生产管理导论(战略管理与职能管理)dmgw.pptx

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1、生产管理导论生产管理导论OPERATIONS OPERATIONS MANAGEMENTMANAGEMENT2023/3/251生产管理导论一、什么是生产管理？一、什么是生产管理？1.1.生产管理及其管理目标生产管理及其管理目标2.2.战略管理与职能管理战略管理与职能管理3.3.生生产产管管理理与与营营销销管管理理、财财务务管管理理关关系系2023/3/252生产管理导论二、生产管理学什么？二、生产管理学什么？第一部分第一部分 基础理论基础理论1.1.生产管理概论生产管理概论2.2.战略管理与生产管理战略管理与生产管理3.3.市场预测市场预测4.4.新产品开发新产品开发2023/3/253生产

2、管理导论第二部分第二部分 生产系统设计与构建生产系统设计与构建1.1.厂址选择厂址选择2.2.厂区及设备平面布置厂区及设备平面布置3.3.生产岗位设计与工作测量生产岗位设计与工作测量2023/3/254生产管理导论第三部分第三部分 生产系统运行生产系统运行1.1.企业生产计划企业生产计划2.2.库存管理库存管理3.3.企业资源计划（企业资源计划（MRP ERPMRP ERP）4.4.车间作业计划和控制车间作业计划和控制5.5.项目管理项目管理6.6.供应链管理供应链管理2023/3/255生产管理导论第四部分第四部分 生产系统维护与改进生产系统维护与改进1.1.质量管理质量管理2.2.设备管理

3、设备管理3.3.准时制准时制（JITJIT）与精益生产与精益生产2023/3/256生产管理导论三、从事生产管理第一份工作？三、从事生产管理第一份工作？1.1.计划管理：企业生产计划编制及控制计划管理：企业生产计划编制及控制2.2.生产调度：企业及车间生产调度生产调度：企业及车间生产调度3.3.质量管理：企业质管员、质量管理：企业质管员、ISO9000ISO9000内审员内审员4.4.车间管理：车间主任助理车间管理：车间主任助理5.5.现场管理：车间现场管理（如现场管理：车间现场管理（如5S5S管理）管理）6.ERP6.ERP管理：管理：ERPERP编程及维护编程及维护7.7.工工程程管管理理

4、：项项目目经经理理助助理理（厂厂址址选选择择及及设设施施建建设）设）8.8.设备管理：企业及车间设备管理设备管理：企业及车间设备管理9.9.采购管理：企业原材料、外协件采购管理采购管理：企业原材料、外协件采购管理10.10.自自主主创创业业：从从小小到到大大，为为顾顾客客生生产产和和提提供供产产品和服务。品和服务。2023/3/257生产管理导论一一.生产概念及其扩展生产概念及其扩展（一）生产概念（一）生产概念（1 1）生生产产定定义义：企企业业将将输输入入“生生产产系系统统”的的原原材材料料、外外购购件件、图图纸纸等等生生产产资资源源，通通过过生生产产管管理理，转换转换为所需产品的为所需产品

5、的输出输出过程。过程。（2 2）生生产产概概念念拓拓展展：服服务务业业的的兴兴起起，使使生生产产的的概概念念得得到到延延伸伸和和扩扩展展，从从物物质质产产品品、有有形形产产品品发发展到非物质产品、无形产品。展到非物质产品、无形产品。第一章第一章 生产管理概论生产管理概论2023/3/258生产管理导论（二）生产系统（二）生产系统又又称称生生产产运运作作系系统统，是是由由人人、设设备备和和厂厂房房等等构构成成的的整整体体，具有将具有将输入的生产资源输入的生产资源“转换转换”为产品输出为产品输出的功能。的功能。生生产产系系统统是是由由人人设设计计和和建建造造的的，也也可可以以按按需需要要进进行行重

6、重构构，使它能够适应外部环境的变化。使它能够适应外部环境的变化。上海上海通用公司生产系统转换功能模型见图通用公司生产系统转换功能模型见图1-11-1。2023/3/259生产管理导论图图1-1 1-1 上海通用汽车公司生产系统上海通用汽车公司生产系统转换功能模型转换功能模型 生产系统生产系统车间车间专用设备专用设备流水线流水线员工员工生产资源输入生产资源输入产品输出产品输出发动机发动机外协零部件外协零部件型材型材图纸图纸别克别克 雪弗兰雪弗兰 凯迪拉克凯迪拉克君威君威 。赛欧赛欧 。凯越凯越 。君越君越英朗英朗林荫大道林荫大道生产管理生产管理转换功能转换功能2023/3/2510生产管理导论二

7、二.生产运作管理生产运作管理（一）生产运作管理（一）生产运作管理 生生产产运运作作管管理理，简简称称生生产产管管理理，又又称称生生产产与与运运营营管管理理、运运作作管管理理，是是企企业业管管理理的的一一项项基基本本的的和和重重要要的的职职能能管管理理；是是有有关关生生产产系系统统设设计计、运运行行与与维维护护的的管管理理；也也是是对对生生产产运运作作活活动动进进行行计计划划、组组织织与与控控制制的的过过程程管理。管理。2023/3/2511生产管理导论（二）生产管理目标（二）生产管理目标（1 1）构建先进的生产系统。具有基础性和关键性。）构建先进的生产系统。具有基础性和关键性。（2 2）高高效

8、效、灵灵活活、准准时时、清清洁洁地地为为顾顾客客生生产产合合格格产产品品或或提供满意服务。提供满意服务。（3 3）生生产产具具有有竞竞争争力力的的产产品品。竞竞争争力力三三大大基基本本要要素素为为性性能（能（PropertyProperty）、质量（）、质量（QualityQuality）、价格（）、价格（PricePrice）。）。2023/3/2512生产管理导论 三三 制造性生产制造性生产（一）制造性生产及分类（一）制造性生产及分类（1 1）定定义义：是是指指物物质质、有有形形产产品品的的生生产产，是是通通过过物物理理或或化化学学作用将作用将“有形输入有形输入”转化为转化为“有形输出有形

9、输出”的过程。的过程。（2 2）分类）分类流程式生产：金属冶炼、化工、炼油、造纸等；流程式生产：金属冶炼、化工、炼油、造纸等；合成式生产合成式生产 ：机械、电子、家俱、服装等。：机械、电子、家俱、服装等。2023/3/2513生产管理导论（二）两类制造性生产主要特点（二）两类制造性生产主要特点（1 1）流程式（）流程式（processprocess）生产）生产生生产产设设施施地地理理位位置置集集中中，生生产产过过程程自自动动化化程程度高，对生产系统可靠性和安全性的要求很高。度高，对生产系统可靠性和安全性的要求很高。（2 2）合成式）合成式(fabrication/assembly)(fabri

10、cation/assembly)生产生产生生产产设设施施地地理理位位置置分分散散，零零件件加加工工和和产产品品装装配配可可以以在在异异地地进进行行，零零件件种种类类繁繁多多，加加工工工工艺艺多多样样化化，涉涉及及多多种种多多样样的的加加工工单单位位、工工人人和和设设备备，如如全全球球化化配配套套，生生产产过过程程中中协协作作关关系系十十分分复杂。复杂。2023/3/2514生产管理导论（一）服务运作分类（一）服务运作分类（1 1）按按是是否否提提供供有有形形产产品品可可分分为为：纯纯劳劳务务运运作作，如如咨咨询询、旅旅游游、讲讲课课等等；一一般般劳劳务务运运作作，如如批批发发、零零售售和和运运

11、输输等。等。（2 2）按按顾顾客客是是否否参参与与可可分分为为：顾顾客客参参与与的的服服务务运运作作，如如旅旅游游、保保健健等等，顾顾客客不不参参与与的的服服务务运运作作，如如修修理理、邮邮政和快递等。政和快递等。四四.服务性运作服务性运作2023/3/2515生产管理导论（二）服务运作特点（二）服务运作特点 （1 1）服务运作的生产率难以测定；）服务运作的生产率难以测定；（2 2）服务运作的质量标准难以建立；）服务运作的质量标准难以建立；（3 3）与与顾顾客客接接触触，运运作作和和消消费费合合二二为为一；一；（4 4）纯纯服服务务性性运运作作不不能能通通过过库库存存来来调调节。节。2023/

12、3/2516生产管理导论五五.制造性生产类型及特征制造性生产类型及特征（一）按照品种多少、批量大小、生产重复程度分为三类（一）按照品种多少、批量大小、生产重复程度分为三类 （1 1）大大批批量量生生产产：产产品品品品种种单单一一，产产量量大大，生生产产重重复复程程度度高，可实现流水线生产，如小汽车、彩电、空调生产。高，可实现流水线生产，如小汽车、彩电、空调生产。（2 2）成成批批生生产产：产产品品品品种种较较多多，数数量量不不大大，具具有有一一定定的的重重复性和周期性，如机床、塑料机械等。复性和周期性，如机床、塑料机械等。（3 3）单单件件小小批批生生产产：产产品品品品种种多多，数数量量少少，

13、甚甚至至只只有有一一台台，生产重复程度小，如远洋巨轮、成套机组等。生产重复程度小，如远洋巨轮、成套机组等。2023/3/2517生产管理导论（二）大批量生产优点（二）大批量生产优点（1 1）生生产产周周期期短短：从从设设计计到到出出产产的的整整个个生生产产周周期期短短，资资金周转加快，成本下降。金周转加快，成本下降。（2 2）生生产产效效率率高高：流流水水线线生生产产按按节节拍拍进进行行，设设备备利利用用率率高高、生生产产连连续续性性强强，机机械械化化和和自自动动化化水水平平高高，生生产产效效率高。率高。（3 3）生生产产成成本本低低：生生产产效效率率高高，不不合合格格品品率率低低，生生产产成

14、成本低。本低。（4 4）产产品品质质量量稳稳定定：产产品品质质量量由由设设备备和和工工装装保保证证，产产品品质量稳定。质量稳定。2023/3/2518生产管理导论第二章第二章 新产品开发新产品开发一一.企业新产品开发的意义企业新产品开发的意义（一一）满满足足顾顾客客需需求求变变化化，有有利利于于产产品品更更新新换换代代，提提升升产产品品竞竞争争力力，扩扩大大市市场场份额；份额；（二）有利于企业进入新的市场，拓展经营领域，促进企业不断发展壮大；（二）有利于企业进入新的市场，拓展经营领域，促进企业不断发展壮大；（三三）有有利利于于调调整整产产品品结结构构、经经营营结结构构和和投投资资结结构构：优优

15、化化企企业业发发展展方方向向和和经经营营状态，实现企业战略目标。状态，实现企业战略目标。2023/3/2519生产管理导论二二.新产品研发的分类新产品研发的分类 （一一）基基础础研研究究：探探索索新新的的自自然然规规律律，创创建建基基础础性性知知识的工作。识的工作。（二二）应应用用研研究究：将将基基础础理理论论研研究究中中开开发发的新知识、新理论应用于具体领域。的新知识、新理论应用于具体领域。（三三）技技术术研研究究：将将应应用用研研究究的的成成果果经经设设计计、试试验验而而发发展展成成为为新新产产品品、新新系系统统和和新工程的科研活动。新工程的科研活动。2023/3/2520生产管理导论三三

16、.新产品的分类新产品的分类 新新产产品品是是指指在在技技术术、性性能能、功功能能、结结构构、材材质质等等一方面或几方面具有先进性或独创性的产品。一方面或几方面具有先进性或独创性的产品。（一一）改改进进型型产产品品：对对老老产产品品的的改改进进与与完完善善，创创新新程程度度最小的一类新产品。最小的一类新产品。（二二）换换代代产产品品：产产品品基基本本原原理理不不变变，因因部部分分采采用用新新技技术使产品性能有重大突破。术使产品性能有重大突破。（三三）创创新新产产品品：采采用用科科学学技技术术的的新新发发明明所所开开发发的的产产品品，它是创新程度最高的一类新产品。它是创新程度最高的一类新产品。20

17、23/3/2521生产管理导论四四.产品开发过程产品开发过程（一一）产产品品构构思思：依依据据顾顾客客需需求求、产产品品技技术术和和对对手手产产品品三三方面，形成产品方面，形成产品特定功能。特定功能。（二二）结结构构设设计计：包包括括总总体体设设计计、技技术术设设计计和和详详细细设设计计三三部分，使产品实现满足顾客部分，使产品实现满足顾客所需的所需的功能；功能；（三三）工工艺艺设设计计：包包括括加加工工过过程程、加加工工方方法法和和加加工工设设备备三三部分，使产品实现部分，使产品实现加工制造。加工制造。2023/3/2522生产管理导论五五.产品设计的原则产品设计的原则（一）用户需要的产品。（

18、一）用户需要的产品。（二）可制造性强产品。（二）可制造性强产品。（三）牢固性强的产品。（三）牢固性强的产品。（四）绿色产品：满足生态环保要求。（四）绿色产品：满足生态环保要求。2023/3/2523生产管理导论六六.并行工程法并行工程法（一一）并并行行设设计计法法：对对产产品品及及其其相相关关过过程程，包包括括制制造造过过程程和和支支持持过过程程，进进行行并并行行的的、一体化设计的一种系统化方法。一体化设计的一种系统化方法。（二二）设设计计方方法法特特点点：力力图图使使产产品品开开发发者者从从一一开开始始就就考考虑虑到到产产品品整整个个生生命命周周期期从从概概念念形形成成到到产产品品报报废废的

19、的所所有有因因素素，包包括括质量、成本、进度和用户需求。质量、成本、进度和用户需求。2023/3/2524生产管理导论（四）并行工程法的优点（四）并行工程法的优点1 1、将将产产品品设设计计与与可可制制造造性性、可可维维护护性性、质质量量控控制制等等问问题题同同时时加加以以考考虑虑，充充分分交交流流、集集思思广广益益，以以减减少少产产品品早早期设计阶段的盲目性。期设计阶段的盲目性。2 2、后后续续工工作作与与前前期期设设计计交交叉叉进进行行，缩缩短短研研制制周周期期，提提高高开发成功率。开发成功率。2023/3/2525生产管理导论（四）并行工程法流程特点（四）并行工程法流程特点1 1、产品设

20、计的各阶段是一个交叉渐进的连续过程。、产品设计的各阶段是一个交叉渐进的连续过程。2 2、产产品品设设计计过过程程和和产产品品信信息息模模型型经经历历从从定定性性到到定定量量、从从模糊到清晰的演化。模糊到清晰的演化。3 3、结构设计过程和工艺设计过程并行展开，同时推进。、结构设计过程和工艺设计过程并行展开，同时推进。2023/3/2526生产管理导论第三章第三章 生产单位及其厂区布置生产单位及其厂区布置一一.生产单位类型生产单位类型车车间间：企企业业最最主主要要的的生生产产单单位位，车车间间的的组组织织应应遵遵循循追追求求效效率率的的原原则则。由由于于各各类类企企业业生生产产对对象象和和生生产产

21、方方法法的的不不同，其生产单位类型各有差异。同，其生产单位类型各有差异。2023/3/2527生产管理导论（一）基本生产单位（一）基本生产单位直接从事产品生产的单位。直接从事产品生产的单位。（1 1）准准备备车车间间：为为加加工工产产品品准准备备毛毛坯坯料料，如如铸铸造造、锻锻造造和下料车间等；和下料车间等；（2 2）加加工工车车间间：使使零零件件加加工工成成形形，使使其其具具有有一一定定的的功功能能，如如机机加加工工（车车、钻钻、铣铣、磨磨、刨刨、镗镗、锻锻、冲冲、电电火火花、线切割）、铆接、焊接、电镀和热处理车间等。花、线切割）、铆接、焊接、电镀和热处理车间等。（3 3）装装配配车车间间：

22、若若干干零零件件组组成成部部件件；若若干干部部件件和和零零件件组组成成品。成成品。2023/3/2528生产管理导论（二二）辅辅助助生生产产单单位位为为基基本本生生产产单位提供辅助产品或服务的单位单位提供辅助产品或服务的单位（1 1）辅辅助助车车间间：工工具具车车间间、模模具具车车间间和机修车间等；和机修车间等；（2 2）动动力力车车间间：发发电电站站、变变电电所所、锅锅炉蒸气房、压缩气站和乙炔气站等。炉蒸气房、压缩气站和乙炔气站等。2023/3/2529生产管理导论（三三）生生产产服服务务部部门门为为基基本本生生产产单单位位和和辅辅助助生生产产单单位位提供服务的单位提供服务的单位（1 1）运

23、输部门：）运输部门：车队、装卸队和起重队；车队、装卸队和起重队；（2 2）仓储部门：）仓储部门：原材料、在制品、半成品、成品和工具库。原材料、在制品、半成品、成品和工具库。2023/3/2530生产管理导论（四）生产技术准备部门（四）生产技术准备部门为生产提供技术服务的单位为生产提供技术服务的单位（1 1）研发中心、设计部：技术开发、产品设计；）研发中心、设计部：技术开发、产品设计；（2 2）工艺部：工艺审查、工艺规程编制；）工艺部：工艺审查、工艺规程编制；（3 3）试制车间）试制车间样机制造。样机制造。2023/3/2531生产管理导论（一）工艺专业化（一）工艺专业化将将工工艺艺相相同同或或

24、相相似似的的加加工工作作业业放放在在一一起起，组组成成一一个生产单位（车间）。个生产单位（车间）。（1 1）优优点点：生生产产单单位位的的柔柔性性或或通通用用性性较较强强；设设备备工艺相同，便于管理。工艺相同，便于管理。（2 2）缺缺点点：零零件件加加工工路路线线复复杂杂，费费用用高高；零零件件在在不不同同车车间间之之间间运运动动，周周期期长长、资资金金占占用用多多；不不同车间联系密切，对管理要求高。同车间联系密切，对管理要求高。二二.生产单位（车间）组织形式生产单位（车间）组织形式2023/3/2532生产管理导论（二）对象（二）对象(产品产品)专业化专业化将将相相同同加加工工对对象象（产产

25、品品）的的作作业业放放在在一一起起，组组成成生生产产单单位。位。（1 1）优优点点：在在一一个个生生产产单单位位内内完完成成所所有有作作业业，产产品品工工艺艺线线路路短短、周周期期短短，可可减减少少产产品品的的在在制制品品数数量量和和资资金金占占用；生产单位具有相对独立性，管理简化，效率提高。用；生产单位具有相对独立性，管理简化，效率提高。（2 2）缺缺点点：生生产产单单位位的的生生产产刚刚性性强强，对对产产品品变变化化的的应应变变能力差；设备工艺的专业化程度高，管理相对困难。能力差；设备工艺的专业化程度高，管理相对困难。2023/3/2533生产管理导论三三.影响生产单位布置的因素影响生产单

26、位布置的因素（一一）生生产产或或工工艺艺过过程程：厂厂房房和和车车间间的的布布置置应应满满足足生生产产过过程程的的要要求求，以以避避免免互互相相交交叉叉和和迂迂回回运运输输，缩短生产周期，节省生产费用。缩短生产周期，节省生产费用。（二二）生生产产联联系系程程度度：生生产产联联系系和和协协作作联联系系密密切切的的单位应相互靠近布置。单位应相互靠近布置。（三）运输条件：（三）运输条件：充分利用现有运输条件。充分利用现有运输条件。（四四）空空间间布布局局：按按照照生生产产性性质质、防防火火和和环环保保要要求求，合理划分厂区。合理划分厂区。（五五）空空间间效效率率：在在考考虑虑防防火火和和卫卫生生条条

27、件件下下，总总平平面布置应力求占地面积最小。面布置应力求占地面积最小。（六）发展余地：（六）发展余地：工厂布置应考虑有扩建的余地。工厂布置应考虑有扩建的余地。2023/3/2534生产管理导论WhoWho谁来谁来做？做？人员人员素质素质WhatWhat做什做什么？么？任务任务WhereWhere何处何处做？做？地点地点安排安排WhenWhen何时何时做？做？计划计划安排安排WhyWhy为什为什做？做？激励激励HowHow如何如何做？做？方法方法明确目标，明确目标，完成组织完成组织的任务的任务第四章第四章 生产岗位设计生产岗位设计一一.岗位设计内容岗位设计内容图图7-1 5W1H7-1 5W1H

28、2023/3/2535生产管理导论1.1.技术可行性技术可行性 每每个个岗岗位位都都要要将将输输入入转转化化为为输输出出，适适当当选选择择生生产产过过程程和和设设备备，挑挑选选合合适适的的员员工工并并培培训。训。2.2.经济可行性经济可行性 生产要有竞争力，完成一项工作的成本不能太高。生产要有竞争力，完成一项工作的成本不能太高。3.3.行为可行性行为可行性 岗岗位位会会影影响响人人的的感感受受，如如果果员员工工感感受受到到自自己己是是组组织织的的重重要要部部分分，可可以以受受到到激激励励而而努努力工作。力工作。二、岗位设计三大要求二、岗位设计三大要求2023/3/2536生产管理导论三三.克服

29、岗位专业化分工的弊端克服岗位专业化分工的弊端（一一）工工作作丰丰富富化化：工工作作内内容容水水平平和和垂垂直直方方向向扩扩展展，如如由由单单纯纯加加工工零零件件的的某某道道工工序序到到完完成成整整个个零零件件、甚甚至至产产品；或参与事前的计划、事后的检查等。品；或参与事前的计划、事后的检查等。（二二）工工作作小小组组化化：为为一一组组员员工工或或为为一一个个工工作作小小组组设设计计一一项项工工作作或或作作业业；或或由由小小组组自自行行完完成成计计划划、检检查查和和分分配工作。配工作。（三三）工工作作岗岗位位轮轮换换：培培养养柔柔性性化化员员工工、提提高高职职业业成成就就感。感。2023/3/2

30、537生产管理导论1.1.定定义义：指指企企业业在在一一定定生生产产技技术术和和组组织织条条件件下下，为为生生产产一一定定量量的的合合格格产产品品或或完完成成一一定定量量的的工工作作，所规定的劳动消耗量的标准。所规定的劳动消耗量的标准。2.2.劳动定额形式劳动定额形式（1 1）时时间间定定额额：完完成成单单位位产产品品所所消消耗耗的的工工时时，单单位为：分钟位为：分钟/件。件。（2 2）产产量量定定额额：单单位位时时间间内内应应完完成成的的产产品品数数量量，单位为：件单位为：件/每班次。每班次。两者互为倒数。两者互为倒数。四四.劳动定额劳动定额2023/3/2538生产管理导论战略层：战略层：

31、战略层计划涉及产品发展方战略层计划涉及产品发展方向，生产设备购置和新设施建造等。向，生产设备购置和新设施建造等。战术层：战术层：战术层计划是在现有资源条战术层计划是在现有资源条件下，确定所从事的生产经营活动应件下，确定所从事的生产经营活动应该达到的目标，如产量、品种、产值该达到的目标，如产量、品种、产值和利润等和利润等。作业层：作业层：作业层计划是确定日常的生作业层计划是确定日常的生产经营活动的安排产经营活动的安排。战战略略层层战术层战术层作业层作业层第五章第五章 企业生产计划企业生产计划图图8-1 8-1 企业战略层次企业战略层次企业生产计划：企业生产计划：指对未来某一时期产指对未来某一时期

32、产品生产所作的事先安排或行动方案。品生产所作的事先安排或行动方案。一一.生产计划层次生产计划层次 2023/3/2539生产管理导论战略层计划战略层计划战术层计划战术层计划作业层计划作业层计划计划期计划期计划时间单位计划时间单位空间范围空间范围详细程度详细程度不确定性不确定性管理层次管理层次特点特点长长(5(5年年)粗粗(年年)集团、总公司集团、总公司高度综合高度综合 高高企业高层企业高层资源获取资源获取中中(1(1年年)中中(月、季月、季)制造工厂制造工厂综合综合中中 中层部门中层部门资源利用资源利用短短(月、旬、周月、旬、周)细细(工作日、班、小时、分工作日、班、小时、分)车间、工段、班组

33、车间、工段、班组详细详细低低低层低层车间车间日常作业日常作业表表8-1 8-1 不同层次计划的特点不同层次计划的特点2023/3/2540生产管理导论二二.制定计划的一般步骤制定计划的一般步骤 确定确定目标目标评估评估当前当前预测预测未来未来确定确定方案方案实施实施评价评价图图8-1 8-1 企业计划制定步骤企业计划制定步骤反馈反馈2023/3/2541生产管理导论三三.滚动计划技术滚动计划技术（一）滚动计划原理（一）滚动计划原理滚滚动动计计划划：就就是是将将计计划划期期分分为为若若干干时时间间间间隔隔（年年、季季和和月月），最最近近的的间间隔隔期期为为计计划划实实施施期期，计计划划内内容容具

34、具体体，准准备备实实施施；以以后后的的间间隔隔期期计计划划粗略简化，作为预先安排期。粗略简化，作为预先安排期。随随着着第第一一个个实实施施期期计计划划的的执执行行和和完完成成，实实施施期期推推进进到到下下一一个个时时间间间间隔隔，在在对对该该预预先先安安排排期期的的计计划划进进行行修修改改和和完完善善后后，使使其其成成为为下下一一个个实实施施期期计计划划，如如此此不不断断反反复复，向向前前滚滚动动推推进进。见图见图8-28-2。2023/3/2542生产管理导论 2005 2006 2007 2008 2009 2006 2007 2008 2009 2010 执行计划期执行计划期粗略计划期粗

35、略计划期滚动期滚动期图图8-2 8-2 滚动计划技术原理图滚动计划技术原理图 2023/3/2543生产管理导论（1 1）实实现现生生产产的的连连续续性性:使使企企业业的的年年度度计计划划与与季季度度和和月月度度计计划划合合理理衔衔接接，形形成成有有机机整整体体,保保证证了了生产的连续性。生产的连续性。（2 2）严严肃肃性性与与灵灵活活性性兼兼顾顾:适适应应环环境境和和市市场场需需求求的的变变化化，使使计计划划的的严严肃肃性性与与灵灵活活性性得得以以充充分分协协调，计划的可行性和操作性更强。调，计划的可行性和操作性更强。（3 3）计计划划与与需需求求相相衔衔接接:使使企企业业的的生生产产满满足

36、足市市场场的的需需求求，保保证证生生产产的的针针对对性性和和有有效效性性，有有利利实实现企业经营目标。现企业经营目标。（二）滚动计划优点（二）滚动计划优点 2023/3/2544生产管理导论（一一）生生产产能能力力定定义义：指指企企业业在在计计划划期期内内，利利用用所所有有的的固固定定资资产产在在既既定定的的技技术术组组织织条条件件下下，年年度度内内所所能能生生产产的的产产品品数量或加工的原材料数量。数量或加工的原材料数量。对对于于流流程程式式生生产产，生生产产能能力力是是一一个个准准确确而而清清晰晰的的概概念念。如如石油炼化企业的年原油加工能力（万吨）。石油炼化企业的年原油加工能力（万吨）。

37、对对于于加加工工装装配配式式生生产产，由由于于生生产产类类型型不不同同，因因此此生生产产能能力力则是一个模糊的概念。则是一个模糊的概念。四四.生产能力计算生产能力计算2023/3/2545生产管理导论（二）不同生产类型生产能力计算（二）不同生产类型生产能力计算1 1、大大量量生生产产：品品种种单单一一，可可用用具具体体产产品品数数表表示示生生产产能力。能力。2 2、批批量量生生产产：品品种种数数少少，可可用用代代表表产产品品数数表表示示生生产产能力能力代代表表产产品品：是是结结构构与与工工艺艺有有代代表表性性，且且产产量量 与劳动量与劳动量 乘积最大的产品。乘积最大的产品。2023/3/254

38、6生产管理导论3 3、多多品品种种、中中小小批批量量生生产产：则则只只能能以以假假定定产产品品(Pseudo-product)(Pseudo-product)的产量来表示生产能力的产量来表示生产能力假假定定产产品品：是是按按各各种种具具体体产产品品工工作作量量比比重重构构成的一种实际上不存在的产品。成的一种实际上不存在的产品。假定产品在假定产品在j j设备上的台时定额；设备上的台时定额；i i产品的年计划产量；产品的年计划产量；i i产品在产品在j j设备上的台时定额；设备上的台时定额；企业各种产品的年产量之和。企业各种产品的年产量之和。2023/3/2547生产管理导论五五.处理非均匀需求的

39、策略处理非均匀需求的策略（一）改变库存水平、维持生产速率不变（一）改变库存水平、维持生产速率不变Q QT T需求速率变化需求速率变化生产速率不变生产速率不变库存上升库存上升库存下降库存下降N N2023/3/2548生产管理导论（二）改变生产速率（二）改变生产速率 使生产速率和需求速率匹配；使生产速率和需求速率匹配；消除库存；消除库存；生产不均衡，设备有闲置现象，工人要加班加点。生产不均衡，设备有闲置现象，工人要加班加点。（三）改变工人数量（三）改变工人数量 随时雇佣和解雇员工；随时雇佣和解雇员工；技术工人难以随时雇佣，引起员工反感；技术工人难以随时雇佣，引起员工反感；适于服务业。适于服务业。

40、2023/3/2549生产管理导论六六.产品出产计划的编制产品出产计划的编制 产产品品出出产产计计划划：当当产产品品品品种种与与产产量量确确定定后后，需需安安排排产产品品的出产时间，即产品出产计划。的出产时间，即产品出产计划。（一一）大大批批量量生生产产企企业业：备备货货型型生生产产，采采取取改改变变成成品品库库存存的策略。的策略。均匀分配；均匀分配；均匀递增；均匀递增；抛物线递增方式。抛物线递增方式。2023/3/2550生产管理导论（二）成批生产企业：（二）成批生产企业：品种较多，产量差别大。品种较多，产量差别大。按合同规定的数量与交货期安排；按合同规定的数量与交货期安排；产产量量大大、不

41、不随随季季节节波波动动产产品品，每每月月安安排排均衡生产，即均衡生产，即“细水长流细水长流”；产量小的产品，分批轮番生产；产量小的产品，分批轮番生产；同同一一系系列列、不不同同规规格格的的产产品品尽尽可可能能安安排排在在同同一一时时期期生生产产，以以便便集集中中组组织织通通用用件件生产。生产。2023/3/2551生产管理导论第六章第六章 库存管理库存管理一一.库存库存定定义义：为为了了满满足足未未来来需需要要而而暂暂时时闲闲置置的的资资源源。“库库存存”(Inventory)”(Inventory)有时被译为有时被译为“存贮存贮”或或“储备储备”。制造业和服务业都有库存控制问题。制造业和服务

42、业都有库存控制问题。人、财、物、信息等资源都有库存问题。人、财、物、信息等资源都有库存问题。2023/3/2552生产管理导论二二.企业库存分类企业库存分类（一）原材料和外购件库存；（一）原材料和外购件库存；（二）在制品（二）在制品（work in progresswork in progress）库存；库存；（三）成品（三）成品（Finished-goodsFinished-goods）库存；）库存；（四）备用零件、工具物资库存；（四）备用零件、工具物资库存；（五五）产产品品在在途途库库存存（Goods-in-transit Goods-in-transit to to warehouses

43、 or customerswarehouses or customers）。）。2023/3/2553生产管理导论三三.库存的作用库存的作用（1 1）主主要要作作用用：保保证证生生产产的的连连续续性性在在生生产产过过程程的的相相关关环环节节和和岗岗位位设设立立仓仓库库，储储备备一一定定量量的的原原材材料料、在在制制品品和和成成品品，满满足足生生产产过过程程在在规规定定时间取得足够生产资源的供应需求。时间取得足够生产资源的供应需求。（2 2）次次要要作作用用：利利用用库库存存将将各各工工艺艺阶阶段段分分隔隔开开来来，降降低低生生产产过过程程的的刚刚性性；利利用用库库存存缓缓冲冲生生产产意意外外带

44、来的不利影响；利用库存避开高价格的冲击。带来的不利影响；利用库存避开高价格的冲击。2023/3/2554生产管理导论市市场场需需求求总装总装工序工序部装部装工序工序零件零件工序工序成品成品库存库存零件零件库存库存部件部件库存库存原材料原材料外购件外购件库存库存商品零件商品零件产出产出转换转换投入投入独立需求独立需求相关需求相关需求相关需求相关需求图图9-1 9-1 企业需求与库存结构图企业需求与库存结构图四四.库存结构库存结构2023/3/2555生产管理导论库存控制决策四大要素。库存控制决策四大要素。（1 1）需求：）需求：库存首先要满足需求，需求是第一位的。库存首先要满足需求，需求是第一位

45、的。（2 2）订货或生产）订货或生产通通过过订订货货或或生生产产来来补补充充因因需需求求而而减减少少的的库库存存。从从开开始始订订货货（或或下下达达生生产产指指令令）到到制制品品入入库库需需经经历历一段时间。一段时间。（3)3)库存费用库存费用生生产产实实际际中中，常常以以一一个个计计划划期期的的总总费费用用或或单单位位时时间平均费用来衡量。间平均费用来衡量。五五.库存控制决策库存控制决策2023/3/2556生产管理导论（4 4）库存策略）库存策略定定义义：指指决决定定在在何何种种条条件件下下对对库库存存进进行行补补充充？何何时时补补充充？补充多少物质的行动方案。？补充多少物质的行动方案。A

46、.A.固定量库存策略。固定量库存策略。B.B.双仓（箱）系统策略。双仓（箱）系统策略。C.C.固定间隔期库存策略，又称（固定间隔期库存策略，又称（t t，S S）策略。）策略。D.D.最大最小策略，又称（最大最小策略，又称（s s，S S）策略）策略2023/3/2557生产管理导论六六.ABC.ABC分类法分类法（一）（一）ABCABC分类的基本思想分类的基本思想意意大大利利经经济济学学家家帕帕列列图图(Pareto)(Pareto)在在统统计计社社会会财财富富的的分分配配时时，发发现现大大约约占占人人口口总总数数20%20%左右的人占有社会财富的左右的人占有社会财富的80%80%左右。左右

47、。2/82/8定定则则：统统计计学学研研究究还还发发现现，20%20%左左右右的的因因素素带带来来80%80%左左右右的的成成果果，在在顾顾客客、产产品品、市场份额和库存等方面同样成立。市场份额和库存等方面同样成立。（二）库存物资品种与资金占有关系的（二）库存物资品种与资金占有关系的2/82/8定则，见图定则，见图6-16-1。2023/3/2558生产管理导论A A类类B B类类C C类类80%60%40%20%020%40%60%80%占资金的比例占资金的比例 占品种的比例占品种的比例80%80%30%30%15%15%20%20%5%5%50%50%类别类别图图6-1 6-1 库存物质库

48、存物质ABCABC分类图分类图 2023/3/2559生产管理导论（三）（三）ABCABC分类法的运用分类法的运用A A类物资：类物资：严密控制，采用连续型库存观测系统控制方法。严密控制，采用连续型库存观测系统控制方法。C C类物资：类物资：简单控制，采用定期型库存观测系统控制方法。简单控制，采用定期型库存观测系统控制方法。B B类类物物资资：正正常常控控制制，根根据据具具体体情情况况和和要要求求，可可在在综综合合型型、或定期型、或连续型三种系统中作出选择。或定期型、或连续型三种系统中作出选择。2023/3/2560生产管理导论第七章第七章 作业计划和控制作业计划和控制一一.编制作业计划要解决

49、的问题编制作业计划要解决的问题（一一）资资源源配配置置：编编制制作作业业计计划划实实质质上上是是要要将将生生产产资资源源分分配配给给不不同同的的任任务务，按按照照既既定定的的优优化化目目标标，确确定定各各种种资资源利用的时间问题。源利用的时间问题。（二二）作作业业排排序序：由由于于每每台台机机器器都都可可能能被被分分配配了了多多项项任任务务，而而这这些些任任务务受受到到加加工工路路线线的的约约束束，这这就就带带来来了了零零件件在在机器上加工的顺序问题。机器上加工的顺序问题。2023/3/2561生产管理导论（一一）流流水水作作业业:工工件件的的加加工工工工序序与与设设备备号号一一一一对对应应，

50、各各工工件件的加工路线都一致，最典型的是流水线作业，见图的加工路线都一致，最典型的是流水线作业，见图7-17-1。二二.流水作业排序流水作业排序Work Center#1Work Center#2Output图图7-1 7-1 流水线作业示意图流水线作业示意图2023/3/2562生产管理导论三三.两台机器排序问题最优算法两台机器排序问题最优算法（一）约翰逊法则（一）约翰逊法则 如如果果min(amin(ai i,b bj j)min min(a(aj j,b bi i),),则则工工件件i i应应该该排排在在工工件件j j之之前前。a ai i为为工工件件J Ji i在在M M1 1上上的的