竞争？有限选择国内货源？）采购员向董事会汇报战略方案的比例采购员向董事会汇报战略方案的比例19901990 18%18%199119911997 32%1997 32%采购报告提交执行委员会的比例采购报告提交执行委员会的比例19901990 50%50%199119911997 83%1997 83%首席采购管头衔首席采购管头衔副总裁副总裁 31%31%主任主任 30%30%经理经理 18%18%一、战略采购与采购管理理念4、采购经营

7、环境变迁、采购经营环境变迁Cost Improvement ImperativeCost Improvement Imperative成本上涨成本上涨Rapidly Changing CustomerRapidly Changing CustomerExpectationExpectation顾客期望迅速顾客期望迅速改改变变Accelerated Competitive PressureAccelerated Competitive Pressure竟争加剧竟争加剧Global competitors in local markets竟争来自世界各地竟争来自世界各地Customer is ki

8、ng顾客须全面滿足顾客须全面滿足Quality is a given质量为必须之要素质量为必须之要素New technologyIntroductions新技术的出现新技术的出现Stockholders pressure for dividends,profitability股东对盈利及分红的要求股东对盈利及分红的要求ChangeChange is constant and here to stayis constant and here to stay 改变为必然改变为必然改变为必然改变为必然Speed is essential 迅速反应迅速反应一、战略采购与采购管理理念售价成本CostDo

9、wn利润一、战略采购与采购管理理念5、采购在价值链中的角色、采购在价值链中的角色企企业业的基本的基本设施设施人力人力资源资源管理管理科技科技开发开发采采 购购进进料料后后勤勤生生产产作作业业出貨出貨后勤后勤销销售售服务服务利利润润利利润润辅助活动辅助活动主要活主要活动动5、采购在价值链中的角色、采购在价值链中的角色q主要活主要活动动 MTS(Make(and distribute)to Stock)MTO(Make to Order)ETO(Engineering to Order)q 辅助活动辅助活动 研研发单发单位的位的实验室设备实验室设备 计算计算中心的中心的计算机软计算机软件及硬件件及

10、硬件 销售销售人員及高人員及高层层主管座主管座车车的的租赁租赁 办办公室的公室的设备设备 餐厅餐厅的食物的食物与饮料与饮料 厂务清洁厂务清洁用的材料用的材料.一、战略采购与采购管理理念6 6、战略采购、战略采购 针对某一特定物资或服务，通过内部客户需求分析，外针对某一特定物资或服务，通过内部客户需求分析，外部供应市场、竞争对手、供应基础等分析，在标杆比较部供应市场、竞争对手、供应基础等分析，在标杆比较(benchmarking)(benchmarking)的基础上设定该物品的长短期的采购目标、的基础上设定该物品的长短期的采购目标、达成目标所需的采购策略及行动计划。达成目标所需的采购策略及行动计

11、划。策略性、策略性、预见性、预见性、整体性整体性传统采购：传统采购：零散的、短零散的、短期的、被动期的、被动的的一、战略采购与采购管理理念7 7、传统的采购模式的六大问题：、传统的采购模式的六大问题：w采购供应双方都不进行有效的信息沟通，互相封锁，是采购供应双方都不进行有效的信息沟通，互相封锁，是典型的非信息对称博弈过程，采购成了一种盲目行为；典型的非信息对称博弈过程，采购成了一种盲目行为；w无法对供应商产品质量、交货期进行事前控制，经济纠无法对供应商产品质量、交货期进行事前控制，经济纠纷不断；纷不断；w供需关系是临时的或短期的合作关系，而且竞争多于合供需关系是临时的或短期的合作关系，而且竞争

12、多于合作；作；w响应用户需求能力迟钝；响应用户需求能力迟钝；w利益驱动，暗箱操作，舍好求次、舍贱求贵、舍近求远，利益驱动，暗箱操作，舍好求次、舍贱求贵、舍近求远，是腐败温床；是腐败温床；w生产部门与采购部门脱节，造成大库存，占用大量流动生产部门与采购部门脱节，造成大库存，占用大量流动资金。资金。一、战略采购与采购管理理念8.采购功能的历史沿革采购功能的历史沿革作用作用职能职能战略战略出定单出定单关注交易关注交易流程，控制流程，控制谈判降价谈判降价商务型采购商务型采购团队、区域谈判、集团队、区域谈判、集中采购、成本管理中采购、成本管理总拥有成本总拥有成本协调综合采购协调综合采购供应商及采购的早期

13、供应商及采购的早期参与、采购战略参与、采购战略支持公司核心业务支持公司核心业务战略采购战略采购集成采购战略、供应集成采购战略、供应链管理、解决方案、链管理、解决方案、项目管理项目管理一、战略采购与采购管理理念9.9.采购的发展趋势采购的发展趋势1）电子采购）电子采购例例2 2：世界上最大的零售商美国沃尔玛连锁公司正在尝试用电子：世界上最大的零售商美国沃尔玛连锁公司正在尝试用电子邮件、视频会议来精简采购程序邮件、视频会议来精简采购程序,缩短采购大会的会期缩短采购大会的会期,不见面做不见面做生意。生意。例例3 3：非典期间，提供网络视频等产品的神州网讯日子特别舒心：非典期间，提供网络视频等产品的神

14、州网讯日子特别舒心,以前是自己到处求人以前是自己到处求人,推销产品推销产品,还没有多少人愿意过问还没有多少人愿意过问,而在非而在非常时期常时期,每天都有客户主动找上门每天都有客户主动找上门,要求进行网上会议、采购等商要求进行网上会议、采购等商务活动。务活动。这一时期，为了避免人员的流通这一时期，为了避免人员的流通,通过电邮定货、利用视频通过电邮定货、利用视频看货看货,以及通过网络招标成为政府和企业的最佳选择。河北、广以及通过网络招标成为政府和企业的最佳选择。河北、广州、青岛等地网上招商会州、青岛等地网上招商会,成为采购和投资业务洽谈的主渠道。成为采购和投资业务洽谈的主渠道。中国石化网、中国国际

15、招标网等从事采购的网络平台中国石化网、中国国际招标网等从事采购的网络平台,在此期间在此期间收入都所有增长。收入都所有增长。例例1 1：国石油应用电子商务解决方案，大大降低了成本。如一笔：国石油应用电子商务解决方案，大大降低了成本。如一笔6 6亿多元的网上采购，仅用亿多元的网上采购，仅用7 7个小时完成，节约资金个小时完成，节约资金1.21.2亿元。亿元。一、战略采购与采购管理理念2 2）集中采购）集中采购如：家乐福在北京、天津、大连、青岛、武汉、宁波、厦如：家乐福在北京、天津、大连、青岛、武汉、宁波、厦门、广州和深圳开设了区域性的全球采购中心，总部设在门、广州和深圳开设了区域性的全球采购中心，

16、总部设在上海。上海。3 3）跨部门跨企业的采购组织的运用）跨部门跨企业的采购组织的运用w日产汽车：日产汽车：“3-3-3“3-3-3推进活动推进活动”，采购、研发和零部件，采购、研发和零部件厂商三位一体厂商三位一体w一家汽车制造厂：把采购与供应管理人员合并到其产品一家汽车制造厂：把采购与供应管理人员合并到其产品开发队伍中去：削减部件数开发队伍中去：削减部件数30%30%、减少一半的装配程序和减少一半的装配程序和原料规格数、把开发时间由数年缩减为数月原料规格数、把开发时间由数年缩减为数月4)4)着重与供应商建立长期伙伴关系着重与供应商建立长期伙伴关系一、战略采购与采购管理理念10、传统采购向战略

17、采购的转变、传统采购向战略采购的转变w由注重价格转向注重总成本由注重价格转向注重总成本产品产品/服务购买服务购买成本成本内部业务成本内部业务成本运输运输库房库房存货成本存货成本损毁的物品损毁的物品研究开发研究开发一、战略采购与采购管理理念w由纵向的独立的过程到横向的整合的过程由纵向的独立的过程到横向的整合的过程w由低技能人员转变为高技能人才由低技能人员转变为高技能人才“这是工商管理学硕士的梦想，每件事情都是战略，每件这是工商管理学硕士的梦想，每件事情都是战略，每件事情都是交易事情都是交易!”w从标准做法转变为创新的工具从标准做法转变为创新的工具合伙制的业绩合同、生产诊断、在线竞标合伙制的业绩合

18、同、生产诊断、在线竞标一家特种金属公司培训其采购人员使用一家特种金属公司培训其采购人员使用150 种分析工具种分析工具一、战略采购与采购管理理念11、世界水平的采购与供应管理、世界水平的采购与供应管理（1）依据事实确定其采购和供应决）依据事实确定其采购和供应决（2）将采购与供应管理确定为利润中心）将采购与供应管理确定为利润中心（3）基于供货市场的经济状况为所有项目和服务制定了）基于供货市场的经济状况为所有项目和服务制定了采购战略采购战略（4）建立了区分具有战略重要性供应商和不重要供应商）建立了区分具有战略重要性供应商和不重要供应商的供应商网络的供应商网络一、战略采购与采购管理理念12、未来采购

19、管理所面临的挑战、未来采购管理所面临的挑战w电子商务电子商务w供应链管理供应链管理w非产同商品和服务的采购（传统：原料、部件、维修辅非产同商品和服务的采购（传统：原料、部件、维修辅助品助品 新：广告、不动产、福利、咨询、培训、旅行、保新：广告、不动产、福利、咨询、培训、旅行、保险等）险等）w对企业战略的作用对企业战略的作用w高层管理人员的重视高层管理人员的重视二、采购组织的作用与架构1 1、作用、作用l对外：选择对外：选择/管理供应商，控制并保证价格优势；管理供应商，控制并保证价格优势；l外内：控制采购流程，保证采购质量和交货周期能够满足外内：控制采购流程，保证采购质量和交货周期能够满足公司生

20、产和市场的需要。公司生产和市场的需要。2.2.采购部门的活动焦点采购部门的活动焦点决定所需购买的产品或服务的规范（品质、数量等）决定所需购买的产品或服务的规范（品质、数量等）选择最合适的供应商选择最合适的供应商准备及执行与供应商的议价、建立协定准备及执行与供应商的议价、建立协定下订单给选定的供应商下订单给选定的供应商监视及管控（跟催）订单监视及管控（跟催）订单追踪及评估（处理投诉、维持品质、供应商考评）追踪及评估（处理投诉、维持品质、供应商考评）二、采购组织的作用与架构3、采购目标采购目标强化采购管理强化采购管理采购5R存量合理市场行情供应商辅导发挥储存运输功能发挥储存运输功能确保材料品质安全

21、库存合理储存收发管理计划用料计划用料配合销售预防呆料控制用料比例降低成本降低成本物尽其用开发替代品余料再使用采购储存成本提高效率处理呆料确保产品质量确保产品质量进货验收进货验收增强材料的使用性增强材料的使用性适当存量适当存量重点管理重点管理(ABC法法)存货周转率存货周转率存料率存料率提高仓库使用率提高仓库使用率二、采购组织的作用与架构5R5R：wRight supplier从从合格的合格的 供应商供应商 处处wRight time在需求的在需求的 时间时间 內內 wRight price 以合理的以合理的 价格价格wRight quantity取得正取得正确确 数数量量wRight qual

22、ity符合符合 品质品质 要求的物品要求的物品与服务与服务二、采购组织的作用与架构管理层次管理层次w采购方法采购方法w谈判谈判w预算预算w训练员工训练员工w減少成本減少成本工作层次工作层次跟催跟催做纪录做纪录处理付款处理付款处理物料申请处理物料申请处理报价单处理报价单比较价格比较价格战略战略层次层次采购研究采购研究长远计划长远计划评估供应能力评估供应能力制定政策制定政策4、采购组织的职能、采购组织的职能传统方法：比较被动传统方法：比较被动现现今今方方法法：比比较较积积极极及及具具策略性策略性二、采购组织的作用与架构5.5.采购组织采购组织架构和制度架构和制度-依六种导向依六种导向1 1）材料特

23、性导向材料特性导向:v主原料v副料和一般物料v机器设备v零配件、杂项购置v工程发包二、采购组织的作用与架构2 2）重要性导向重要性导向依材料使用或价值之重要程度来区分依材料使用或价值之重要程度来区分v大宗材料(A类材料)由主管亲自采购v常用材料(B类材料)由资深人员采购v非常用材料(C类材料)由被授权者采购二、采购组织的作用与架构3 3）采购方式导向采购方式导向:依采购大类別区分依采购大类別区分v內购v外购v合约采购v统购二、采购组织的作用与架构4 4）作业功能导向）作业功能导向:依采购作业內容区分依采购作业內容区分v询价组:负责询价及开标作业v议价组:负责议价及订购作业v催交组:负责交期控制

24、及追缺料v进出口组:负责进出口事务作业二、采购组织的作用与架构5 5）人力资源导向人力资源导向依采购人员专业区分依采购人员专业区分v外购(含主原料、副料、包材及机器设备)v主原料內购v副料內购v包材內购v机器设备內购二、采购组织的作用与架构6 6）管理需求导向管理需求导向依管理上的需求来区分依管理上的需求来区分v集中制:集中于总公司统购分配v分散制:由分公司或分厂各自采购v混合制:兼具上述二者之长处,凡属大宗或共用物料采集中采购制,其余授权分公司自理二、采购组织的作用与架构6、采购方法种类采购政策采购政策:集中采购集中采购 分散采购分散采购采购方式采购方式:直接采购直接采购 委托采购委托采购

25、调拨采购调拨采购采购性质采购性质:公开采购公开采购 秘密采购秘密采购 特殊采购特殊采购 投机性采购投机性采购 计划性采购计划性采购 市场性采购市场性采购二、采购组织的作用与架构订约方式订约方式:订约采购订约采购 口头电话采购口头电话采购 书信电报书信电报 合同采购合同采购采购时间采购时间:长期固定性长期固定性 非固定性非固定性 紧急采购紧急采购 预定采购预定采购即时现金采购即时现金采购价格方式价格方式:招标采购招标采购 询询/比比/议价议价 订价收购订价收购 公开市场采购公开市场采购二、采购组织的作用与架构7、采购控制系统、采购控制系统1)1)适当采购数量办法适当采购数量办法最佳采购量最佳采购

26、量采购量的大小決定生产与销售的順畅与资金的调度采购量的大小決定生产与销售的順畅与资金的调度.过量采购造成过高的过量采购造成过高的存货储备成本和资金存货储备成本和资金积压积压少量采购则停工待料少量采购则停工待料而造成再采购成本而造成再采购成本提高提高二、采购组织的作用与架构如何计定最佳采购量如何计定最佳采购量?最最佳佳采采购购量量是是指指从从某某固固定定时时期期內內,能能确确保保配配合合生生产产所所需需的的物料数量的最低界限物料数量的最低界限最佳采购量最佳采购量=购备时间购备时间 每天使用量每天使用量+安全存量安全存量安全存量安全存量=紧急订货所需天数紧急订货所需天数 每天使用量每天使用量二、采

27、购组织的作用与架构2)2)适当采购时间细则适当采购时间细则采购时间按采购方式決定采购时间按采购方式決定:现用现购时现用现购时,以以合理的购备时合理的购备时间決定间決定定量订购制下定量订购制下,到订购点时即到订购点时即为为采购时间采购时间定期定购定期定购二、采购组织的作用与架构w前置购备时间前置购备时间前前置置购购备备时时间间指指从从下下订订单单给给供供应应商商到到物物料料入入库库的的时时间间段段.它包括它包括:1.1.供应商备料时间供应商备料时间2.2.供应商生产时间供应商生产时间3.3.供应商交货运输时间供应商交货运输时间4.4.进货检验时间进货检验时间二、采购组织的作用与架构采购适当时间由

28、哪方面决定？采购适当时间由哪方面决定？等物料消耗到安全存量水平的时候等物料消耗到安全存量水平的时候,订购的物料刚刚订购的物料刚刚入仓入仓,采购适当时间是一个采购适当时间是一个物料存量物料存量基数基数,而非一个时而非一个时间含义间含义采购适当时间采购适当时间=最低存量最低存量=购备时间购备时间 每天使用量每天使用量+安全存量安全存量二、采购组织的作用与架构例例：某某公公司司螺螺丝丝(38(38规规格格),),每每天天平平均均使使用用1010袋袋(1000(1000pcs/pcs/袋袋),),紧急订货需时紧急订货需时7 7天天.正常订货需时正常订货需时1515天天.安全存量安全存量=10=10袋袋

29、/天天 7 7天天=70=70袋袋订购点的时间订购点的时间=10=10袋袋/天天 15 15天天+70+70袋袋=220=220袋袋二、采购组织的作用与架构3 3）适当采购价格）适当采购价格采采购购适适当当价价格格应应为为在在既既定定物物料料品品质质、交交期期或或其其他他条条件件下下,所能得到的所能得到的最低价格最低价格.影响采购价格的八大因素：影响采购价格的八大因素：1.1.物料成本物料成本2.2.物料供求关系物料供求关系3.3.季节变动季节变动4.4.经济循环经济循环5.5.內部条件变动內部条件变动6.6.交易条件交易条件7.7.供应商关系程度供应商关系程度8.8.对采购品认识程度对采购品

30、认识程度三、采购物品的战略分类及策略1、采购物资的定位、采购物资的定位（1）采购内容的分类：生产、服务、承包）采购内容的分类：生产、服务、承包（2）采购区域：内贸和进口）采购区域：内贸和进口（3）采购方式：直接与间接）采购方式：直接与间接（4）采购物品规律：货量、周期、金额、质量要）采购物品规律：货量、周期、金额、质量要求等求等2、采购物品的策略、采购物品的策略（1）合理定义所用的材料）合理定义所用的材料/零件的属性零件的属性三、采购物品的战略分类及策略（2）供应渠道：自制）供应渠道：自制/集团内购集团内购/外购（见自制外购（见自制/外购决策）外购决策）（3）定义成本内涵和阶段目标（短）定义成

31、本内涵和阶段目标（短/中中/长）长）（4）定义完成任务的人员安排和投资计划）定义完成任务的人员安排和投资计划（5）分析主要障碍和必要的支持）分析主要障碍和必要的支持 知识：学习曲线知识：学习曲线 学习曲线最早产生于二次世界大战时的飞机制造业.当时发现生产每架飞机所需的直接劳动时间随着飞机累积数量的增加很有规律地减少,这些结果可绘制成一系列的学习曲线.三、采购物品的战略分类及策略 另一个独特的发现是这些曲线之间也有很大的类似性，即无论生产第一架飞机所用的时间是多少，第8架所需的时间只是第4架的80%，第12架所需的时间只是第6架的80%，等等。也就是说，在任何一种情况下所发生的现象都是，当产量增

32、加一倍时，所需生产时间就减少了20%。不同产品或不同企业，学习曲线有可能不同。钢板冷冲 92%电线焊接 90%电子线路板组装 85%一般组装 80%三、采购物品的战略分类及策略 学习曲线的应用1）估计对生产能力的需求，制定相应的能力计划和人员安排；2）帮助企业制定产品的成本计划；3）制定竞争策略：低成本竞争的企业通常总是尽快增加产量，以使得成本降至学习曲线的低点。4）防止竞争对手进入自己的市场。如电子元器件工业的先进入市场的企业，以低价格阻止后来者进入。5）采购：知识：知识：采购方法与工具采购方法与工具Make or Buy Decision(Make or Buy Decision(自制或外

33、购决策自制或外购决策)Is the component/assembly strategy important/core business?Is the component/assembly strategy important/core business?YesNoMAKEvs BUYBUYIs the component/assembly strategy important/core business?Is the component/assembly strategy important/core business?YesNoMAKEvs BUYBUYHave we design ca

34、pability?Have we design capability?NoYesBUYMAKEvs BUYHave we design capability?Have we design capability?NoYesBUYMAKEvs BUYNoYesBUYMAKEvs BUYHave we manufacturing capacity?Have we manufacturing capacity?NoYesBUYMAKEvs BUYHave we manufacturing capacity?Have we manufacturing capacity?NoYesAre we compe

35、titive?Are we competitive?BUYMAKEvs BUYNoYesAre we competitive?Are we competitive?BUYMAKEvs BUY自制或外购是对企业产生长期影响的一项重要决策自制或外购是对企业产生长期影响的一项重要决策:企业某零部件的需求批量大企业某零部件的需求批量大,规格比较单一规格比较单一,且自制的成本比外购成且自制的成本比外购成本还低本还低,可以采用自制可以采用自制企业技术力量强企业技术力量强,生产的零部件质量水平高生产的零部件质量水平高,而企业又必须使用高质而企业又必须使用高质量的产品量的产品,则企业往往自制则企业往往自制企业

36、对品种规格要求独特企业对品种规格要求独特,交货期紧急交货期紧急,质量要求很特别质量要求很特别,或因运输条或因运输条件件,食品保质等原因食品保质等原因,外界无法满足企业的外界无法满足企业的,可以采用自制战略可以采用自制战略对供应商的控制或协作关系也会影响自制或外购对供应商的控制或协作关系也会影响自制或外购.经常受人控制经常受人控制,看看别人的脸色别人的脸色,则尽可能制零部件则尽可能制零部件保密因素保密因素知识：知识：采购方法与工具采购方法与工具Make or Buy Decision(Make or Buy Decision(自制或外购决策自制或外购决策)三、采购物品的战略分类及策略3、采购物品

37、的战略定位、采购物品的战略定位数量 采购金额重要关键项目重要关键项目策略策略=减少风险减少风险1.1.风险分析风险分析2.2.供应保障供应保障3.3.尽可能标准化尽可能标准化4.4.寻求替代品寻求替代品量大价低项目量大价低项目策略策略=价格影响力价格影响力1.1.竞标采购竞标采购2.2.探寻最低价探寻最低价3.3.行业标准行业标准低值需求小低值需求小策略策略=集成集成1.1.减少物流成本减少物流成本2 2、减少行政成本、减少行政成本战略性物资战略性物资策略策略=结盟结盟/伙伴伙伴1.1.稳定和长期共存稳定和长期共存2.2.互利互惠的合作关系互利互惠的合作关系三、采购物品的战略分类及策略4 4、

38、采购重点划分、采购重点划分采购重点应覆盖采购总金额的采购重点应覆盖采购总金额的70%-80%70%-80%。计算方法：计算方法：（1 1）采购订单排序：大）采购订单排序：大 小小（2 2）计算累计百分比）计算累计百分比（3 3）应用采购技术界限：）应用采购技术界限：70%-80%70%-80%三、采购物品的战略分类及策略100%0100%10%30%70%A：应用采购技术应用采购技术四、供应市场的分析1 1、从客户角度为整个供应定位、从客户角度为整个供应定位（1 1）定义客户）定义客户/市场要求对公司业务的影响因素市场要求对公司业务的影响因素如：技术、专利、设计、质量如：技术、专利、设计、质量

39、（2 2）评估这些因素对公司的影响并分析、打分）评估这些因素对公司的影响并分析、打分 影响因素评估影响因素评估 实力（实力（15%15%）：技术、技巧、专利）：技术、技巧、专利 服务（服务（20%20%）：）：24h24h服务服务 质量（质量（15%15%）：产品设计、合格率）：产品设计、合格率 时间（时间（10%10%）：提前期）：提前期 成本（成本（50%50%）：设计成本、价格、维护成本）：设计成本、价格、维护成本四、供应市场的分析w打分四、供应市场的分析（3 3）分析供应市场复杂性，并评估打分）分析供应市场复杂性，并评估打分知识：波特的产业竞争力模型知识：波特的产业竞争力模型潜在进入者

40、潜在进入者供方侃价能力供方侃价能力替代产品替代产品/服务的威胁服务的威胁替代产品替代产品产业竞争者产业竞争者现有公司间的争夺现有公司间的争夺供方供方买方买方新进入者的威胁新进入者的威胁买方侃价能力买方侃价能力四、供应市场的分析（4 4）为公司供应定位：不同的采购内容对应不同的供应）为公司供应定位：不同的采购内容对应不同的供应市场市场2 2、供应市场分析、供应市场分析w市场调研市场调研w现存供应商分析现存供应商分析w未来供应商未来供应商几个关键问题：几个关键问题：w谁是我们供应市场的领导者谁是我们供应市场的领导者leaderleader？w我们打交道的是合适的供应商？我们打交道的是合适的供应商？

41、w他们的竞争性如何？他们的竞争性如何？w公司会有什么风险？公司会有什么风险？四、供应市场的分析3、供应商分类1）专家（SPECIALIST）2）低量无规模（SMALL）3）行业领袖（LEADER）4)量小多品种（VULNERABLE）低量无规模专家级行业领袖量小多品种（脆弱）销售额多样化四、供应市场的分析销售额打分：结合行业进行销售额打分：结合行业进行例如：例如：5005 5亿亿 10 10四、供应市场的分析多样性打分：结合地区和产品多样性进行多样性打分：结合地区和产品多样性进行地区地区如：如：1 1个地区，个地区，1 1个工厂个工厂 0 0 1 1个地区，个地区，33个工厂个工厂 3 3 2

42、 2个地区，个地区，2 2个工厂个工厂 4 4 2 2个地区，个地区，=3=3个工厂个工厂 6 6 3 3个地区，个地区，3 3个工厂个工厂 7 7 3 3个地区，个地区，=3=3个工厂个工厂 10 10w平均地区和产品打分平均地区和产品打分 产品多样性产品多样性1 1个产品个产品 1 12 2个产品个产品 3 33 3个产品个产品 5 54 4个产品个产品 8 85 5个产品个产品 10 10四、供应市场的分析供应市场的复杂性供应市场的复杂性对对内内部部的的影影响响4、结合整个供应链范围定位和制定战略、结合整个供应链范围定位和制定战略策策 略略 聯聯 盟盟與與 供供 應應 商商 的的 關關

43、係係一一 般般常常态态性性一一次次性性采采购购的的性性質質四、供应市场的分析w战略项目（战略项目（A A类）：价值类）：价值606070%,70%,数量数量2525结盟结盟战略性采购战略性采购代表非常重要的代表非常重要的持续性采购持续性采购案，案，采购采购人人员较员较希望希望与与供供应应商建立商建立长期、联盟性质的关系，公司应该花较长期、联盟性质的关系，公司应该花较多的多的时间时间在成本在成本与价格与价格分析上，分析上，这这是是因为因为所收到的效益所收到的效益会比较大会比较大。【策略】：【策略】：Continuous Improvement Focus采采用用持续持续成本改善成本改善为为主要方

44、法主要方法1.分析供分析供应应商商伙伴伙伴的的详细详细成本成本资资料料(Open books)，并并找出可能找出可能改善改善的部份。的部份。2.计算整体拥计算整体拥有成本有成本(TCO)。3.分析整分析整个供应链个供应链的成本的成本结构结构。4.使用目使用目标标成本法成本法(Target Costing)。5.让采购让采购及供及供应应商早期商早期参与新产品开发参与新产品开发(EPI/ESI)。补充：供应商先期参与补充：供应商先期参与 Early Supplier Involvement ESI供应商供应商先期参与先期参与(Early Supplier Involvement,ESI)Early

45、 Supplier Involvement,ESI)是在产品开发的过程初期，邀请一个或多个经过筛选的供是在产品开发的过程初期，邀请一个或多个经过筛选的供应商，参与买方的产品设计小组的做法。供应商先期参与应商，参与买方的产品设计小组的做法。供应商先期参与的目的，是在运用供应商的专业知识以及经验，来共同设的目的，是在运用供应商的专业知识以及经验，来共同设计开发出符合可有效制造的产品规格。计开发出符合可有效制造的产品规格。四、供应市场的分析w量大项目（量大项目（LEVERAGELEVERAGE，B B类）：汇总，价值类）：汇总，价值2020，数量，数量7070w标杆采购标杆采购指的是长期持续性的随机

46、采购，但却不愿意与供应商维指的是长期持续性的随机采购，但却不愿意与供应商维持比较密切的合作关系，这可能是对价格的波动特别敏感，或是持比较密切的合作关系，这可能是对价格的波动特别敏感，或是产品上市的寿命非常短所导致，使得采购不得不随时寻找价格最产品上市的寿命非常短所导致，使得采购不得不随时寻找价格最低的供应商。因此，采购人员需要花费较多时间来进行价格上的低的供应商。因此，采购人员需要花费较多时间来进行价格上的分析。分析。【策略】：【策略】：Cost Analysis FocusCost Analysis Focus采用价格采用价格分析并以成本分析为工具。分析并以成本分析为工具。1.1.价值分析价

47、值分析(Value Analysis)Value Analysis)。2.2.分析供应商提供的成本结构。分析供应商提供的成本结构。3.3.进行成本估算进行成本估算(Cost Estimates)Cost Estimates)。4.4.计算整体拥有计算整体拥有成本成本(TCO)TCO)。四、供应市场的分析w非关键项目（非关键项目（C C类）：价值类）：价值1010，数量，数量5 51010，简要订单流程，简要订单流程影响较影响较小的小的采购采购部份，其部份，其金额虽然金额虽然不高，但是，也必須不高，但是，也必須确认确认所取所取得的得的价格与价格与一般市售一般市售价格比较价格比较，是，是属于属于公

48、平合理的公平合理的价格价格。采购人采购人员切记员切记，勿，勿让花费在价格分析上的成本高于采购的实际金额让花费在价格分析上的成本高于采购的实际金额。【策略】：【策略】：Price Analysis Focus采用快速采用快速、低成本的、低成本的价格价格分析方法。分析方法。1.1.比较比较分析各分析各供应商报价供应商报价。2.2.比较市场价格比较市场价格。3.3.比较过去的采购价格记录比较过去的采购价格记录。4.4.比较类似产品采购的价格比较类似产品采购的价格。四、供应市场的分析w瓶颈项目：量少，技术复杂瓶颈项目：量少，技术复杂w瓶颈项目瓶颈项目的的采购采购包括一次性，或非包括一次性，或非经经常性

49、的花費，通常其常性的花費，通常其采购采购金金額都相當大，如主要額都相當大，如主要机器设备、计算机系统、厂房设施等机器设备、计算机系统、厂房设施等。【策略】：【策略】：Life-Cycle Cost Focus采采用生命用生命周期周期成本分析成本分析为为主要方法。主要方法。1.计算计算整体拥有整体拥有成本成本(TCO)。2.分析整分析整个供应链个供应链的成本的成本结构结构。3.如果重要如果重要计划计划的的采购采购一旦一旦变成重复性变成重复性的例行的例行采购采购，则则必須必須考虑考虑使使用用战略战略性性采购采购中所提的方法。中所提的方法。作业作业1 1 采购战略与全球采购采购战略与全球采购鼠标鼠标

50、 某著名某著名ITIT公司公司M M在考虑它的鼠标采购策略。在考虑它的鼠标采购策略。目前产品背景：目前产品背景：M M公司采购两种鼠标：公司采购两种鼠标：M1M1是桌面计算机，是桌面计算机，P1P1为为零售。同时为满足不同地域要求还有数不清的变零售。同时为满足不同地域要求还有数不清的变化。虽然目前的供应商化。虽然目前的供应商LOGITECHLOGITECH不是价格最低的，不是价格最低的，但是他们表现出的堪称榜样的质量和技术支持及但是他们表现出的堪称榜样的质量和技术支持及自有知识产权，使得她成为自有知识产权，使得她成为M M公司的业务伙伴。公司的业务伙伴。作业作业1 1 采购战略与全球采购采购战