如何当好一线主管dblp.pptx

《如何当好一线主管dblp.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《如何当好一线主管dblp.pptx（82页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、如何当好一线主管如何当好一线主管 1 1让我认识您让我认识您(BINGOBINGO图图)喜欢打喜欢打篮球篮球谈过三次谈过三次恋爱恋爱搭公交车上搭公交车上班班会使用电脑会使用电脑会驾汽车会驾汽车工作超过工作超过十年十年有近视有近视喜欢看电影喜欢看电影喜欢听音乐喜欢听音乐喜欢赶时髦喜欢赶时髦喜欢喝喜欢喝绿茶绿茶会弹钢琴会弹钢琴童年尿过床童年尿过床会弹吉他会弹吉他经常上网经常上网会讲外语会讲外语喜欢踢足喜欢踢足球球喜欢卡拉喜欢卡拉okok不小心踩过不小心踩过大便大便是单身贵族是单身贵族喜欢赌博喜欢赌博抽烟抽烟1010年年到过外国旅到过外国旅游游不喝咖啡不喝咖啡喜欢吃辣喜欢吃辣2 2 主管的八大误区主

2、管的八大误区急于行动、疏于计划急于行动、疏于计划目标模糊、计划不详目标模糊、计划不详只顾做事、不重绩效只顾做事、不重绩效行为过程、控制不力行为过程、控制不力缺乏训练、自然淘汰缺乏训练、自然淘汰效能低下、急事急办效能低下、急事急办不善协作、沟通障碍不善协作、沟通障碍归罪于外、推卸责任归罪于外、推卸责任3 3 主主 管管 主宰企业、影响企业的最重要的群体主宰企业、影响企业的最重要的群体 主管主管阻碍企业、拖垮企业的最重要的群体阻碍企业、拖垮企业的最重要的群体 主管主管4 4管理者的困境：管理者的困境：l决策层批评太同情员工，不执行命令；决策层批评太同情员工，不执行命令；l员工批评没有人情味，只顾抓

3、工作。员工批评没有人情味，只顾抓工作。l管理者应如何处理好自己、员工和组织管理者应如何处理好自己、员工和组织 之间的关系并达到企业目标呢？之间的关系并达到企业目标呢？5 5管理者管理技能结构管理者管理技能结构自我管理自我管理角色定位角色定位角色定位角色定位心智修炼心智修炼心智修炼心智修炼时间管理时间管理时间管理时间管理工作管理目标管理目标管理有效沟通有效沟通绩效评估绩效评估人员管理 员工激励员工激励 员工培育员工培育 团队建设团队建设6 6课程大纲课程大纲主管的角色定位主管的角色定位管理循环和管理职能管理循环和管理职能时间和效能管理时间和效能管理 员工激励技巧员工激励技巧有效沟通技巧有效沟通技

4、巧7 7一、主管的角色定位一、主管的角色定位主管的角色定位主管的角色定位管理层次与技能管理层次与技能 主管的常见病症主管的常见病症 管理的两难现象管理的两难现象8 8 主管的角色定位主管的角色定位 管理：运用各种资源去达成 企业目标企业目标的过程。“运用运用”的含义：获取：资源获取：资源调度：人与资源组合调度：人与资源组合利用：资源互补、最高效率利用：资源互补、最高效率开发：提升员工技能开发：提升员工技能企业的目标企业的目标是什么？是什么？9 9企业的赢利模式企业的赢利模式促进销售，扩大份额促进销售，扩大份额满意服务，忠诚客户满意服务，忠诚客户服务的内部客户服务的内部客户服务的外部客户服务的外

5、部客户服务导向与生产导向服务导向与生产导向金字塔与倒金字塔金字塔与倒金字塔1010管理理论的发展：管理理论的发展：科学管理科学管理：工人是机器。改善工作程序来提高效率。：工人是机器。改善工作程序来提高效率。人际关系人际关系：工人是人，有需求，要激励。高效率工：工人是人，有需求，要激励。高效率工 作来自好的人际关系。作来自好的人际关系。系统理论系统理论：企业整体是一个系统，有人、组织结构、：企业整体是一个系统，有人、组织结构、技术和环境等因素。分为短板和长板。技术和环境等因素。分为短板和长板。权变理论权变理论：唯一不变的就是变，应据当前实际情况，：唯一不变的就是变，应据当前实际情况，顺势应变。没

6、有最好的管理，只有最合顺势应变。没有最好的管理，只有最合 适的管理。适的管理。1111 管理者做什么：领导做对的事情领导做对的事情主管把事情做对主管把事情做对员工愉快的做事员工愉快的做事1212 主管存在的价值主管存在的价值l 集合员工团队的力量达成绩效。集合员工团队的力量达成绩效。l主管的价值不在于专业、能力、素质，主管的价值不在于专业、能力、素质，而在于团队的绩效，而在于团队的绩效，即下属的表现。即下属的表现。没有绩效产生，主管一文不值没有绩效产生，主管一文不值 主管最重要的事情是主管最重要的事情是创造团队绩效创造团队绩效1313主管的自身角色：主管的自身角色：学习者学习者：活到老，学到老

7、。：活到老，学到老。模范者模范者：言传身教的榜样。：言传身教的榜样。建设者建设者：提前预应，完善规则、多修路：提前预应，完善规则、多修路少管人。做钟表制造者。少管人。做钟表制造者。培训者培训者：部属的指导者、辅导员、教练：部属的指导者、辅导员、教练和导师。和导师。1414 管理层次与技能：管理层次与技能：为什么为什么干什么干什么如何做如何做何时做何时做监督执行者监督执行者高层领导高层领导中层主管中层主管一线主管一线主管1515“问题猴子问题猴子”的管理的管理l每个人都应该照看好自己的猴子每个人都应该照看好自己的猴子l每个人都应该明白自己应该照看哪些猴每个人都应该明白自己应该照看哪些猴子、如何照

8、看好、好的标准是什么子、如何照看好、好的标准是什么l不要把自己的猴子交给别人，也不要替不要把自己的猴子交给别人，也不要替下属照看猴子下属照看猴子l不要出现无人照看的猴子，也不要出现不要出现无人照看的猴子，也不要出现有两个以上主人的猴子有两个以上主人的猴子1616“年轻主管并发症年轻主管并发症”l惯性作用，埋头工作、忙于事务，忘惯性作用，埋头工作、忙于事务，忘记管理职责记管理职责计划、安排、督导等，计划、安排、督导等，仍定位于骨干员工仍定位于骨干员工l不习惯培训和授权员工，与其花时间不习惯培训和授权员工，与其花时间教员工或教不会，还不如自己做教员工或教不会，还不如自己做l好好先生、怕得罪人，不敢

9、管理好好先生、怕得罪人，不敢管理l敢于管理、强加于人，简单粗暴敢于管理、强加于人，简单粗暴1717“老主管综合症老主管综合症”经验主义，惯性思维，思想保守，不原经验主义，惯性思维，思想保守，不原创新。好好先生，怕得罪人，不敢管理，创新。好好先生，怕得罪人，不敢管理，得过且过，无功无过。得过且过，无功无过。工作目标不明确，制定计划不周详，管工作目标不明确，制定计划不周详，管理执行不到位，行为过程不控制，事后理执行不到位，行为过程不控制，事后检讨不改进。检讨不改进。对下属的指导、纠正、严格要求不够，对下属的指导、纠正、严格要求不够，过于泛人情化。过于泛人情化。1818 管理技能：管理技能：职务职务

10、技技能能要要求求专业专业能力能力概括概括能力能力人际人际能力能力1919 管理的两难现象管理的两难现象主管与下属的关系:管理的两难现象：管理的两难现象：是是严格管理严格管理还是还是 亲情管理？亲情管理？2020积极的人性假设 X理论理论 Y理论理论 -他们讨厌工作他们讨厌工作他们讨厌工作他们讨厌工作 他们视工作如游他们视工作如游他们视工作如游他们视工作如游戏戏戏戏 必须强迫、威胁必须强迫、威胁必须强迫、威胁必须强迫、威胁 激发内心的工作快感激发内心的工作快感激发内心的工作快感激发内心的工作快感 拖拉完成工作拖拉完成工作拖拉完成工作拖拉完成工作 主动完成工作主动完成工作主动完成工作主动完成工作

11、消极被动消极被动消极被动消极被动 通过激励，能认同企业通过激励，能认同企业通过激励，能认同企业通过激励，能认同企业 缺乏责任感缺乏责任感缺乏责任感缺乏责任感 勇挑重担，积极向上勇挑重担，积极向上勇挑重担，积极向上勇挑重担，积极向上 2121 管理的两难现象管理的两难现象有情的领导有情的领导无情的管理无情的管理绝情的制度绝情的制度2222二、管理的职能和管理循环二、管理的职能和管理循环计划计划执行执行控制控制2323 管理人的职责管理人的职责l管理的职能管理的职能分析分析计划计划执行执行控制控制l管理的循环管理的循环计划计划执行执行检讨检讨改进改进（即（即P PD DC CA A循环）循环）24

12、24 n nPLAN目标计划与方法计划目标计划与方法计划n nDO教育训练与作业实施教育训练与作业实施n nCHECK过程检核与结果检核过程检核与结果检核n nACTION改善与行动改善与行动管理的循环管理的循环2525 管理的五项职能管理的五项职能控制计划组织人事指挥26261、计划 制定实现目标的路线图 为什么？为什么？为什么？为什么？做什么？做什么？做什么？做什么？如何做如何做如何做如何做 何时做？何时做？何时做？何时做？使命总方针使命总方针使命总方针使命总方针 做事准则做事准则做事准则做事准则 制度流程制度流程制度流程制度流程 日程表日程表日程表日程表战略规划战略规划政策政策程序程序战

13、术计划战术计划2727目标的目标的SMARTSMART要素要素Specific(明确具体的明确具体的)Measurable(可测量的可测量的)Action-oriented(行动导向的行动导向的)Realistic(务实可行的务实可行的)Time-related(有时间限期的有时间限期的)2828目标目标SMARTSMART练习练习2005年在员工培训方面要加大力度年在员工培训方面要加大力度希望你们部门提高团队协作能力希望你们部门提高团队协作能力客户满意度必须提高到客户满意度必须提高到95%以上以上2005年部门费用成本不得超过年部门费用成本不得超过10万元万元你必须在半年内减肥你必须在半年内

14、减肥20公斤公斤2929每月工作计划每月工作计划部门部门期间期间填表人填表人日期日期重点工作重点工作工作目标工作目标具具体体行行动动责任人责任人完成时间完成时间所需资源所需资源30302 2、执行执行组织、人事、指挥组织、人事、指挥组织组织合理分配工作任务人事人力资源规划指挥激励、领导、沟通3131组织合理分配工作任务任务分工职务职务内容职务内容-任务任务权力权力责任责任 利益利益3232人事人力资源规划人力计划-现有人力现有人力未来人力未来人力解决方案解决方案 人力资源管理：人力资源管理：选才、育才、用才、留才选才、育才、用才、留才3333指挥指挥激励、领导、沟通激励、领导、沟通 激励：激励

15、：行为模式行为模式：需要需要 动机动机 行为行为 目标目标 内容型内容型过程型过程型3434领导者的三个要求：领导者的三个要求：1 1、自发地发挥个人的能力自发地发挥个人的能力2 2、有着共同的奋斗目标、有着共同的奋斗目标3 3、能够影响他人的行为、能够影响他人的行为3535 管理方格图管理方格图9.11.15.59.91.9987654321关关心心员员工工关心生产关心生产1234567893636情境领导、权变理论：领导风格领导风格领导风格领导风格支持式支持式教导式教导式授权式授权式命令式命令式M4M3M2M1下级成熟度下级成熟度关关心心人人抓组织抓组织37373、控制控制 设置标准控制运

16、行设置标准控制运行 控制过程控制过程比较比较实际工作与标准实际工作与标准采取采取纠正纠正措施措施反反馈馈设立设立标准标准测量测量实际工作实际工作工作运行工作运行3838控制类型：预备控制预备控制同步控制同步控制反馈控制反馈控制要点控制要点控制 财务控制财务控制财务控制财务控制 经营控制（生产、销售、开发）经营控制（生产、销售、开发）经营控制（生产、销售、开发）经营控制（生产、销售、开发）人力资源控制人力资源控制人力资源控制人力资源控制 3939案例研讨案例研讨1：年轻的主管被提拔时，过去同期年轻的主管被提拔时，过去同期进公司的同事常常不服气，工作有进公司的同事常常不服气，工作有时不配合、或讨价

17、还价，领导权威时不配合、或讨价还价，领导权威不够，但又不能把关系搞僵，常常不够，但又不能把关系搞僵，常常也很无耐。也很无耐。该怎么办呢？该怎么办呢？4040案例研讨案例研讨2：班组新进了班组新进了2名新员工，当月次品率名新员工，当月次品率上升上升5%，上司找到主管，他说：，上司找到主管，他说：“这不关我的事，次品全是这不关我的事，次品全是2名新员工名新员工干的。干的。”“那你要培训他们。那你要培训他们。”“我我哪里有时间，我要返工维修那些次品，哪里有时间，我要返工维修那些次品，要不然次品怎么办？要不然次品怎么办？”该主管犯了哪些错误？该主管犯了哪些错误？4141案例研讨案例研讨3：如何让品质监

18、控员、班组长真正与工人联如何让品质监控员、班组长真正与工人联系在一起，共同抓好质量？普遍存在的现系在一起，共同抓好质量？普遍存在的现象是只重视结果，不考虑生产过程。例如：象是只重视结果，不考虑生产过程。例如：服装厂技术跟单要求衣片跟样板一样大，服装厂技术跟单要求衣片跟样板一样大，缝制符合标准，较少考虑裁剪及缝制过程缝制符合标准，较少考虑裁剪及缝制过程中是否能达到标准，没有能及时发现问题中是否能达到标准，没有能及时发现问题处理问题，成衣做好后发现问题只好返修。处理问题，成衣做好后发现问题只好返修。如何解决？如何解决？4242案例研讨案例研讨4：一批新员工培训后上线时，常常会导致质一批新员工培训后

19、上线时，常常会导致质量、数量的下降和成本的上升，即生产线量、数量的下降和成本的上升，即生产线速度下降、误差率上升、次品率增加。大速度下降、误差率上升、次品率增加。大概一段时间后才有所好转。概一段时间后才有所好转。有何方法解决呢？有何方法解决呢？4343三、时间效率管理三、时间效率管理以快为胜以快为胜竞赛以快取胜，竞赛以快取胜，军事先下手为强，军事先下手为强，商界快鱼吃慢鱼，商界快鱼吃慢鱼，跆拳道心快、眼快、手快。跆拳道心快、眼快、手快。中华武学秘诀：中华武学秘诀：百法有百解，百法有百解，唯快无解！唯快无解！4444 人们重视生命，人们重视生命，乐于理财，乐于理财，却疏于时间管理！却疏于时间管理

20、！4545时间管理的四个发展历程：第一代：备忘录第一代：备忘录第二代：工作计划第二代：工作计划第三代：排列优先顺序以追求效率第三代：排列优先顺序以追求效率第四代第四代：以重要性为导向，价值导向，：以重要性为导向，价值导向，目标导向，结果导向。目标导向，结果导向。4646紧紧要要重要重要20%25%65%80%15%1%4747艾森豪威尔原则：艾森豪威尔原则：紧急紧急紧急紧急重要重要A本人立即干本人立即干B战略规划战略规划安排时间安排时间C减少委派减少委派D废纸篓废纸篓4848艾维李的10分钟效率法列出明天（下周、下月）要做的六件重列出明天（下周、下月）要做的六件重要的事情。要的事情。把这六件事

21、情按重要程序排序。把这六件事情按重要程序排序。上班开始先做上班开始先做1号，完成之后再做号，完成之后再做2号，号，再做再做3号，直至下班结束。号，直至下班结束。4949时间管理法则时间管理法则每一分每一秒做最有生产力的事每一分每一秒做最有生产力的事每一分每一秒做最有生产力的事每一分每一秒做最有生产力的事有效授权，带来轻松有效授权，带来轻松有效授权，带来轻松有效授权，带来轻松用金钱换取时间用金钱换取时间用金钱换取时间用金钱换取时间把重要的事情变成紧急的事情把重要的事情变成紧急的事情把重要的事情变成紧急的事情把重要的事情变成紧急的事情你要不断的行动你要不断的行动你要不断的行动你要不断的行动遇事马上

22、做现在就做遇事马上做现在就做遇事马上做现在就做遇事马上做现在就做第一次做好，次次做好第一次做好，次次做好第一次做好，次次做好第一次做好，次次做好5050时间管理法则l明确目标，制定计划，写成清单明确目标，制定计划，写成清单l设定完成期限设定完成期限l分秒不浪费，工作日志法分秒不浪费，工作日志法l业余时间管理，睡眠，学习，娱乐业余时间管理，睡眠，学习，娱乐l专心致志，不要虎头蛇尾专心致志，不要虎头蛇尾l采用节省时间的工具，通讯，交通等采用节省时间的工具，通讯，交通等5151时间就是金钱时间就是金钱昨天过期支票明天期票今天现金管理好你的时间管理好你的时间 一定要讲究方法一定要讲究方法5252我的承

23、诺我的承诺日清日新，每日进步日清日新，每日进步每天计划，每周检讨每天计划，每周检讨决不拖延，马上行动决不拖延，马上行动只做最最重要的事情只做最最重要的事情5353四、员工激励技巧四、员工激励技巧罗森塔期望定律罗森塔期望定律激励理论和原理激励理论和原理 期望领导法期望领导法有效的激励技巧有效的激励技巧5454 1 1、罗森塔期望定律罗森塔期望定律故事：罗森塔效应，罗森塔效应，皮格马利翁效应。引出：期望定律，期望领导法。员工绩效=F（管理者期待）5555工作表现局限性工作表现局限性社会标定心理定势能力性格需要态度5656马氏需求论：马氏需求论：安全安全（一份安定（一份安定的工作等）的工作等）生理生

24、理（食物等）（食物等）社交社交（朋友等）（朋友等）自尊自尊（认同感等）（认同感等）自我实现自我实现（成为自己能（成为自己能力力所能达成的人）所能达成的人）2 2、激励理论和原理、激励理论和原理5757激励与保健因素个人成长、晋升的机会个人成长、晋升的机会工作的安全感工作的安全感工作的发展前途工作的发展前途薪金薪金工作职务上的责任感工作职务上的责任感工作环境或条件工作环境或条件工作本身的挑战和兴趣工作本身的挑战和兴趣人事关系人事关系工作中得到认可和赞赏工作中得到认可和赞赏技术监督系统技术监督系统工作上的成就感工作上的成就感公司的政策与行政管理公司的政策与行政管理使职工非常满意的因素使职工非常满意

25、的因素使职工非常满意的因素使职工非常满意的因素使职工非常不满意的因素使职工非常不满意的因素使职工非常不满意的因素使职工非常不满意的因素5858激励理论的比较激励理论的比较生理生理安全安全社交社交尊重尊重自我实现自我实现激励因素激励因素保健因素保健因素X理论理论Y理论理论5959 3、期望领导法期望领导法:技能技能意愿意愿病猫病猫老兵老兵明星明星新人新人5105551010（1）针对员工现状做意愿技能分析：针对员工现状做意愿技能分析：6060（2 2）从合作态度，工作表现两方面对从合作态度，工作表现两方面对 员工做具体期待，书写在员工档案中。员工做具体期待，书写在员工档案中。（3 3）与员工面谈

26、，告之你的期待，并得到）与员工面谈，告之你的期待，并得到 认同。认同。（4 4）商讨下一步具体行动方案，并获承诺。）商讨下一步具体行动方案，并获承诺。（5 5）追踪行动方案，并做正回馈正强化。）追踪行动方案，并做正回馈正强化。（6 6）进入下一轮回。）进入下一轮回。期望领导法期望领导法:6161（1 1）百分俱乐部：）百分俱乐部：（2 2）听取下属建议：）听取下属建议：（3 3）与员工共享成果与员工共享成果（4 4）三明治式的批评）三明治式的批评（5 5）目标激励）目标激励（6 6）诱导比强迫好）诱导比强迫好（7 7）巧用赞美肯定和鼓励）巧用赞美肯定和鼓励 4 4、有效的激励技巧：、有效的激励

27、技巧：6262 激励的方法激励的方法目标激励目标激励 民主激励民主激励 压力激励压力激励竞赛激励竞赛激励 竞争激励竞争激励 表率激励表率激励用人激励用人激励 授权激励授权激励 信任激励信任激励物质激励物质激励 精神激励精神激励 赏识激励赏识激励关怀激励关怀激励 感情激励感情激励 渲泄激励渲泄激励惩罚激励惩罚激励 尊重激励尊重激励 信息激励信息激励6363 激励小技巧：激励小技巧：l亲笔写一封感谢便条亲笔写一封感谢便条l请上级给员工打一个电话请上级给员工打一个电话l请员工喝茶、吃饭请员工喝茶、吃饭l小的进步立即表扬小的进步立即表扬l肯定员工工作的价值肯定员工工作的价值l家访、对员工生活、家庭的兴

28、趣家访、对员工生活、家庭的兴趣l经常走走，打打招呼经常走走，打打招呼l神秘小礼品神秘小礼品6464五、有效沟通技巧五、有效沟通技巧沟通的模式分析沟通的模式分析克服沟通障碍克服沟通障碍同理心沟通技巧同理心沟通技巧 工作沟通技巧工作沟通技巧6565 沟通模型：沟通模型：编码过程编码过程信息与通道解码过程解码过程编码过程编码过程反馈信息接信息接受者受者解码过程解码过程信息发信息发送者送者噪音噪音6666开放区开放区盲点区盲点区隐藏区隐藏区未知区未知区 哈里窗户分析：自己知道自己知道 己 方自己不知道自己不知道反反馈馈别人知道别人知道别人不知道别人不知道对 方沟通是双向的。您的窗户打开了吗？沟通是双向

29、的。您的窗户打开了吗？6767 人际沟通媒介人际沟通媒介无声无声有声有声语语言言非语言非语言口口 头头副语言副语言体体 态态书书 面面6868密友密友：0.5m以下以下（私人空间）（私人空间）一般一般：0.5-1.2m（朋友空间）朋友空间）商务商务：1.2-2.4m（社交空间）社交空间）演讲演讲：3.6m以上以上（社会空间）（社会空间）人际距离人际距离6969体态、声调、内容的影响体态、声调、内容的影响体体态态内内容容声声调调 体态语言体态语言7070各类体态语言各类体态语言7171 克服沟通障碍克服沟通障碍 沟通的障碍：沟通的障碍：障碍障碍障碍障碍障碍障碍障碍障碍障碍障碍信息信息主题主题媒介

30、媒介客体客体反馈反馈 研究表明：研究表明：我们工作中我们工作中70%的错误是由于的错误是由于 不善于沟通造成的。不善于沟通造成的。7272 沟通障碍：沟通障碍：首因效应：首因效应：近因效应：近因效应：晕轮效应：晕轮效应：选择性：选择性：7373 同理心沟通技巧同理心沟通技巧LL LL 讽刺、挖苦、嘲笑、对抗、伤害讽刺、挖苦、嘲笑、对抗、伤害L L 不理会对方的情绪、感受不理会对方的情绪、感受H H 照顾到对方的感受，认同肯定照顾到对方的感受，认同肯定HH HH 充分尊重人性，设身处地充分尊重人性，设身处地7474听的两大问题：听的两大问题：大部分人最多是中等听者，不论大部分人最多是中等听者，不

31、论多仔细，也会马上忘掉一半以上的内多仔细，也会马上忘掉一半以上的内容，两个月后一般能记住容，两个月后一般能记住1/41/4的内容。的内容。能不能听懂并以同理心理解对方能不能听懂并以同理心理解对方。让聆听成为一种习惯。让聆听成为一种习惯。7575聆听的体态聆听的体态浅坐，身体前倾浅坐，身体前倾微笑的表情微笑的表情点头、附和点头、附和目光交流目光交流记录记录7676KISSKISS原则原则KeepItShortandSimple。言简意赅言简意赅7777 与上司沟通与上司沟通以同理心摸清上司意图以同理心摸清上司意图以同理心摸清上司意图以同理心摸清上司意图主动询问不明确之处主动询问不明确之处主动询问

32、不明确之处主动询问不明确之处将上司的话用自己的理解复述一遍将上司的话用自己的理解复述一遍将上司的话用自己的理解复述一遍将上司的话用自己的理解复述一遍随手做记录，抓住重点随手做记录，抓住重点随手做记录，抓住重点随手做记录，抓住重点把笼统的事项分成几个步骤把笼统的事项分成几个步骤把笼统的事项分成几个步骤把笼统的事项分成几个步骤还有哪些？还有哪些？还有哪些？还有哪些？7878 与下属沟通与下属沟通以同理心摸清下属需求以同理心摸清下属需求询问清楚了没有？还有什么问题？询问清楚了没有？还有什么问题？将刚才的话用你自己的语言复述一遍将刚才的话用你自己的语言复述一遍要求做记录，然后念出来要求做记录，然后念出

33、来小便签、小便签、N N次贴、工作任务书次贴、工作任务书表达清晰，分成几个步骤表达清晰，分成几个步骤图表、说明、资料、流程图图表、说明、资料、流程图还有哪些？还有哪些？7979 员工面谈沟通步骤：员工面谈沟通步骤：1 1、与员工达成问题共识与员工达成问题共识2 2、商讨可能的解决方式、商讨可能的解决方式3 3、达成一致的解决行为、达成一致的解决行为4 4、监督进度和结果检查、监督进度和结果检查5 5、过程激励和目标达成激励、过程激励和目标达成激励8080有效沟通的关键有效沟通的关键先处理心情，再处理事情先处理心情，再处理事情多媒介并用，并强调重点多媒介并用，并强调重点要双向沟通，并回馈确认要双向沟通，并回馈确认建立同理心，建立信任度建立同理心，建立信任度8181放映结束，如果觉得本文对你有帮助，放映结束，如果觉得本文对你有帮助，请点击下面，支持一下我们，谢谢！请点击下面，支持一下我们，谢谢！1 1、乐美雅、乐美雅8282