某集团4R制度执行力解读ckaw.ppt

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1、XXXX集团集团4R4R制度执行力制度执行力谁来回答成长型企业：谁来回答成长型企业：什么让你痛苦，什么让你强大？什么让你痛苦，什么让你强大？企业动力之痛企业动力之痛:谁能告诉我，员工能和我走多远？谁能告诉我，员工能和我走多远？场景一：场景一：作为企业老板，我十分珍惜和我一起创业的元老级伙伴，但是他们让我很为难。我的企业已经今非昔比了，我不停的让他们去学习、充电；但他们却都自以为是、思维僵化，不愿意学习，企业重要的岗位都被“没有功劳也有苦劳”的他们占住了，导致新人上不来，公司氛围像一潭死水。场景二：场景二：作为企业老板，我觉得非常孤独。我为企业的美好未来而兴奋、激动，为现实市场的阻碍感到深深的担

2、忧，我竭尽全力为这个事业而全力拼搏，但我的员工却无动于衷、仅仅是在打工而已，为什么他们就不能理解我的理想、我的抱负呢？场景三：场景三：作为企业老板，我觉得非常不放心，恨不得有第三只眼。我在公司的时候，好象一切都井井有条，员工们都在努力工作，但是我知道这些都是做样子给我看的。只要我一转身，大家都欢声笑语、干私活、打电话聊天。场景四：场景四：作为员工，我觉得非常烦恼。我的老板经常朝令夕改，甚至半夜都会给我打电话讨论公司发展问题，我怎么做似乎他都不满意，唉，谁能告诉老板到底在想什么，他要什么。企业协调之痛企业协调之痛:谁能告诉我，谁能告诉我，“内战内战”还要打多久？还要打多久？场景一：场景一：作为企

3、业最高决策者，我觉得十分痛苦。公司生产、营销两大部门高层领导的思想不统一，各自为政。营销总监觉得生产部门做事拖沓、交货不及时；生产部门觉得营销部门不懂技术却在客户面前瞎承诺、甚至接回来的定制单费时费力。中和两大部门之间的矛盾让我心里憔悴，根本无暇顾及企业发展问题。场景二：场景二：作为企业老板，我觉得十分痛苦。我很清楚现在的竞争讲究的是协同作战，但是要让我下面这几个部门合作完成一个项目，真是难！大家都是只管好自家一分三亩地，一谈到合作就互相打太极，推责任，谁也不肯办实事，谁也不愿意对结果和业绩负责。场景三：场景三：作为部门经理，我觉得十分痛苦。任何一项工作安排下去，总是要打折扣，员工们经常有很多

4、“道理”来“对付”我，我真正成了企业中的“夹心饼干”。场景四：场景四：作为企业最底层的文员，我觉得十分痛苦。经理总是想到什么就让我去做什么，根本就不管我手头上的其它工作进展如何，我觉得自己在公司里最忙最累，却最不受重视。企业持续之痛企业持续之痛:谁能告诉我，我的企业还能活多长？谁能告诉我，我的企业还能活多长？场景一：场景一：销售经理走了，把渠道商和员工都带走了，公司一下子面临困境，我这个老总慌神了。这家伙看上去挺不错的，当时我怎么就没看出来啊！场景二：场景二：公司生产一块一直非常乱，最近请了一个生产总监来运作，果然变得井井有条了。我现在担心这个人走了，会不会又恢复到以前那样了。场景三：场景三：

5、以前几十个人的时候，手下人做什么我马上就知道，有时候还手把手教他们，现在公司大了，我都不知道我的员工甚至中层领导在做什么，他们提交上来的报告到底有多少是真实的？我的中层干部是不是会像我当年一样对待他们的部署。场景四：场景四：我实在太忙了，以前公司小，我要跑业务，觉得非常忙，现在公司大了，发现问题更多，我更加忙了，其实我也试图放权给下面经理们去做，也想过怎么合理安排时间，可是事与愿违，总有一些事情是不得不自己面对的。我这个老总实在太累了。管理中的四大问题管理中的四大问题动力问题动力问题协调问题协调问题效率问题效率问题持续问题持续问题做一天和尚撞一做一天和尚撞一天钟天钟你的员工能跟你你的员工能跟你

6、走多远？（为什走多远？（为什么、靠什么？）么、靠什么？）上下级关系、上下级关系、部门之间的矛部门之间的矛盾、新老员工盾、新老员工间的矛盾、空间的矛盾、空降兵与老员工降兵与老员工间关系、公司间关系、公司与供应商的关与供应商的关系系下属工作不到位、下属工作不到位、领导总是充当救领导总是充当救火员的角色火员的角色过去你能领导过去你能领导40人的企业，现在你人的企业，现在你能领导能领导400人、人、4000人的企业吗？人的企业吗？能人在时发展迅猛，能人在时发展迅猛，能人一走，陷入混能人一走，陷入混乱乱制度成百上千条，制度成百上千条，但基本很难执行下但基本很难执行下去去问题的实质是什么？问题的实质是什么

7、？当前中国相当一批个亿个亿左右的成长型企业在成功创业以后，面临着如果从生存期过渡到发展期的瓶颈！从生存到发展，不可回避的主要矛盾是，从企业要从业务主导型业务主导型转向管理主导型管理主导型顺利过渡！所以，结论：必须抓管理！必须抓管理！3737个个问题问题，统统统统是管理是管理问问题题！工作计划检讨评估工作工作计计划划l主要任主要任务务l预预期成果期成果l关关键键行行动动措施措施l其他其他责责任任依据：依据：部部门门任任务务职职位位说说明明书书期中期中检讨检讨l工作工作汇报汇报l检讨检讨l改改进进行行动计动计划划依据：依据：顾顾客要求客要求工作工作计计划划绩绩效效评评估估l工作成果工作成果l全全盘

8、贡盘贡献献依据：依据：顾顾客客满满意意个人个人/部部门门/公司成果公司成果IBMIBM的管理流程的管理流程GEGE的管理流程的管理流程衡量衡量考考评评计计划划控制控制Session I:：3年发展战略Session II：下一年的战略、业绩目标及预算Operation Plan：各事业部预算及运营计划Session C：对人员进行奖惩、安排职业发展和职位调整差异分析战略调整资源调配Workout6 Sigma每月衡量每周里程碑承诺4R4R制度执行力制度执行力4R4R简简介介4 4R R系系统统就是制度就是制度执执行力，是行力，是锡锡恩公司四年恩公司四年执执行力理行力理论论与与实实践的践的精心精

9、心总结总结，是世界，是世界500500强强成功的原理与中国成成功的原理与中国成长长型企型企业业具体具体实实践相践相结结合的合的产产物，作用是帮助企物，作用是帮助企业业建立起不依靠任何能人的制建立起不依靠任何能人的制度体系，不度体系，不仅仅在在锡锡恩公司恩公司亲亲身身实实践取得成功，而且被践取得成功，而且被锡锡恩的恩的10001000多家客多家客户户学学习习和使用，取得了和使用，取得了实际实际的效果。的效果。4 4R R系系统统是一种是一种简单实简单实用的管理方法，以用的管理方法，以结结果果为为起点，又以起点，又以结结果果为归为归宿，核心是宿，核心是结结果果质询质询制度，制度，为为企企业执业执行

10、力制度化，行力制度化，规规范化范化提供了可操作的方法，使企提供了可操作的方法，使企业业家能家能够够看到看到结结果，得到果，得到结结果，果，让让企企业业家的家的执执行力理念落地。行力理念落地。4 4R R系系统统是一套是一套团队训练团队训练体系，体系，结结果果训练训练改改变变做事方式，客做事方式，客户户价价值训练树值训练树立立员员工信仰，通工信仰，通过训练过训练，打造一支，打造一支执执行的精英行的精英团队团队，把企把企业业家的家的战战略略变变成公司全体成公司全体员员工的工的执执行，行，为为企企业业建立持建立持续续的的竞竞争争优势优势！4 4R R系系统统将帮助中国企将帮助中国企业业家家进进行二次

11、行二次创业创业，变变企企业业家个人的家个人的强强大大为为公司的公司的强强大，大，这这是中国公司在管理方法方面的一次是中国公司在管理方法方面的一次历历史性的史性的转变转变，建立，建立执执行型行型组织组织是中国企是中国企业业基基业长业长青的必由之路！青的必由之路！注：4R术语解释。R1结果定义（Ready），R2责任承诺（Responsibility），R3结果跟踪（Review），R4即时奖惩（Result）结结果跟踪果跟踪Review责责任承任承诺诺Responsibility结结果定果定义义Ready即即时时激励激励Result公司公司战战略略4R4R中高层执行力体系中高层执行力体系4R4R

12、是什么？擦桌子背后的道理是什么？擦桌子背后的道理哪几张桌子？谁来擦？谁来检查？如何奖惩？R1R1：结果定义：结果定义R2R2：一对一责任：一对一责任R3R3：结果跟踪：结果跟踪R4R4：即时激励：即时激励张瑞敏论擦桌子张瑞敏论擦桌子4R构成构成目标和计划决定起步方向！目标和计划决定起步方向！横向（部门之间）以营销与销售部门为龙头开始制定计划，通过营销与销售部门传递客户价值；横向（部门之间）以营销与销售部门为龙头开始制定计划，通过营销与销售部门传递客户价值；纵向（层级之间）强调自上而下的确定业绩目标，保证战略的确定行动方案，确保计划的高度参与和纵向（层级之间）强调自上而下的确定业绩目标，保证战略

13、的确定行动方案，确保计划的高度参与和可操作性。可操作性。以销售与营销部门为龙头开始制定计划，传递客户价值以销售与营销部门为龙头开始制定计划，传递客户价值 后勤后勤供应供应生产生产营销营销与销售与销售其他支持部门其他支持部门总经理总经理业务部经理业务部经理小组领导小组领导个人个人以销售与营销部门为龙头开始制定计划，传递客户价值以销售与营销部门为龙头开始制定计划，传递客户价值自自上上而而下下的的确确定定业业绩绩目目标标自自下下而而上上的的制制定定行行动动方方案案客户客户锡恩的方法论锡恩的方法论CSF渠道渠道l 1 15 III确定年度经营目标确定年度经营目标确定关键成功因素确定关键成功因素（CSF

14、)确定关键业绩指标确定关键业绩指标和责任人和责任人增长矩阵增长矩阵研讨会研讨会/分析分析指标1 指标2 指标3 现有产品新市场指标体系指标体系 区域 行业 时间通过研讨会的方式确 定完成年度经营目标的 关键成功因素 根据关键成功因素确定 关键业绩指标和责任人现有市场 新产品收入目标收入目标收入目标收入目标收入目标收入目标收入目标收入目标III一对一的责任承诺，人们只会对自己头上的指标负责一对一的责任承诺，人们只会对自己头上的指标负责4R4R中高层执行力体系中高层执行力体系R1-结果定义：门从哪儿开，人从哪儿走！结果定义：门从哪儿开，人从哪儿走！结果定义改变员工行为，基于客户价值的结果定义是执行

15、的起点。R2-一对一责任：千金重担众人挑，人人头上有指标！一对一责任：千金重担众人挑，人人头上有指标！一个伟大的目标需要一个伟大的团队来完成！前提是，每个人有明确的责任和分工，承担起应有的责任！一对一责任承诺，人们只会对自己头上的指标负责R3-结结果果跟跟踪踪：人人们们不不会会做做你你希希望望的的，只只会会做做你你检检查查和和监监督的督的从不相信信誓旦旦，从不相信别人的承诺，他只相信已经发生的事实，只关心正在发生的事实。发现问题，及时纠正！建立以检查与监督为核心的制度体系，保证战略实施R4-即时激励：建立奖惩不过夜，黑白分明的激励机制即时激励：建立奖惩不过夜，黑白分明的激励机制人们不拒绝改变，

16、人们拒绝被改变。在利益机制下，人们会自驱动。只有利益明确了，原则清楚了，才有真正的执行！4R4R的本质是什么？的本质是什么？对个人，对个人，4R4R是一套做事方式：是一套做事方式：帮助个人获得结果的基本做事方式知道自己要什么，找到怎么实现的办法让公司员工形成“承诺结果奖惩”的自我提高机制对公司，对公司，4R4R是战略实施工具：是战略实施工具：帮助企业获得战略结果的管理方式把老板脑子里的战略变成员工的行动让所有员工“心往一处想，劲往一块使”建立不依赖于任何人的制度运营系统如何获得真正的制度执行力？如何获得真正的制度执行力？执行是行为而不是逻辑，任何逻辑缜密的管理体系只是一种制度保障，并不是执行的

17、根本。锡恩公司的做法：以执行带动执行，而非以方案带动执行；以执行带动执行，而非以方案带动执行；执行执行-感受感受-观念观念-变革固化，而非观念变革固化，而非观念-制度制度-执行执行-变革。变革。因因为为只有把人只有把人变变成了成了执执行的人，才有公司的行的人，才有公司的执执行行只有把人只有把人变变成了有成了有战战略的人，才有公司的略的人，才有公司的战战略略执执行不能通行不能通过过思考思考获获得，得，执执行只能通行只能通过过行行动动来来获获得！得！如何建立战略实施系统？如何建立战略实施系统？1.以执行带动执行结果和任务、氛围与影响、执行习惯的训练2.用体系保证执行建立会议体系、计划体系和即时激励

18、体系会会议议体体现战现战略，略，计计划定划定义结义结果，果，结结果立即果立即奖惩奖惩，奖惩奖惩推推动动行行为为，行，行为贯彻战为贯彻战略意志略意志项目方法举例：通过项目方法举例：通过“客户价值客户价值”主题培训和宣主题培训和宣导，植入执行基因导，植入执行基因客户是衣食父母。传播“客户价值第一”的执行理念。在企业营造氛围，引导员工认同这些理念并进入角色。统一思想，使“客户价值”理念成为干部员工判断是非的第一标准。现场演练：1）你的客户是谁？2）上周为这些客户做了哪些工作？3）本周准备做什么事感动客户？车票的故事：人们的行为因为结果定义而改变车票的故事：人们的行为因为结果定义而改变如果是你，怎么办

19、？各小组纷纷上台书写自己的解决办法：朱总：五种办法：等待退私票、等其他人退票、包车、坐飞机、坐公车冯总：坐飞机、先到最近地点再转车、包车直接前往武经理：可以通过非正常渠道购车票、坐飞机、如两地不远可考虑专车前往项目方法举例：通过结果思维训练，形成结项目方法举例：通过结果思维训练，形成结果导向的做事方式果导向的做事方式项目方法举例：月度质询确保总部对大区项目方法举例：月度质询确保总部对大区强有力的控制和指导强有力的控制和指导集团年销售额20亿元，是工程建筑涂料领域的领航者！锡恩顾问帮助建立了月度质询体系，包括整套流程，质询方法，行动改进跟踪方法等。导入月度质询以后，老总通过这一工具对五个大区进行了强有力的结果检查，确保大区的业务拓展与总部战略保持高度一致！华润华润-锡恩联合项目小组在月度质询会后锡恩联合项目小组在月度质询会后为中国的、世界的康利祝福！为中国的、世界的康利祝福！成长、结果、康利！成长、结果、康利！因为专注，所以专业因为专注，所以专业