现代零售竞争战略讲义78489.pptx

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1、第三章第三章 零售竞争战略零售竞争战略本章所要回答的问题是：本章所要回答的问题是：零售环境分析零售环境分析 零售市场定位零售市场定位 成本领先战略、差异化战略与目标集成本领先战略、差异化战略与目标集 聚战略在零售经营中的运用聚战略在零售经营中的运用 零售竞争优势的来源零售竞争优势的来源第三章第三章 零售竞争战略零售竞争战略本章所要回答的问题是：本章所要回答的问题是：零售环境分析零售环境分析 零售市场定位零售市场定位 成本领先战略、差异化战略与目标集成本领先战略、差异化战略与目标集 聚战略在零售经营中的运用聚战略在零售经营中的运用 零售竞争优势的来源零售竞争优势的来源第一节建立零售竞争优势第一节

2、建立零售竞争优势竞争优势竞争优势（competitive advantage）是指零售商拥有不同于竞争对手的独特能力，这一是指零售商拥有不同于竞争对手的独特能力，这一 能力能力使其在某一零售市场上处于领先地位，能超越竞争对手的某些使其在某一零售市场上处于领先地位，能超越竞争对手的某些方面而赢得消费者。方面而赢得消费者。一、一、零售竞争优势的来源零售竞争优势的来源二、长远竞争优势二、长远竞争优势长远竞争优势（长远竞争优势（sustainable competitive advantage）是指零售商具有可以在市场竞争中长期保持竞争优势的能是指零售商具有可以在市场竞争中长期保持竞争优势的能力，它往

3、往来自于企业的核心能力。力，它往往来自于企业的核心能力。企业之间的竞争就是市场选择和淘汰企业的过程。当企业拥有能取得竞争优势的核心能力时，才能得以生存和不断壮大；当企业没有优于竞争对手的核心能力时就会处于竞争劣势，遭受失败和衰落，最终走向被淘出市场的结局。第二节确定竞争战略的前提：环境分析第二节确定竞争战略的前提：环境分析市场定位市场定位形成核心能力形成核心能力和竞争优势和竞争优势外部环境分析：外部环境分析：*社会、文化与社会、文化与 人口因素人口因素*经济因素经济因素*竞争因素竞争因素*技术因素技术因素*政策法律因素政策法律因素内部环境分析：内部环境分析：*资金资金*人才人才*管理基础管理基

4、础*声誉声誉*与供应商关系与供应商关系竞争战略竞争战略选择选择 什么环境因素正在影响着组织？什么环境因素正在影响着组织？这些因素中哪些是当前最重要的因素？下一年呢？这些因素中哪些是当前最重要的因素？下一年呢？政治政治/法律法律 垄断立法垄断立法 环境保护法环境保护法 税务政策税务政策 外贸管制外贸管制 雇佣法雇佣法 政府稳定性政府稳定性社会文化因素社会文化因素 人口统计人口统计 收入分配收入分配 社会流动性社会流动性 生活方式的改变生活方式的改变 对工作和闲暇的态度对工作和闲暇的态度 消费特征消费特征 教育水平教育水平经济因素经济因素 商业周期商业周期 GDP GDP 趋势趋势 利率利率 货币

5、供应货币供应 通货膨胀通货膨胀 失业率失业率 可支配收入可支配收入 能源供应的稳定性和费用能源供应的稳定性和费用技术技术 政府对研究的支出政府对研究的支出 政府和产业的科技政策政府和产业的科技政策 新技术研究开发新技术研究开发 技术转移的速度技术转移的速度 淘汰率淘汰率宏观环境影响PEST分析竞争压力来自：竞争压力来自：供应商行使其谈供应商行使其谈 判权力和发挥其判权力和发挥其 谈判优势的能力谈判优势的能力 替代产品生产商替代产品生产商供供应应商商现有企业之间的竞争现有企业之间的竞争现有企业之间的竞争现有企业之间的竞争竞竞争争压压力力来来自自各各个个竞竞争争企企业业对对市市场场地地位位及及竞争

6、优势的追逐竞争优势的追逐购购买买者者潜在的新进入者潜在的新进入者竞竞争争压压力力来来自自：行行业业外外企企业业赢赢得得购购买买者者青青睐睐其其产产品品所所作作的的市市场场努努力力竞争压力来自：新竞争企业进入本行业所造成的威胁竞争压力来自：新竞争企业进入本行业所造成的威胁竞争压力来自：竞争压力来自：购买者行使其谈购买者行使其谈判权力和发挥其判权力和发挥其谈判优势的能力谈判优势的能力 采用“五力模型”对我国城镇零售企业的竞争格局分析进行分析课堂思考 公司基础结构公司基础结构公司基础结构公司基础结构利润利润利润利润利润利润利润利润辅助活动辅助活动主要活动主要活动识别可以增加价值的资源和能力识别可以增

7、加价值的资源和能力人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理技术开发技术开发技术开发技术开发 采购采购采购采购 服务服务服务服务销售销售销售销售及及及及市场市场市场市场物流物流物流物流的的的的输入输入输入输入物流物流物流物流的的的的输出输出输出输出 运营运营运营运营价值链的构成价值链的构成价值链的构成价值链的构成利用利用SWOT分析方法，找出零售商的优势、劣势、机分析方法，找出零售商的优势、劣势、机会和威胁，并识别组织的机会。会和威胁，并识别组织的机会。组织的机会第三节市场定位第三节市场定位定位定位（positioning）是指零售商通过对一种零售活动组合的设计和贯彻，使顾是指零售商通过

8、对一种零售活动组合的设计和贯彻，使顾客在比较自己与其他竞争对手时，能在心目中确立一个清晰的客在比较自己与其他竞争对手时，能在心目中确立一个清晰的和有特色的商店形象（和有特色的商店形象（image）。）。一、市场细分一、市场细分零售市场细分零售市场细分（retail market segment）就是根据消费者明显不同的需求特征将整体零售市场划分就是根据消费者明显不同的需求特征将整体零售市场划分成若干个消费者群的过程，每一个消费者群都是一个具有相同成若干个消费者群的过程，每一个消费者群都是一个具有相同需求和欲望并要经历相似购买过程的细分子市场。需求和欲望并要经历相似购买过程的细分子市场。二、规划

9、形象二、规划形象案例：案例：第四节竞争战略选择第四节竞争战略选择波特理论波特理论三种基本竞争战略三种基本竞争战略第五节成本领先战略第五节成本领先战略成本领先战略就是指通过采用一系列针对本战略的具体措成本领先战略就是指通过采用一系列针对本战略的具体措施在本行业中赢得总成本领先。施在本行业中赢得总成本领先。与采取其他战略的企业相比，尽管它在质量、服务以及其他方面也不容忽视，但贯穿于整个战略中的主题是使成本低于竞争对手。为了达到这些目标，企业必须在经营管理方面进行严格控制，发现和开发所有成本优势的资源。一、车轮理论生成机理：成本优势一、车轮理论生成机理：成本优势车轮理论所揭示的零售业发展规律，实际上

10、正是说明在一百多年的发展历程中，成本领先一直是零售企业竞争的优势，它驱使着新型零售业态在竞争中不断替代旧零售业态，而当这一业态失去了成本领先优势时，则马上又会被另一种以成本领先为竞争武器的零售业态所替代，于是，零售轮子就是这样在成本领先的推动下向前发展着。案例：案例：沃尔玛的成本控制沃尔玛的成本控制零售企业成本领先战略的实施主要体现在商品购、存、销流转过程的成本和费用的控制，只有降低商品的进价成本、储存成本和销售费用，才能实现对商品流转全过程的成本费用的控制。在这方面，沃尔玛无疑是零售业成本领先战略最彻底实施者和经营典范.沃尔玛的经营宗旨是“天天平价，始终如一”，它指的是“不仅一种或若干种商品

11、低价销售，而是所有商品都以最低价格销售；不仅是在一时或一段时间低价销售，而是常年都以最低价格销售；不仅是在一地或一些地区低价销售，而是在所有地区都以最低价格销售”。正是力求使沃尔玛商品比其他商店更便宜这一指导思想使得沃尔玛成为本行业中的成本控制专家，它最终将成本降至行业最低，真正做到了天天平价。进货成本控制 物流成本控制 其他费用控制二、成本领先战略的盲区二、成本领先战略的盲区 成本领先战略的第一个盲区是过分强调成本优势而忽 视了其他战略。成本领先战略的第二个盲区是人们极易将成本领先看 成简单的价格竞争，从而步入低价竞争的风险之中。案例：案例：美国百年老店伍尔沃斯美国百年老店伍尔沃斯美国著名的

12、百年老店伍尔沃斯，一向以低价著称于世，当外部环境发生巨大变化时，也一味死守低价，不思改革。为了实施低价策略，伍尔沃斯拒绝售卖更多更新的商品，甚至取消了一些必要的服务。有些中年美国人不无伤感地回忆说：“小时候，我经常跟着妈妈到伍尔沃斯，在我的记忆里，那是个很好玩的地方，有许多小孩感兴趣的东西。然而，长大后就很少光顾了，原因是那里的服务态度越来越差，当人们需要什么特别帮助时，总找不到人帮忙。”这正是伍尔沃斯逐渐走下坡路的真正原因，当它一味追求价格低廉时，却失去了原先的竞争基础忠实的消费者。进入20世纪90年代，伍尔沃斯年年亏损，到1997年7月，该公司不得不宣告破产。第六节差异化战略第六节差异化战

13、略差异化是企业可以选择的第二种基本战略。根据波差异化是企业可以选择的第二种基本战略。根据波特的竞争战略理论，在差异化战略指导下，企业力求就特的竞争战略理论，在差异化战略指导下，企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜，它选择在顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜，它选择在本行业内许多顾客视为重要的一种或多种特质，并为其本行业内许多顾客视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的需要，它将因其独特选择一种独特的地位以满足顾客的需要，它将因其独特的地位而获得溢价的报酬。的地位而获得溢价的报酬。案例：英国罗夏百货公司案例：英国罗夏百货公司 英国已有一百多年历史的伦敦罗夏百

14、货公司因其出售商品和提供服务项目的多样化而闻名于世。它不仅提供一般百货商店里所惯有的商品，而且出售一般商店所没有的五花八门的商品，更突出的是经营服务项目之多为世界之最。除了在公司动物部可买到多种飞禽走兽外，在产业部可以买到英国乡间的大厦，法国和瑞典的别墅；家具部和装潢部曾替泰国前国王装潢过三间大厦，后又为巴格达王宫一间套房布置家具，价值15万美元。该公司可以替人筹办婚事，代办丧事，以至度蜜月计划的安排都遂人心愿；还可以替人补鞋，买人寿保险，帮人拍卖东西，出售股票，代管财产；替人建造房屋或网球场，教人打高尔夫球，给顾客的儿女找好学校；等等。总之，他们的经营宗旨是：“顾客需要什么，就提供什么商品和

15、服务。”案例：美国诺顿百货公司案例：美国诺顿百货公司 美国诺顿百货公司，可谓是百货业的服务典范。诺顿的员工都是零售超人，他们在不时找机会协助顾客。他们会替要参加重要会议的顾客熨平衬衫；会为试衣间忙着试穿各式各样衣服的顾客安排餐店；会替顾客到别家商店购买他们找不到的商品，然后打七折卖给顾客；会拿着各种可供选择的衣服和皮鞋到懒得出门，或不能抽身到店里购买的顾客那里；会在天寒地冻的天气替顾客暖车，以便他们能在店里多买些东西；替准备赴宴会的顾客紧急送去衣服；他们甚至会替把车子停在店外的顾客付罚款单。其实，诺顿的成功没有独特的诀窍，只是很多服务别人想到的，而诺顿却真正做到了，正如一位分析家所指出的：“诺

16、顿的服务与衣服质量并非独家绝活，但似乎只有这家公司能在这方面发挥得淋漓尽致。”一、差异化战略与服务优势一、差异化战略与服务优势二、差异化服务战略的误区二、差异化服务战略的误区 任何企业都应该了解服务的主次之分和层次之分，如果忽 略了这一点，服务就可能从经营优势转变为经营劣势。任何企业都应该平衡服务内容与服务成本之间的关系，明 确什么可为什么不可为，既要符合消费者的服务期望，也 要符合消费者的价格期望。第七节目标集聚战略第七节目标集聚战略目标集聚战略是企业可选择的第三种基本战略，它要求目标集聚战略是企业可选择的第三种基本战略，它要求企业着眼于本行业内一个狭小空间内作出选择。企业着眼于本行业内一个

17、狭小空间内作出选择。这一战略与其他战略不同，企业选择行业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为这一细分市场顾客服务。通过为其目标市场进行战略优化，集聚战略的企业致力于寻求其目标市场上的竞争优势，尽管它并不拥有在全面市场上的竞争优势。目标集聚战略有两种形式：目标集聚战略有两种形式：成本集聚战略：企业寻求其目标市场上的成本优势。差异化集聚战略：企业追求其目标市场上的差异化优势。案例：反潮流购物广场案例：反潮流购物广场 反潮流购物广场是一个与一般购物广场完全不同的MALL，位于美国加利福尼亚州南部。它所吸引的是那些1829岁的年轻人。在这里，墙上是可以乱写乱画的，地面上的裂缝中杂草丛生，标牌破旧，人们穿着截短了的短裤和便鞋，坐在从旧货店购进的家具上饮着咖啡。这家购物广场有两家主力店，一家是Urban Outfitters百货商店，销售很酷的、前卫大胆的、可任人自由思想的服装和家庭装饰品。另一家是The Lab公司，主要销售流行乐队的音像制品。这里没有餐厅，取而代之的是供顾客闲坐的凸凹不平的沙发，出售健康食品和特制咖啡。选择标准：选择标准：可测量性可测量性可盈利性可盈利性可接近性可接近性易反应性易反应性一、目标市场的选择一、目标市场的选择评估要素：评估要素：细分市场的规模和潜力细分市场的规模和潜力细分市场结构的吸引力细分市场结构的吸引力企业的目标和资源企业的目标和资源