生产与运作管理培训教材(ppt 96页)dmyz.pptx

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1、生产与运作管理Production and Operations Management1、生产运作管理是什么？以市场为导向，竞争为准则，生产为核心的管理学2、谁要学生产运作管理？生产管理者、会计师、营销专家、财务经理、人事经理、总经理、企业家、普通工人3、怎么学习生产运作管理？理论的铺垫、实践的检验、方法的积累4、生产运作管理学习什么内容？前言前言生产运作管理的基础（生产运作管理的基础（1-3）概念、问题、职能、内容（概念、问题、职能、内容（1）生产管理与企业竞争力（生产管理与企业竞争力（2）生产运作管理战略决策（生产运作管理战略决策（3）生产运作系统规划与设计（生产运作系统规划与设计（4-8

2、）生产运作系统运行与控制（生产运作系统运行与控制（9-13）生产运作系统改进和优化（生产运作系统改进和优化（14）生生产产与与运运作作管管理理的的内内 容容本资料来源第一部分 生产运作管理的基础第一章 绪论n生产运作管理概念（P1）n强调管理的职能而不是工程的特性n生产运作管理发展过程（P1）n经典生产管理阶段：专注于提高效率n现代生产管理阶段：专注于管理职能和方法n生产运作管理阶段：专注于制造和服务系统性、整体化管理年代年代概念概念工具工具代表人物代表人物20世纪世纪10年代年代科学管理科学管理时间研究、工作研究时间研究、工作研究泰勒泰勒工业心理学工业心理学动作研究动作研究吉尔布雷斯夫妇吉尔

3、布雷斯夫妇流水装配线流水装配线活动规划表活动规划表福特、甘特福特、甘特20世纪世纪30年代年代统计质量管理统计质量管理控制图与抽样检验控制图与抽样检验罗米格罗米格霍桑试验霍桑试验工作活动的抽样分析工作活动的抽样分析梅奥梅奥20世纪世纪4060年年代代运筹学的发展运筹学的发展线性规划、模拟、排队论线性规划、模拟、排队论丹齐兹丹齐兹20世纪世纪70年代年代计算机的使用计算机的使用MRP、项目管理、项目管理20世纪世纪80年代年代JIT、TQC、工厂自动化、工厂自动化看板管理、看板管理、CAD、机器人、机器人大野耐一、戴明、大野耐一、戴明、朱兰朱兰同步制造同步制造约束优化理论约束优化理论格劳亚特格劳

4、亚特20世纪世纪90年代年代全面质量管理全面质量管理ISO9000、国家质量奖、价、国家质量奖、价值工程值工程ISO组织组织业务流程再造业务流程再造基本变化图基本变化图哈默哈默电子企业电子企业计算机网络计算机网络微软公司微软公司供应链管理供应链管理客户服务器软件客户服务器软件Oracle公司公司生产管理的对象生产运作系统（P5）顾客的参与顾客的参与顾客的参与顾客的参与输出输出输出输出 产产产产品品品品 服服服服务务务务输入输入输入输入 人力人力人力人力 物料物料物料物料 设备设备设备设备 技术技术技术技术 信息信息信息信息 能源能源能源能源 土地土地土地土地实施信息反馈实施信息反馈实施信息反馈

5、实施信息反馈 转换过程转换过程转换过程转换过程1 12 23 34 45 5解释P6生产运作系统的特征（P7）n多功能n增值性n结合性q物质系统是一个实体系统，主要由各种设施、机械、运输工具、仓库、信息传递媒介等组成。q管理系统主要是指生产与运作系统的计划和控制系统，以及物质系统的设计、配置等问题。其中的主要内容是信息的收集、传递、控制和反馈。（1 1）如何提高和保证质量）如何提高和保证质量）如何提高和保证质量）如何提高和保证质量 质量管理（质量管理（质量管理（质量管理（QQ）质量质量质量质量 时间时间时间时间 服务服务服务服务 成本成本成本成本 （2 2）如何适时适量投放市场）如何适时适量投

6、放市场）如何适时适量投放市场）如何适时适量投放市场 进度管理（进度管理（进度管理（进度管理（DD）设备设备设备设备 物料物料物料物料 信息信息信息信息 人力人力人力人力 （3 3）如何使价格易于接受又保证利润）如何使价格易于接受又保证利润）如何使价格易于接受又保证利润）如何使价格易于接受又保证利润 成本管理（成本管理（成本管理（成本管理（C C）生产运作管理的基本问题（P9）生产运作管理的基本职能（P12）市场营销生产运作 财务会计生产运作管理的研究内容（P14）生产运作管理生产运作管理生产运作管理生产运作管理范围的扩大范围的扩大范围的扩大范围的扩大多品种小批多品种小批多品种小批多品种小批量生

7、产方式量生产方式量生产方式量生产方式成为主流成为主流成为主流成为主流信息技术给生信息技术给生信息技术给生信息技术给生产运作管理带产运作管理带产运作管理带产运作管理带来的变革来的变革来的变革来的变革生产运作全生产运作全生产运作全生产运作全球化的趋势球化的趋势球化的趋势球化的趋势新型生产经新型生产经新型生产经新型生产经营模式营模式营模式营模式跨企业集成跨企业集成跨企业集成跨企业集成管理管理管理管理供应供应供应供应链管理链管理链管理链管理现代生产运作管理的新趋势现代生产运作管理的新趋势现代企业面临的形势 企业企业企业企业全球化全球化全球化全球化市场需求市场需求市场需求市场需求：多：多：多：多样化，快

8、速变样化，快速变样化，快速变样化，快速变化化化化技术进步技术进步技术进步技术进步：日新月异日新月异日新月异日新月异竞争竞争竞争竞争：方式和：方式和：方式和：方式和种类空前增多种类空前增多种类空前增多种类空前增多第二章 竞争分析与能力培育一、生产运作的市场竞争要素（P21）成本质量时间柔性低成本低价格高质量产品质量过程质量高忠诚先发制人适时交货快速响应产量调整能力满足个性能力如何确定与调整（P25）二、制造业竞争能力（P28）缺乏竞争力缺乏竞争力用户不满意用户不满意竞争对峙竞争对峙产品能抗衡产品能抗衡有竞争优势有竞争优势领先的优势领先的优势世界级制造系统世界级制造系统用户很信赖用户很信赖如何提升

9、？（P29-30）三、服务业竞争能力（P32）n成本、质量、时间、柔性n运作系统竞争要素（P32）n顾客满意战略（顾客满意战略（CS）顾客让渡价值顾客让渡价值 (Customer delivered value)=顾客整体价值顾客整体价值 顾客整体成本（顾客整体成本（P34）如何培育？（P34）第三章 生产运作战略运作战略与企业经营战略的关系（P41）事业部战略事业部战略企业经营战略企业经营战略事业部战略事业部战略事业部战略事业部战略营销战略营销战略R&DR&D战略战略运作战略运作战略财务战略财务战略 人力资源人力资源 战略战略一、生产运作战略概述（P39）n生产运作战略的概念（P39）n逻辑

10、结构与选择（P42-45）n生产运作战略的制定程序（P46）分析（内外）、决策、执行PEST模型政治环境 企业社会文化环境科技环境经济环境5F模型讨价还价能力讨价还价能力替代品或服务的威胁新进入者的威胁新进入者行业中现有企业间竞争用户供应者替代品生产者二、制造业生产运作战略制造业生产运作战略框架如何制定P49三、服务业生产运作战略运作模式：（P51）战略选择：三种基本战（P53）战略实施：（P56）低成本战略差异化战略集中化战略第一部分完第二部分 生产运作系统规划与设计生产运作系统规划与设计 核心核心 利益利益潜在产品潜在产品附加产品附加产品期望产品期望产品基础产品基础产品第四章 产品研究与开

11、发产品的五个层次产品的五个层次产品的五个层次n核心产品：顾客真正需要的基本服务或利益。核心产品：顾客真正需要的基本服务或利益。旅馆休息与睡眠旅馆休息与睡眠n形式产品形式产品 ：产品的基本形式。：产品的基本形式。旅馆床，浴室，毛巾，衣柜旅馆床，浴室，毛巾，衣柜n期望产品：购买者在购买产品时通常期望或默认的一组属性和条件期望产品：购买者在购买产品时通常期望或默认的一组属性和条件 。旅馆干净的床，新的毛巾，清洁的厕所，相对安静的环境。旅馆干净的床，新的毛巾，清洁的厕所，相对安静的环境。n附加产品：提供超过顾客期望的服务和利益，以便把公司的提供物与竞争附加产品：提供超过顾客期望的服务和利益，以便把公司

12、的提供物与竞争者的提供物区别开来。者的提供物区别开来。旅馆电视机，网络，鲜花，结帐快捷，美味的晚餐，优良服务等旅馆电视机，网络，鲜花，结帐快捷，美味的晚餐，优良服务等n潜在产品潜在产品(potential product):(potential product):该产品在将来最终可能会实现的全部附加该产品在将来最终可能会实现的全部附加部分和转换部分（产品将来的发展方向部分和转换部分（产品将来的发展方向。旅馆全套家庭式旅馆的出现旅馆全套家庭式旅馆的出现 导入期导入期导入期导入期 成长期成长期成长期成长期 成熟期成熟期成熟期成熟期 衰退期（产品生命周期）衰退期（产品生命周期）衰退期（产品生命周期）

13、衰退期（产品生命周期）一、产品生命周期研发对策？（P59）二、新产品开发决策 全新产品：技术革命全新产品：技术革命 换代产品：内部革新换代产品：内部革新 改进产品：外部改变改进产品：外部改变新产品开发方式（新产品开发方式（P65P65）独立开发独立开发技术引进技术引进技术引进和独立开发结合技术引进和独立开发结合联合开发联合开发委托开发委托开发 新产品分类（新产品分类（P60P60）构构思思概念发展概念发展与测试与测试营销营销规划规划筛选筛选商业商业分析分析发展实体发展实体产品产品市场试销市场试销商品化商品化新产品开发的阶段（新产品开发的阶段（P61）三、产品设计（P66）n产品设计的形式和内容

14、（P66）n产品设计工作的组织（P68）四、工艺设计（P70）n工艺设计的基本内容（P70）n工艺设计工作的组织（P72）五、并行工程（P76）并行工程的概念（P77）n并行工程是对产品及其相关的各种过程（包括制造过程和支持过程）进行并行、集成化设计的一种系统方法。这种方法要求产品开发人员在设计一开始就考虑产品整个生命周期中从概念形成到产品报废处理的所有因素，包括质量、成本、进度计划和用户要求。并行工程的实质是在产品的设计阶段就充分地预报该产品在制造、装配、销售、使用、售后服务以及报废、回收等环节中的“表现”，发现可能存在的问题，及时地进行修改与优化。并行工程的本质分析（并行工程的本质分析（P

15、78）CE信息双向流动CE人员参与广泛第五章 生产运作过程的规划和设计一、生产类型（一、生产类型（P81）按产品使用性能分类按产品使用性能分类通用产品生产通用产品生产专用产品生产专用产品生产按生产工艺分类按生产工艺分类流程型生产流程型生产加工装配型生产加工装配型生产按产品需求特性分类按产品需求特性分类备货型生产备货型生产订货型生产订货型生产按生产稳定性和重复性分类按生产稳定性和重复性分类单件生产、成批生产单件生产、成批生产大量生产、批量客户化生产大量生产、批量客户化生产按生产方法分类按生产方法分类合成型、分解型合成型、分解型调制型、提取型调制型、提取型1、流程型和加工装配型生产比较、流程型和加

16、工装配型生产比较特特 征征 流程型生产流程型生产 加工装配型生产加工装配型生产 用户类型用户类型产品品种数产品品种数产品差别产品差别设备布置的性质设备布置的性质设备布置的柔性设备布置的柔性自动化程度自动化程度对设备可靠性要求对设备可靠性要求维修的性质维修的性质生产能力生产能力扩充能力的周期扩充能力的周期密集度密集度原材料品种数原材料品种数能源消耗能源消耗在制品库存在制品库存副产品副产品营销特点营销特点较较 少少较较 少少标准产品较多标准产品较多流水式生产流水式生产较较 低低较较 高高高高停产检修停产检修可明确规定可明确规定较较 长长资本密集资本密集较较 少少较较 高高较较 低低较较 多多价格与

17、可获性价格与可获性较较 多多较较 多多客户化产品较多客户化产品较多批量或流水生产批量或流水生产较较 高高较较 低低较较 低低多数为局部修理多数为局部修理模糊、多变模糊、多变较较 短短劳动力、材料密集劳动力、材料密集较较 多多较较 低低较较 高高较较 少少产品的特点产品的特点2、备货型与订货型生产比较、备货型与订货型生产比较项项 目目 备货型生产（备货型生产（MTS）订货型生产（订货型生产（MTO）产产 品品需需 求求价价 格格交交 货货 期期设设 备备人人 员员标准产品标准产品可以预测可以预测事先确定事先确定由库存随时供货由库存随时供货多采用专用设备多采用专用设备专业化人员专业化人员变型产品、

18、新产品变型产品、新产品难以预测难以预测订货时确定订货时确定订货时决定订货时决定多采用通用设备多采用通用设备需多种操作技能需多种操作技能3、单件生产、成批生产、大量生产和批量客户化生产单件生产、成批生产、大量生产和批量客户化生产单件生产单件生产 成批生产成批生产 大量生产大量生产 大规模定制生大规模定制生产产 品品 种种产产 量量生产稳定性生产稳定性设设 备备生产周期生产周期成成 本本目目 标标很多很多小小差差通用通用长长高高柔性柔性较多较多中中较好较好部分通用部分通用长短不一长短不一中中均衡性均衡性少少大大强强专用专用短短低低连续性连续性很多很多小小大部分稳定大部分稳定大部分通用大部分通用较短

19、较短较低较低连续性与柔性连续性与柔性生产类型的决策生产类型的决策 产品投放市场产品投放市场被市场淘汰被市场淘汰 产品生命周期与产品使用寿命的区别？产品生命周期各阶段特点产品生命周期各阶段特点 单件生产单件生产品种很多品种很多产量很小产量很小工艺原则工艺原则订货生产订货生产低标准化生产低标准化生产品种多品种多批量小批量小工艺原则工艺原则订货生产订货生产标准化生产标准化生产品种较少品种较少批量大批量大对象原则对象原则存货生产存货生产高标准化生产高标准化生产品种很少品种很少产量很大产量很大对象原则对象原则存货生产存货生产销售量销售量引入期引入期成长期成长期成熟期成熟期衰退期衰退期时间时间二、制造业生

20、产过程的组织n生产过程的概念和构成（P88）n空间组织方式（P92）n时间组织方式（P96）三、服务企业运作类型（P99）四、服务企业运作流程设计（P103）五、服务企业运作模式（P109）n生产设施选址（P116）：q原则（P118）/步骤（P120）/方法（P122）n生产设施布置（P125）q基本问题n服务设施选址（P144）q影响因素（P140）/方法（P141）n服务设施布置q服务系统的构成要素（P144）q服务设施布置方法第六章 生产运作系统设施规划诊所平面布置图妇产科内科化验室厕所注射间收费小儿科药房外科挂号X光室预检候诊 从从图图中中可可以以看看出出病病人人要要在在多多个个部部

21、门门停停留留。可可以以想想象象，当当诊诊所所规规模模扩扩大大成成一一所所大大医医院院，疾疾病病的的诊诊断断和和治治疗疗越越来来越越需需要要依依靠靠先先进进的的设设备备，病病人人在在医医院院中中要要到到许许多多部部门门作作仪仪器器设设备备检检查查，行行走走距距离离会会很很长长的的。特特别别对对于于病病情情较较重重的的住住院院病病人人，需需护护工工运运送送，无无疑疑会会增增加加成成本本。这这时时我我们会遇到运输费用最小化的医院平面布置问题。们会遇到运输费用最小化的医院平面布置问题。超超市市的的平平面面布布置置有有两两条条要要求求，一一是是能能使使顾顾客客进进店店后后很很容容易易找找到到自自己己想想

22、要要商商品品的的柜柜台台；二二是是店店面面的的走走道道布布置置不不能太拥挤能太拥挤超市平面布置图超市平面布置图-1 超市的平面布置有两条要求，一是能使顾客进店后很容易找超市的平面布置有两条要求，一是能使顾客进店后很容易找到自己想要商品的柜台；二是店面的走道布置不能太拥挤到自己想要商品的柜台；二是店面的走道布置不能太拥挤入口入口次干道主 干 道支道超市平面布置图超市平面布置图-2 这种成角度的布置，好处是视线更开阔，顾客进入店铺后在主干这种成角度的布置，好处是视线更开阔，顾客进入店铺后在主干道上就可以看清通道上方的标志，查找货物比较方便道上就可以看清通道上方的标志，查找货物比较方便n工作研究（P

23、151）q方法研究q时间研究n劳动定额（P159）q工时定额q产量定额q制定方法（P164）n编制定员的要求和方法（P168）第七章 生产运作系统优化设计n生产能力的概念和种类（P180）n生产能力的计算和查定q查定生产能力的步骤（P185）q生产能力的计算（P186）n生产能力和生产任务的平衡（P192）第八章 生产运作能力规划 生产运作能力规划生产运作能力规划n对企业满足目前和未来需求量的生产能力水平所做的抉择。短期生产短期生产能力计划能力计划长期生产长期生产能力计划能力计划种类1：最佳运行生产能力最佳运营点平均单位成本使用过度利用不足产量种类2：经济规模运行能力100台规模的工厂平均单位

24、成本200台规模的工厂300台规模的工厂400台规模的工厂最佳运营点产量服务运作能力规划n服务运作能力的特性（P201）n服务运作能力的规划（P202）n服务运作能力利用率和服务质量第二部分完第三部分 生产运作系统运行与控制生产运作系统运行与控制第九章 生产运作计划一、生产计划概述n生产计划构成（P208）n按计划对象n按执行部门n按时间单位n生产计划的指标体系（P211）1、品种指标2、产量指标3、质量指标4、产值指标5、出产期指标如何编制？（P213）生产计划关系流程图生产计划关系流程图 产品设计产品设计工艺计划工艺计划生产能力生产能力综合综合生产计划生产计划主生产计划主生产计划物料需求计

25、划物料需求计划生产进度计划生产进度计划需求预测需求预测客户订单客户订单现有库存现有库存可用原材料可用原材料劳动力劳动力外协能力外协能力市场需求市场需求研研 究究与开发与开发生产计划的编制步骤生产计划的编制步骤（P213）确定目标评估当前条件预测未来环境确 定计划方案计 划 实施 结 果评价二、年度生产计划plandocheckActionn对于备货型企业（P214）n对于订货型企业（P223）三、生产作业计划特点：特点：计划期较短：月、旬、日、轮班、小时。计划期较短：月、旬、日、轮班、小时。内容更具体：把生产任务分解到各车间、工段、内容更具体：把生产任务分解到各车间、工段、班组、机台和个人。班

26、组、机台和个人。计划单位更小：部件、零件。计划单位更小：部件、零件。重点：编制期量标准重点：编制期量标准期量标准的制定期量标准的制定（P228）1、在制品定额、在制品定额（P228）流水线内部在制品定额包括：n工艺占用量Z1 n运输占用量Z2 n周转占用量Z3 n保险占用量Z4 其中：连续流水线：Z内=Z1+Z2+Z4间断流水线：Z内=Z1+Z3+Z42、批量和生产间隔期（、批量和生产间隔期（P231）批量：指一次投入或产出相同制品的数量；生产间隔期：前后两批相同制品投入或产出的时间间隔。两者关系：批量批量=生产间隔期生产间隔期平均日产量平均日产量3、生产周期、生产周期（P233）指产品从原材

27、料投入生产起一直到成品出产为止的全部日历时间（或工作日数）。生产周期的确定：n根据生产流程，确定产品（或零件）在各个工艺阶段上的生产周期；n确定产品的生产周期。4、生产提前期、生产提前期（P234）指产品（零部件、毛坯）在各工艺阶段投入或产出的日期比成品出产的日期应提前的时间。生产作业计划的编制生产作业计划的编制（P235）1、在制品定额法在制品定额法2、生产提前期法（累计编号法生产提前期法（累计编号法）3、生产周期法生产周期法n库存的现代概念、作用（P244）n库存分类（P245）n库存控制模式（P247）第十章 独立需求库存管理库存量库存量最大库最大库存量存量S订货订货点点 B时间供应间隔

28、期供应间隔期LT保险储备量保险储备量第一堆：定货第一堆：定货点库存量点库存量第二堆：最大第二堆：最大库存量保险库存量保险第一堆第一堆经经常常储储备备量量时间时间库存控制模式库存控制模式1连续检查控制模式，定量系统（连续检查控制模式，定量系统（P247）时间时间库存量库存量tttTTTBS库存控制模式库存控制模式2周期检查控制模式，定期系统（周期检查控制模式，定期系统（P248）库存重点控制方法ABC分析法nParteo在1897年研究社会财富分配时，得出收入与人口的规律，即占人口比重不大（20%）的少数人的收入占总收入的大部分（80%），而大多数人（80%）的收入只占收入的很小部分（20%），

29、他提出了所谓的“关键的少数和次要的大数”的关系。n1951年由GE公司的迪基经过对该公司所属某厂的库存物品经过调查后发现，上述原理适用于存储管理，将库存物品按所占资金也可分成三类，并分别采取不同的管理办法和采购、存储策略，尤其是对重点物品施行ABC分析的重点管理的原则。库存决策n经济订货批量模型（P255）n经济生产批量模型（P256）随机需求库存控制（P259）第十一章 从属需求资源管理一、MRP系统nMRP系统（MaterialRequirementPlanning，物料需求计划）nMRP是一种将库存管理和生产进度计划结合为一体的计算机辅助生产计划管理系统。它以减少库存量为目标，统筹地为制

30、造业管理者提供满足生产计划需要的物资供应手段。（20世纪60年代）MRP逻辑图（P273）MPS（主生产计划）BOM（物料清单）MPS计算库存量制造订单采购订单二、MRPII系统nMRPII（ManufacturingResourcesPlanning，制造资源计划）是一种适用于多品种、多级制造装配系统的具有代表性的管理思想、管理规范和管理技术。MRPII系统的实施环境和对企业的影响（P285）三、ERPnERP(EnterpriseResourcePlanning，企业资源计划)的含义（P288）n核心管理思想（P291）n企业运用物料需求计划（MRP）确定了各项物料的生产、采购计划之后，下

31、一步，还需要把企业加工工件的生产计划转变为每个班组、人员、每台设备的工作任务，即具体地确定每台设备、每个人员每天的工作任务和工件在每台设备上的加工顺序，这一过程就称为作业排序第十二章 作业排序管理生产作业排序方法（生产作业排序方法（P301）服务作业排序方法（P309）n项目进度计划的表现形式q工作任务分配表q甘特图n项目进度计划的编制方法q关键日期法q甘特图q网络计划技术第十三章 项目进度计划概述网络计划技术网络计划技术 的内容的内容n关键路线法（CriticalPathMethod,简称CPM）：20世纪50年代最早应用美国于杜邦化学公司。1956年杜邦公司为了系统地制定和有效协调企业不同

32、业务部门的工作，该公司的科技人员与雷明顿兰德合作，创造了一种图解理论的方法，这种方法不但用图解表示各项工序所需时间，同时也表示了它们之间的程序关系。用这种方法制定计划可以考虑到一切影响计划执行的因素，从而易于修改计划，并能运用计算机快速运算，这种方法叫CPM法。n计划评审技术（ProgramEvaluationandReviewTechnique,简称PERT）美国海军在研究北极星导弹潜艇时用这一技术把该工程的200多家承包厂商和十万家精包厂共1100家企业有效地组织起来，使整个工程完工期大大缩短，节约了两年时间。1962年后，美国zhengfu决定对一切新开发工程全面实行PERT。PERT法

33、的基本思路与方法同CPM法类似，都以网络图为主要工具，区别在于PERT法增加了对随机因素的考虑。所以PERT法叫非肯定型网络法，而CPM法叫肯定型法。网络计划技术网络计划技术 的内容的内容n网络图的构成和绘制规则（P322）n网络计划时间参数的计算（P324）n网络计划的调整和优化（P330）第三部分完第四部分 生产运作系统改进和优化生产运作系统改进和优化准时制生产准时制生产JIT JIT的基本思想的基本思想1高质量、低成本、有柔性的生产方式在日本诞生，丰田生产方式JUSTINTIME2核心：实现最小库存下进行大批量生产准时化是基于任何工序只有在需要时才生产必要制品的逻辑3大JIT：生产管理哲

34、理基本目标是寻求消除企业生产活动各方面浪费的原因包括员工关系、供应商关系、技术水平及原材料、库存的管理。4小JIT侧重计划产品库存，实现在必要时间和必要的地点提供服务获取利润降低成本彻底消除浪费最终目标基本目标不合格品产生浪费人员利用上浪费生产过剩（库存）浪费适时适量Just in time少人化弹性作业人数质量保证自动化标准作业多面手设备布置生产同步化生产批量极小化后工序领取看板管理生产均衡化缩短作业更换时间前提条件L Leanean P Productionroduction精益生产精益生产 1960年代开始，以丰田为代表的日本汽车制造业年代开始，以丰田为代表的日本汽车制造业通过实施通过实

35、施JIT生产模式，以低成本、高质量的突出优势生产模式，以低成本、高质量的突出优势迅速占领美国汽车市场，引发了美日之间长达十年的迅速占领美国汽车市场，引发了美日之间长达十年的汽车贸易战。汽车贸易战。JIT因其经营效率极限化被美国学者赞誉为因其经营效率极限化被美国学者赞誉为“精益生产精益生产”，并对人类的生产革命产生了长远影响。，并对人类的生产革命产生了长远影响。精益生产方式精益生产方式LP项项 目目手工生产方式手工生产方式大批量生产方式大批量生产方式精益生产方式精益生产方式产品特点产品特点完全按顾客要求完全按顾客要求标准化，品种单一标准化，品种单一品种多样化、系列化品种多样化、系列化设备和工装设

36、备和工装通用、灵活、便宜通用、灵活、便宜专用、高效、昂贵专用、高效、昂贵柔性高、效率高柔性高、效率高作业分工作业分工与作业内容与作业内容粗略、丰富粗略、丰富细致、简单、重复细致、简单、重复较粗略、较粗略、多技能、丰富多技能、丰富对操作工人对操作工人要求要求懂设计制造懂设计制造有较高操作技能有较高操作技能不需要专业技能不需要专业技能多技能多技能库存水平库存水平高高高高低低制造成本制造成本高高低低更低更低产品质量产品质量低低高高更高更高所适应的所适应的市场时代市场时代极少量需求极少量需求物资缺乏、供不应物资缺乏、供不应求求买方市场买方市场三种生产方式比较三种生产方式比较精益生产追求的目标精益生产追

37、求的目标7个个“零零”目标目标 零切换浪费零切换浪费 零库存零库存 零浪费零浪费 零不良零不良 零故障零故障 零停滞零停滞 零事故零事故易易难难足足缺缺教育与训练教育与训练自主研究会自主研究会外部交流学习外部交流学习JIT规划规划流线化生产流线化生产JIT基础认知基础认知外部顾问指导外部顾问指导全员改善活动全员改善活动安定化生产安定化生产管理的安定管理的安定物量的安定物量的安定质量的安定质量的安定设备的安定设备的安定平衡化生产平衡化生产超市化生产超市化生产及时生产及时生产消除浪费消除浪费创造创造利润利润人员的安定人员的安定样板线建设及推广样板线建设及推广JIT生产技术运用生产技术运用4、精益生

38、产实施过程全貌、精益生产实施过程全貌大批量定制生产大批量定制生产 大批量定制生产也是20世纪90年代以来针对市场和消费者需要呈现多样化、差异化、个性化而产生的先进的生产方式之一。n定制生产的必要性定制生产的必要性q满足消费者需求多样化的需要q实现生产与营销紧密结合的需要q满足消费者要求产品变化快速的需要XX制造制造 AMnXX制造是美国为重振其在制造业中的领导地位而提出的一种新的制造模式。1998年美国通用汽车公司(GM)和李海大学的艾柯卡(Lacocca)研究所正式出版的21世纪制造企业的战略，标志着XX制造战略的诞生。n由XX制造战略引伸出的生产管理模式即XX制造模式，综合了JIT(LP)、MRP等先进的生产管理模式的优点，能系统全面地满足高效、低成本、高质量、多品种、迅速、及时、动态适应、极高柔性等现在看来难以由一个统一生产系统来实现的生产管理目标要求，因而它代表着现代生产管理模式的最新发展。