某公司员工执行力培训教材cjar.pptx

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1、世纪德润世纪德润我梦想的舞台我梦想的舞台执行力探讨温馨提示：请将手机调到静音或震动状态！响铃一次，做蹲跳5个！讨论1.世纪德润X部X月绩效考核表2.世纪德润X月份X部门第X周周报空杯心态空杯心态有位年轻人才智过人，远近闻名。一日，忽闻后山上有位南隐法师云游至此，在给众人讲禅，吸引了大批慕名访客。年轻人心有不服，有心领教一番。“大师，听说你在给众人讲禅，请问什么是禅？”南隐微微一笑，以茶相待，说道：“请用茶”。南隐一边说着，一边给这位年轻人斟茶。奇怪的是，水已经倒满了可他还在不停地往杯中加水。年轻人急了，大叫：“满啦，满啦，水都满出来啦！”南隐道“就像这只杯子一样，你的脑子里早已是满满的，叫我如

2、何对你说禅？”4课程框架一、公司执行力存在问题二、执行力不高原因分析三、解决措施四、方法介绍案例分析：案例分析：东北一家大型国有企业因为经营不善导致破产，后来被日本一家财团收购。厂里的人都在翘首盼望日本人能带来什么先进的管理方法。出乎意料的是，日本只派了几个人来，除了财务、管理、技术等要害部门的高级管理人员换成了日本人外，其他的根本没有动。制度没有变，人没变，机器设备没变。日方就一个要求：把先前制定的制度坚定不移的执行下去！结果怎么样？不到一年，企业扭亏为盈了。日本人的绝招是什么？执行力，无条件的执行力。6一、问题企业面临“执行力”问题的严峻挑战为什么企业经营战略与管理策略的实施成功率不足60

3、%，在企业战略与现实之间有道鸿沟，使企业目标难以达成，这道鸿沟就是企业的执行力。缺乏执行力是今天企业管理最大的黑洞。未来十年，我们面临的挑战就是企业的执行力。中国惯例中国惯例针对中国民营企业的平均寿命只有2.9岁这一问题，经过对二百多家“正常活着”的企业进行了调查，结果发现：5%的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必生是非=破坏性的做；10%的人正在等待着什么=不想做；20%的人正在为增加库存而工作=“蛮做”“盲做”“胡做”；10%的人由于没有对公司作出贡献=在做，而是附效劳动；40%的人正在按照低效的标准或方法工作=想做，而不会做；只有15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高=做不好，做

4、事不到位。对上级布置的工作不在乎，可能跟本就没有往下传；专管自己执行，对同级或下级反映的问题不留意；开会时经常讨论和提出问题，有时也向上级提出问题，但不提出解决方法；过于依赖上级，对上级下达的目标，等待告知如何去做；很多问题推卸责任；做事虎头蛇尾，没有形成闭环；工作效率低，完成速度太慢；一些管理者不喜欢做具体事情；单位并没有实实在在的诱因来促使大家改进工作效率，所以我们不愿意改进；员工没有做计划、总结的习惯；向上级请示工作，总不能及时得到回复；您对员工的能力（技能）不满意；单位制度比较健全，但执行的并不是很好；员工经常找理由主管要做的事太多，无法直接指导下属；布置工作总得不到下级对工作结果的汇

5、报；企业执行力问题案例：如此执行1.领导：“怎么啦”，员工：“保险丝断了”，领导：“快点换好”；2.领导：“又怎么啦”，员工：“又烧了”，领导：“不能换点粗的吗”；3.领导：“又怎么啦”，员工：“又烧了”，领导：“真笨，不能换成铜丝的吗”；4.领导：“怎么回事”，员工：“出事了”，领导：“啊”；为什么有一天，丰田汽车公司的一台生产配件的机器在生产期间突然停了。车间主任立即把大家召集起来，进行一系列的提问来解决这个问题。问：机器为什么不转了？答：因为保险丝断了。问：保险丝为什么会断？答：因为超负荷而造成电流太大。问：为什么会超负荷？答：因为轴承枯涩而不够润滑。问：为什么轴承不够润滑？答：因为油泵

6、吸不上来润滑油。问：为什么油泵吸不上来润滑油？答：因为抽油泵产生了严重的磨损。问：为什么抽油泵会产生磨损？答：因为油泵未装过滤器而使铁屑混入。u执行力是一名词概念；是一种综合素质能力的体现；u执行是一个动词概念；是将企业目标变为绩效的行动过程。这一过程将包括：企业组织、运行流程、团队协作、高素质的管理者与员工队伍、人的行为与人际关系等。u高效的执行力才能去高效地执行企业战略；u高效的执行过程正是企业高执行力的具体体现。执行与执行力的概念目前影响公司进一步发展提高的最大瓶颈是什么？造成这些瓶颈的因素有哪些？其中自身可控因素是什么？自身可控因素中，哪些是客观因素？哪些是主观因素？哪些必须由领导者主

7、持或参与才能控制或改变？哪些因素自己就可以控制或改变？从现在做起，我应该做什么？制定行动计划！要求：现场进行！问题问题上级目标部署目标下级目标具体步骤具体步骤分解（职责）分解（职责）如此解决如此解决目标 计划涉及到的12大因素资源（设施、机器设备、原料、资金、信息、人员）方法、过程、程序所执行的任务步骤责任人地点期限、时间、进度表监控点（关键点）标准各行动步骤可能遇到的问题合作、协作伙伴编制支持计划、预算计划如何提高下属的执行力1、明确负责人，并授权他调度一切 企业的每项工作都应确定一个具体的负责人，而且要给予该负责人足够的权力，否则任务的指派人和责任人不能够形成统一，在任务的执行过程中就会遇

8、到重重困难。责任和权力是统一的，只有责任，没有权力，是无法完成好任务的。2、将目标分解成每个人的任务 首先，管理者制定目标要科学、合理；“派单制”“布置作业”；其次，建立科学的执行管理机制的观念；“切香肠”。心态决定行动，行动决定结果以不同的心态看待同一个事物，可以得到完全不同的结论。半杯水的思维3、盯紧每件事，关注“回报”“汇报”是下属对上级的汇总说明；“回报”强调的是双向的、自动的沟通和反馈。通过下属与上级的沟通，上级可以及时全面的了解任务的完成情况，当下属工作出现问题时，上级可以知道下属不断进行修正。4、杜绝下属只报喜不报忧的行为 特点：讲成绩，浓墨重彩，极力渲染，问题和缺点，轻描淡写，

9、讳莫如深，层层截留，大事化小，小事化了；危害：妨碍上级了解和掌握真实情况；贻误解决问题的最佳时机；小错酿成大祸。总的来说，要提高下属的执行力，可以分四步走：第一，明确任务的责任人，并赋予他充分的权力；第二，把目标分解成具体任务；第三，要求不下不断“回报”；第四，监督、监管到位，杜绝隐患。西点军校的启示录：1.为什么任何一个商学院都没有西点军校培育的这么多的优秀人才。统计：世界五百强，董事长一千多名，副总二千多名，总经理及董事以上五千多名。2.西点军校对学生的要求：准时、守纪、严格、正直、刚毅四句话：“是的，长官”“不是，长官”“我不知道，长官”“没有任何借口”执行力不高的原因一、没有持续的跟进

10、、跟进、再跟进。大方面：虎头蛇尾；小方面：前紧后松，跟进不力。二、制度出台时不够严谨。政策、制度变换频繁，连续性不够。二、原因三、执行过程中，业务流程过于繁琐，形式的东西增多。当企业成功与发展时，常常更加注重形式、更加官僚化、离客户更远。四、执行过程中缺少良好的方法。1.沟通协调不好；2.员工创造性解决问题的能力还有待提高；3.对一些作业模板的点滴积累不够；4.培训的有效性、针对性不够；5.缺少科学的监督考核机制；五、公司的执行文化还没有完全形成。案例：可怕的执行结果执行层级 结果一级 80%80%二级 80%64%三级 80%51.2%四级 80%40.96%可怕的执行结果解决执行力问题的九

11、个关键：解决执行力问题的九个关键：1.只寻找自己的原因都是我的错，内因是根本；2.不求完美，先试行再完善只有执行才有结果；3.讨论永远没有结果行动！快速行动！立即行动！4.改善永远没有错创新允许犯适当的错误；5.拒绝借口没有任何理由；6.干部教练化培训、培训再培训；7.减少制度，净化流程但坚决执行；8.建立具有激励的薪酬体系激发活力；9.态度差能力好的人坚决辞退态度决定一切。三、措施日本员工的岗位执行观1.上司的安排无条件服从；（哪怕是错误的决定）2.岗位职责无条件履行；（哪怕明天就要辞职走人）3.完成每日工作任务是必须坚持的准则（哪怕加班到十二点）4.工作中的任何错误，首先须承认是自己的错（

12、哪怕真是别人的错）5.公司制度就是宪法与信条（哪怕小的不能再小，只要有制度）高效执行者的九个特征1.自动自发积极主动地工作；2.注重细节工作认真、细心，不草率行事；3.为人诚信，敢于负责责任心；4.善于分析判断，应变力强决策力；5.乐于学习，追求新知，具有创意学习力，创新力；6.对工作投入专心投入7.有团队精神，人际关系良好和谐8.有韧性在困难面前不低头9.求胜的欲望强烈积极向上的心态提高执行力的几个步骤1.要设立清晰的目标和实现目标的进度表：这个目标一定要可衡量、可检查，不能模棱两可。再者，目标一旦确定，一定要层层分解落实。（案例：龟与兔的第二次赛跑）2.找到合适的人，并发挥其潜能：执行的首

13、要问题实际上是人的问题，因为最终是在执行企业的策略，并反馈企业的文化。“合适的人请上车，不合适的人请下车”案例：三请诸葛亮3.修改和完善规章制度，搭建好组织架构：企业做大之后，只能通过规则来约束，规则是一个组织执行力的保障。4.倡导“真诚。沟通”的工作方式，发挥合力。5.关注细节，跟进、再跟进：制定战略“最长指头的优势”；具体执行过程中“木桶效应”；6.小事业部制管理，划小核算单位，建立起有效的绩效激励体系。案例：摩托罗拉的管理理念：企业管理=人事管理，人事管理=绩效管理7.营造执行力文化（1）讲求速度：崇尚行动，雷厉风行，允许小的失误；（2）团队协作：沟通直接，决绝繁琐，各司其职，分工合作；

14、（3）责任导向：“三不放过”原则，提倡“领导问责”，出了问题要找出原因并分清主要责任，只有这样才能更好地树立起责任心；（4）绩效导向：拒绝无作为，关注结果，赏罚分明。（5）继承文化：对企业中优秀的传统、规章及成果要注意继承，继承基础上的革新才会事半功倍。（6）用人文化：始于招聘。人才引进要严把关，力争将不认同企业文化的人挡在门外。（7）营造爱心文化：相互尊重、相互鼓励、乐于分享、共同成长。案例：“无知者无畏”只要他们在不断地努力地干，他们就成功。高效执行者不仅自己具有强大的执行力，而且能够训练出一批一流的执行人才，杰克。韦尔奇认为：“如果我们让员工成长，就鼓励他们的自信心，赋予他们更多的责任，

15、如果我们将他们最好的想法加以利用，那么我们就有了赢得竞争的机会”高效执行者是想方设法完成任务的人；高效执行者是不达目的誓不罢休的人；高效执行者是“为了一个简单而坚定的想法，不断重复，最终使之成为现实”的人；这就是一个高效执行者（或领导者）最不为人知却最重要的技能。案例：海尔OEC管理模式：目标系统、日清系统、激励机制。“人人都在管事，事事都有人管”“6S”大脚印：整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全；工作差的员工反思，工作优秀的员工介绍体会。“什么是不简单把一件简单的事情成千上万遍的做好，就叫不简单。”成事定理（执行力定理）的基本内涵：任何一项工作，要通过他人做好，都是有条件的。意志动因条件 能

16、力素质条件 热情耐心条件 评价标准条件 外部资源条件 方法程序条件让他人做好工作的六个条件意志动因条件他人不诚心想做的事，他总可以找到不做的理由、做不好的理由，以及最后失败的理由。他人不想做的事，勉强让他去做，是肯定做不好的。任何事，要保证其最终效果，就要避免让不情愿的人去做，最有希望把事做好的人是主动请缨的人。能力素质条件能力是客观的限制，让他人承担其能力不能胜任的工作，不仅是勉为其难，而且是对他的坑害；不要把事情交给没有信心做好的人去做。如果他提出了假如事情做不好怎么办的事情，只要有选择的余地，就得赶快换人去做。热情耐心条件不是一蹴而就的事，没有热情耐心，是不可能做好的。挫折、险阻和情绪波

17、动都会让人放弃意志努力，进而使完全可能做好的事，也最终做不好。爱和恨的情感是热情耐心的源泉。必须防止和抵挡情绪波动的干扰。评价标准条件任何人都有自己好的标准，但企业组织事务工作做好的标准，却不是由个人的偏好决定的。事先共同约定的好的标准，就是为他人确立做好工作的方向。他人不知道何者为好之前，别让他贸然行事。外部资源条件俏媳妇难为无米之炊，也难为无锅之炊。他人能创造出你不能提供的条件做成事，他也就不会为你做事了。不给予必须的外部资源支持，就是扼杀他人把事做好的信心，也是吭害人。不敢授以外部资源，就别用他，也别让他做事。方法程序条件做好工作的方法是确定的。方法程序的创新探索必须有一个效果底线约束。

18、企业管理要的是最终效果，创新探索是过程，并不是企业的价值目标。效果底线必须通过特定的方法和程序来保障。不顾效果的标新立异，不免给企业增添风险。“管理”就是要“改善”，有“改善”才谈得上“管理”。PDCA管理循环，给我们的启示就是不停地改善，就无休止的追求完美。“科学管理”不要再停留于口号，而是要能利用近代科学管理的改善技巧，来进行实际的改善工作。现场管理的金科玉律当问题（异常）发生时，要先去现场。检查现物（有关的物件）。当场采取暂行处理措施。发觉真正的原因并将它排除。标准化以防止再次发生。(一)PDCA循环plan 计划阶段do 实行阶段check 检查阶段action 改革行动阶段四、方法p

19、lan计划阶段要认清目的，即计划项目、计划目的；要充分掌握与计划有关的事项；现状分析；以5W2H法思考；属于改善性计划、把鱼骨图法带进来运用；做出实施方案，确定实施时间。do 实行阶段将在工作进行中失败的部分，或较为艰辛的部分记录下来，将其视作下次目标。check 检讨阶段也称“反省阶段”。更深入的检讨目标和实际业绩，对很多事情进行反思，可从中产生下一次目标。执行过程资料回馈。检讨结果。action 改革行动阶段检讨结果与原计划比较再利用鱼骨图分析修订下次计划：管理PDCA循环是周而复始，永不停止。“学无止境”，管理的工作也是无止境的。5W2H分析法又叫七何分析法，是二战中美国陆军兵器修理部首

20、创。简单、方便，易于理解、使用，富有启发意义，广泛用于企业管理和技术活动，对于决策和执行性的活动措施也非常有帮助，也有助于弥补考虑问题的疏漏。发明者用五个以w开头的英语单词和两个以H开头的英语单词进行设问，发现解决问题的线索，寻找发明思路，进行设计构思，从而搞出新的发明项目，这就叫做5W2H法。（1）WHY为什么？为什么要这么做？理由何在？原因是什么？造成这样的结果为什么？（2）WHAT是什么？目的是什么？做什么工作？（3）WHERE何处？在哪里做？从哪里入手？（4）WHEN何时？什么时间完成？什么时机最适宜？（5）WHO谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？（6）HOW 怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？（7）HOW MUCH多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？奔飞新转折点