某公司全面预算管理系统实施方案cios.ppt

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1、欧普照明欧普照明全面预算管理系统实施方案全面预算管理系统实施方案诺亚舟技术总监诺亚舟技术总监 李彤李彤1.Oracle及诺亚舟咨询背景简介 2.预算管理系统实施案例介绍3.我们对欧普预算管理的理解4.欧普预算管理系统实施的建议5.Q&A目录目录从从Hyperion（海波龙）到（海波龙）到Oracle2007年年8月之前月之前2007年年8月之后月之后Oracle公司作为全球领先软件供应商引领世界级企业的管理改善海波龙公司作为独立的绩效软件运营厂商在细分市场占据绝对优势在EPM产品（预算、报表合并等）领域，双方是直接竞争关系Oracle公司作为全球领先软件供应商继续引领世界级企业的管理改善海波龙

2、公司不再作为一家独立的绩效软件厂商运营；但是海波龙的产品、品牌、团队以及合作伙伴依然保留，融入Oracle体系中；以海波龙产品替代Oracle原有的EPM产品；Oracle在EPM市场依然占据绝对领先的市场份额Oracle EPM(Hyperion公司公司)Oracle EPM软件是全球最卓越的企业预算软件全球最卓越的企业预算软件9个获CFO杂志“最佳财务状况奖”的企业中，8个是Hyperion的用户2006年财富500强前20家企业中1919家，使用Hyperion实现财务分析财务分析2006年财富500强前20家企业中1212家，使用Hyperion完成预算管理预算管理2006年财富500

3、强前20家企业中1414家，使用Hyperion实现财务合并财务合并1981成立，总部在美国加州硅谷全球12,000多个客户，2百万个用户全球28个国家设立分支机构，共有2800名员工，公司总部公司总部荣誉荣誉雇员雇员客户客户Santa ClaraUSA财富100家最受员工称赞公司280012,000+Oracle-EPM领域的领导者领域的领导者-IDC2006 Total Market:$1.76B2005-2006 Growth:10.1%Source:IDC,Worldwide Financial Performance and Strategy ManagementSoftware 2

4、006 Vendor Shares,Oct 2007,Doc#209241IDC counts software license and maintenance in their revenue estimatesIDC derives their numbers independently,without validation from Oracle 2006 企业绩效管理市场份额企业绩效管理市场份额2006 全球绩效管理软件销售收入全球绩效管理软件销售收入 Magic Quadrant for Corporate Performance Management Suites,2007.企业绩

5、效管理（企业绩效管理（EPM）领域）领域 2007年报告年报告在最近的一份Gartner报告2007年企业绩效管理象限图中,Oracle Hyperion处于领导者的象限内。报告对供应商的执行力和长远发展的完整性进行了综合评估。Oracle EPM 预算产品全球标杆客户预算产品全球标杆客户中国海洋石油有限公司中国海洋石油有限公司Oracle EPM预算产品中国用户预算产品中国用户 诺亚舟咨询公司诺亚舟咨询公司20002000年由清华大学经济管理学院著名教授发起设立年由清华大学经济管理学院著名教授发起设立现有专职咨询顾问和研究人员现有专职咨询顾问和研究人员100100余人，均具有国内知名院校博士

6、、余人，均具有国内知名院校博士、MBAMBA和硕士学位及大型企业管理工作经验和硕士学位及大型企业管理工作经验公司总部位于北京，在上海、广州、杭州、西安等设有分支机构公司总部位于北京，在上海、广州、杭州、西安等设有分支机构本土最具实力的财务和业绩管理咨询机构本土最具实力的财务和业绩管理咨询机构诺亚舟咨询与诺亚舟咨询与Oracle的成功合作的成功合作2004年成为Hyperion第一家本土合作伙伴。2007年3月被评为Hyperion最佳咨询伙伴奖，同时被选为Hyperion Solution Net Partner。2008年9月，荣获Oracle亚太地区唯一EPM奖。2008年11月，与Ora

7、cle PSC合作完成诺亚舟-甲骨文全面预算控制解决方案。诺亚舟是诺亚舟是Oracle Hyperion EPM产品在中国本土最早、产品在中国本土最早、最大、最好和最具创新能力的合作伙伴最大、最好和最具创新能力的合作伙伴诺亚舟成功案例诺亚舟成功案例企业集团企业集团康明斯中国中粮集团中国兵器工业集团公司中集集团中国煤炭地质集团西部矿业集团中国建筑工程总公司瑞安房地产集团华能国际股份有限公司中国广东核电集团贵州省烟草集团中国联通中国移动设计院集团北京京城机电控股公司中石油吉化集团公司中外运集团中国远洋物流公司贵州省烟草集团上市公司上市公司北汽福田：北汽福田车辆股份有限公司 山推股份：山推工程机械股

8、份有限公司 沈阳机床：沈阳机床股份有限公司北人股份：北京北人印刷机械股份公司宝龙汽车：广州宝龙汽车股份有限公司中山大洋电机股份有限公司烟台万华：烟台万华聚氨酯股份公司李宁股份：李宁体育用品股份有限公司上海电力:上海电力股份有限公司神华股份：中国神华能源股份有限公司神华股份：中国神华能源股份有限公司 管理咨询，包括：管理咨询，包括：神东煤炭财集中管理神东煤炭财集中管理 神东煤炭战略成本管理神东煤炭战略成本管理 神东煤炭内部控制体系神东煤炭内部控制体系 金烽煤炭财务管理体系金烽煤炭财务管理体系非上市公司非上市公司北京第一机床厂北京重型工程机械有限公司北京天海工业公司山西风雷机械制造有限公司北京环保

9、机械股份有限公司北京重型发电有限公司北京毕捷电机股份有限公司北京机电院高科股份有限公司广东威创电子有限公司黑龙江华润酒精有限公司甘肃银光化工有限公司北京京城物流有限公司预算咨询预算咨询玉柴机器股份有限公司宁波金田铜业股份有限公司首钢红冶钢厂东莞永强汽车制造有限公司山东京博控股有限公司天津鹏翎汽车胶管公司 温州俊尔高聚物有限公司温州立可达包装有限公司诺亚舟咨询的业务聚焦在管理会计领域诺亚舟咨询的业务聚焦在管理会计领域p全面预算管理全面预算管理p精细化成本管理精细化成本管理p财务报表合并财务报表合并p财务分析财务分析p资金集中管理资金集中管理p风险管理和内部控制风险管理和内部控制p平衡计分卡业绩管

10、理平衡计分卡业绩管理合并报表财务分析内部控制全面预算管理精细化成本管理平衡计分卡资金集中管理风险管理企业财务绩效企业财务绩效咨询与软件的结合是诺亚舟的服务特色咨询与软件的结合是诺亚舟的服务特色 “咨询咨询”与与“软件软件”并重的业务的模式，保证了方案的专业性和执并重的业务的模式，保证了方案的专业性和执行的可行性。行的可行性。诺亚舟与专业机构深入合作诺亚舟与专业机构深入合作清华大学经济管理学院清华大学经济管理学院中央财经大学会计学院中央财经大学会计学院中国人民大学会计系中国人民大学会计系厦门大学会计系厦门大学会计系中山大学会计系中山大学会计系北京工商大学会计学院北京工商大学会计学院北京国家会计学

11、院北京国家会计学院上海国家会计学院上海国家会计学院厦门国家会计学院厦门国家会计学院中国总会计师协会中国总会计师协会北京总会计师协会北京总会计师协会浙江总会计师协会浙江总会计师协会西安总会计师协会西安总会计师协会新理财杂志社新理财杂志社首席财务官杂志社首席财务官杂志社财务与会计杂志社财务与会计杂志社会计之友杂志社会计之友杂志社IT经理世界经理世界计算机世界计算机世界诺亚舟诺亚舟-中财管理会计研究中心中财管理会计研究中心为了推动管理会计理论和实践在中国的发展，建立管理会计专业领域内理论界和实务界的交流平台，引导管理会计在中国企业的应用，促进与国际管理会计专业机构的合作，创建新形势下的中国管理会计理

12、论体系、教学体系、人才培养体系和实践应用体系，诺亚舟咨询与中央财经大学会计学院联合成立了诺亚舟-中财管理会计研究中心。研究专题：研究专题：中国企业全面预算管理调查国资委下属标杆企业财务管理创新国际领先汽车制造企业管理会计实践研究某大型电信企业绩效管理研究目录目录1.诺亚舟咨询背景简介 2.预算管理系统实施案例介绍3.我们对欧普预算管理的理解4.欧普预算管理系统实施的建议5.Q&A烟台万华案例烟台万华案例-企业简介企业简介2005年公司总资产46.66亿元2005年实现销售收入33亿元，净利润6.2亿元现有员工1100人，其中博士11人，硕士70多人，本科400多人，大专以上占80%，海外雇员及

13、顾问多名，公司合作建立的博士后工作站联合培养公司发展所需高层次技术人才，公司销售收入的5%投入到科技开发1999199920052005年年以生产为中心以生产为中心q以产定销以产定销q树立用户至上的理念树立用户至上的理念 q增强财务在市场竞争中的保增强财务在市场竞争中的保障功能障功能q满足用户需求作为检验质量满足用户需求作为检验质量的标准的标准q建立适应市场竞争的营销体建立适应市场竞争的营销体系系q开发整体产销系统开发整体产销系统 以用户为中心以用户为中心四位一体管理思想四位一体管理思想q强调流程化强调流程化q以以价值最大化为导向价值最大化为导向q精益运营，推行精益运营，推行6 q优化战略管理

14、体系优化战略管理体系q以用户需求为导向的技术创以用户需求为导向的技术创新体系新体系年年年年经营理念的转变经营理念的转变“四位一体四位一体”的全面预算管理思想的全面预算管理思想战略活动战略活动经营活动经营活动外部分析外部分析战略规划战略规划业务计划业务计划财务预算财务预算业绩评估业绩评估业务单位战业务单位战略略公司整体战公司整体战略略外部驱动因外部驱动因素素战略规划财战略规划财务模拟务模拟投资计划投资计划整合改造业整合改造业务计划务计划销售计划销售计划物流和采购物流和采购计划计划人力资源业人力资源业务计划务计划信息技术业信息技术业务计划务计划筹资计划筹资计划行为分解行为分解资本支出预算资本支出预

15、算销售收入预算销售收入预算采购成本预算采购成本预算费用预算费用预算损益表、负债表损益表、负债表 预算预算现金流量预算现金流量预算全面预算管理秉承的思想是全面预算管理秉承的思想是“四位一体四位一体”，就是将公司决策层的战略规划、公司经营层的业务，就是将公司决策层的战略规划、公司经营层的业务计划、公司财务部门的财务预算、和公司考核部门的业绩评估结合为一。计划、公司财务部门的财务预算、和公司考核部门的业绩评估结合为一。数字分解数字分解192000200020012001200320032004200420052005年年年年初步形成初步形成q在德勤国际帮助下在德勤国际帮助下q设置经营预算部门设置经营

16、预算部门q编制较为完善的年度编制较为完善的年度预算模版预算模版q相关预算制度的完善相关预算制度的完善q预算管理模式形成预算管理模式形成q逐步形成价值导向的预逐步形成价值导向的预算管理体系算管理体系规范完善规范完善深化发展深化发展q以战略目标为预算编制以战略目标为预算编制逻辑起点逻辑起点q逐步推行滚动、弹性预逐步推行滚动、弹性预算算q通过信息化提升预算管通过信息化提升预算管理效果理效果全面预算管理发展沿革全面预算管理发展沿革全面预算管理发展历程全面预算管理发展历程全面预算管理框架全面预算管理框架战略目标战略目标经营规划经营规划年度预算计划年度预算计划季度滚动预算季度滚动预算日常经营日常经营经营预

17、算经营预算反反馈馈年度滚动预算年度滚动预算决策决策 控制控制战略预算战略预算全面预算全面预算 战略预算侧重于对规划期经营活动进战略预算侧重于对规划期经营活动进行描述；经营预算是企业对年度内经营行描述；经营预算是企业对年度内经营活动所作的预算、计划。战略预算通过活动所作的预算、计划。战略预算通过经营预算来实现，并在经营预算中设置经营预算来实现，并在经营预算中设置相应战略指标，以实现公司长期目标。相应战略指标，以实现公司长期目标。预算体系以企业战略、预算体系以企业战略、经营规划为导向，滚经营规划为导向，滚动预算为控制手段动预算为控制手段2005全面预算年（业务计划流程和内容）全面预算年（业务计划流

18、程和内容）面对挑战面对挑战如何让各业务部门深入的参与到预算编制、分析、滚动调整的过程中来？如何解决提高预算精细化程度与手工管理效率低下之间的矛盾？如何高效、多角度的进行实际与预算数据的对比分析，从而做出快速的调整？如何在资金支付前就根据预算加以控制，预防出现预算控制的真空？预算分析预算分析预算控制预算控制预算编制预算编制系统构成系统构成实施流程实施流程预算体系梳理预算体系梳理针对预算组织、流程提出管理建议。建议预算编制采用先自上而下后自下而上的方式，使预算管理有战略和运营计划作为先导。根据企业发展战略和行业竞争趋势，建立以现金流为核心的预算指标体系。为各责任中心的制定量化指标。包括财务及非财务

19、指标反映业务指标及财务指标的联动关系预算体系内容预算体系内容投资、筹资、资本动作等资产、权益预算预算体系梳理预算体系梳理对现有的预算编制模型进行了细化和改进对收入、成本、费用等预算增加了预算编制维度，使预算反映的信息得到了较大的扩展，提高了预算对企业经营决策的支持能力；对预算成本计算模型进行了改进，使其核算口径与实际成本核算的口径保持一致，提高了预算分析的准确性引入以作业为基础的费用预算管理机制预算体系梳理预算体系梳理设计了一套完整的预算控制系统，以预算为标准，根据预算对实际业务的资金支付进行事前实时控制。设计了一套完整的预算分析体系涵盖差异分析、因素分析和趋势分析差异形成原因由各责任中心对本

20、部门的责任指标差异进行说明，预算小组对重点差异情况进行汇总，并向预算委员会提交差异分析报告。因素分析说明业务因素变动对财务指标的影响。预算小组结合企业发展战略、年度计划和预算及外部经济发展状况，综合各类分析结果，向预算委员会提交全面预算执行情况及预测分析报告。系统网络架构系统网络架构预算、核算、控制系统间关系预算、核算、控制系统间关系预算编制预算编制多角度编制预算将预算细化 例如销售收入预算咨询前只有产品维度，咨询后包括增加了区域、例如销售收入预算咨询前只有产品维度，咨询后包括增加了区域、行业、客户、销售人员等管理维度，使预算的决策支持能力大大提高。行业、客户、销售人员等管理维度，使预算的决策

21、支持能力大大提高。预算编制预算编制基于作业的费用预算编制预算编制预算编制预算编制周期从3个月缩短到1个月，预算分发、汇总周期从1周缩短到2天全部业务部门实时参与预算编制过程预算控制预算控制费用报销、资金支付实现按预算事前实时控制工作流引擎实现审批流程预算分析、报告预算分析、报告通过接口自动获取实际发生数据预算与实际对比分析从手工的1周缩短到2天预算分析、报告预算分析、报告主要财务指标分析预算分析、报告预算分析、报告损益分析预算分析、报告预算分析、报告销售收入分析价格同期对比销量同期对比预算分析、报告预算分析、报告期间费用分析预算分析、报告预算分析、报告产能分析滚动预算滚动预算实现了基于调季度的

22、滚动预算根据市场状况的变动，灵活建立不同的利润和现金流预测模型，从而降低决策风险。总结总结通过信息化建设有效落实了战略规划、业务计划、财务预算和业绩评估“四位一体”的全面预算管理思想。将各业务部门有效的绑定到统一的预算管理平台中。预算管理的精细化水平大大提高，预算编制周期由实施前的3个月缩短到实施后的1个月。企业的预算执行控制实现了实时、事前控制，加强了企业现金流的管理。预算分析的及时性、准确性、全面性大大提高。分析周期缩短到2天。实现了基于调季度的滚动预算。1.Oracle及诺亚舟咨询背景简介 2.预算管理系统实施案例介绍3.我们对欧普预算管理的理解4.欧普预算管理系统实施的建议5.Q&A目

23、录目录项目背景项目背景全面预算管理是公司重要的管理控制手段，欧普经过多年预算管理实践的积累，已经形成了比较健全的预算管理体系。由于缺少先进的信息化管理手段，预算编制费时费力，效率低，周期长，实际数据获取困难，无法及时准确地进行预算分析和监控，预算管理制度无法有效的落实，严重制约了企业管理的提升。项目目标项目目标 通过实施预算管理信息系统，快捷地实现自动的汇总预算编制，强化预算过程的监控，能实现滚动预算管理，提升预算执行水平和透明度，减少手工操作，提高工作效率。总体目标为：1.通过预算管理系统的运行，以集团为单位，将不同运营平台、业务部门主体的预算汇总，自动汇总完成年初各业务部门预算的编制。2.

24、与SAP系统联接，实时监控费用的发生情况，将预算执行结果事后的检查改为事前和事中的监控，强化过程监督。3.与OA系统建立关联，对于超预算情况，系统自动提示并启动预算审批流程。4.系统自动产生动态部门预算执行情况表，便于业务部门和财务部随时掌握本部门费用执行情况，对费用进行预警提示和控制，提升工作效率。5.能根据销售完成情况，自动产生滚动预测并辅以手工调整，为各层级决策者提供实时的决策支持及灵活的费用控制和分析。6.自动完成其他预算管理报表的编制，提升预算管理水平。年度预算编制汇总日常费用预警提示和监控费用的滚动预算和结果的反馈预算报表体系支持欧普预算信息化的主要需求欧普预算信息化的主要需求预算

25、控制预算控制年度年度/月度预算管理月度预算管理 Hyperion Planning多维数据存储多维数据存储 Essbase数据集成平台数据集成平台OA数据映射维护数据映射维护数据转换服务数据转换服务数据加载服务数据加载服务预算流程预算流程预算编制预算编制预算审批预算审批预算分解预算分解预算下达预算下达其他系统其他系统预算分析查询预算分析查询多维查询多维查询交互分析交互分析静态报表静态报表Office集成集成控制策略控制策略事前控制事前控制控制预警控制预警预算建模预算建模维度定义维度定义预算模板定义预算模板定义计算规则定义计算规则定义任务任务/流程定义流程定义预算预算管理管理平台平台数据数据集成

26、集成平台平台业务业务运营运营平台平台SAP欧普预算管理系统架构欧普预算管理系统架构欧普预算管理系统流程欧普预算管理系统流程 信息系统信息系统主要完成金蝶SAP系统集成信息系统集成信息系统集成SAP诺亚舟丰富的数据集成经验是项目成功的保障诺亚舟丰富的数据集成经验是项目成功的保障输入接口：输入接口：通用软件：Oracle、SAPSAP、用友（NC/U8)、金蝶、浪潮、金算盘、sun等行业软件：明源物业、房地地产成本、FAS、MAS、利玛ERP等自主开发:MIS、ERP等输出接口：输出接口：SAPSAP、金蝶、久其、Oracle、用友等诺亚舟公司拥有一只专业的数据集成实施团队，有超过诺亚舟公司拥有一

27、只专业的数据集成实施团队，有超过4040个以个以上各类应用软件的数据集成经验。上各类应用软件的数据集成经验。最佳实践：最佳实践：中国联通预算及财务数据接口项目超过2000个分子公司3省市：oracle3省市：NC其他省市：U8、金算盘、金蝶系统演示系统演示预算编制预算控制预算分析1.Oracle及诺亚舟咨询背景简介 2.预算管理系统实施案例介绍3.我们对欧普预算管理的理解4.欧普预算管理系统实施的建议5.Q&A目录目录项目实施思路项目实施思路实施思路：采用统一规划、循序渐进分阶段统一规划、循序渐进分阶段的实施策略，确保每阶段的目标可控，能够在较短的时间内见得实施成效基于以上原则，我们建议欧普分

28、阶段实施预算管理信息系统第一阶段 2009年10月2010年1月，实现年度预算编制第二阶段 2010年2月2010年5月，实现数据 接口、分析、滚动预算和预算控制项目范围和进程表项目范围和进程表预算体系梳理预算体系梳理系统设计系统设计项目启动项目启动项目调研项目调研体系梳理体系梳理系统设计系统设计年度预算编年度预算编制模型配置制模型配置测试、培训、测试、培训、上线上线预算编制模块实施预算编制模块实施转变促成转变促成项目管理项目管理培训与知识转移培训与知识转移第一期项目周期共约第一期项目周期共约7 7个月个月系统验收系统验收维护文档建立、交维护文档建立、交接接验收及知识转移验收及知识转移全面预算

29、管理项目全面预算管理项目第一阶段（第一阶段（4 4个月）个月）第二阶段（第二阶段（3 3个月）个月）分析仪表盘开发分析仪表盘开发实际数据接口实际数据接口月度滚动预算体系月度滚动预算体系预算控制系统实施预算控制系统实施系统全部上线系统全部上线分析、滚动、控分析、滚动、控制实施制实施第一阶段第一阶段2009年年10月月2010年年1月，建立年度预算体系月，建立年度预算体系：1.年度目标的制定、分解和下发；2.建立年度预算体系，实现在系统中进行预算的编制、汇总、审批的编制过程管理。3.交付成果：交付成果：预算体系文档预算编制系统预算编制手册欧普计划预算项目实施内容欧普计划预算项目实施内容第二阶段第二

30、阶段2010年年25月，数据集成，建立预算分析体系，实现滚动预算和控制体系：月，数据集成，建立预算分析体系，实现滚动预算和控制体系：1.建立与SAP的系统接口，将执行数据按照预算口径集成到Hyperion Planning系统中；2.建立预算报表、分析模板，对执行数据进行监控、预警及多维度分析；3.建立滚动预算体系4.建立预算控制体系，在系统中实现对费用和资金支付的事前实时控制。交付成果：交付成果：数据接口预算分析、滚动预算系统预算控制系统相关培训手册及文档欧普计划预算项目实施内容欧普计划预算项目实施内容项目组织项目组织公司相关领导诺亚舟咨询合伙人对项目进行总体的指导和做最终决策 具体制定工作

31、计划，把握项目进展日常工作的协调内部沟通 收集数据资料数据分析企业调研提出建议及方案制作相关报告文件项目培训项目培训培训课程培训时间对象内容系统安装培训12天IT管理员1.系统安装培训2.创建应用培训系统实施培训5天项目组项目实施人员1.软件操作培训2.报表体系和计算逻辑培训3.模型配置方法和技巧系统维护培训1天系统管理员1.管理员日常操作2.系统性能优化3.数据库备份和恢复数据集成工具培训3天IT开发人员1.数据集成工具培训2.Mapping操作培训用户操作培训35天（需要分批培训）系统最终用户1.软件的使用和操作2.数据操作的流程和原理小结：诺亚舟的优势和成功因素小结：诺亚舟的优势和成功因

32、素精深的专业经验大量成功实施案例优秀的项目团队成熟的实施方法论有效的知识转移诺亚舟专注财务咨询，特别是全面预算的管理咨询经验与预算信息系统实施经验诺亚舟拥有丰富的集团型企业项目经验：Cummins、京城控股、西部矿业、中煤地、沈阳机床、诺亚舟将选派最优秀的项目团队组成欧普项目组，咨询顾问、实施顾问和IT顾问分阶段的深入细致的工作计划，明确的阶段目标和里程碑，使得项目的进展高效、有序、可控丰富的数据集成经验和成熟的数据集成工具诺亚舟报全面的培训和知识转移视作项目成功落地的关键。我们将在预算体系设计的每个环节都设计针对性培训，使欧普项目组能够在实践中完成知识转移，帮助欧普建立预算管理执行团队和执行能力Q&A演讲完毕，谢谢观看！