工程项目决策立项与管理策划方案.pptx

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1、Project Management第二章 工程项目决策、立项与管理策划第一节第一节工程项目决策与立项工程项目决策与立项第二节第二节工程项目管理策划工程项目管理策划本章内容：本章内容：返回目录返回目录返回目录返回目录Project Management第二章 工程项目决策、立项与管理策划第一节第一节 工程项目决策与立项工程项目决策与立项工程项目决策与决策分析工程项目决策与决策分析国内外工程项目常见决策分析过程国内外工程项目常见决策分析过程工程项目立项工程项目立项工程项目可行性研究工程项目可行性研究工程项目融资方式工程项目融资方式Project Management第二章 工程项目决策、立项与管

2、理策划一、工程项目决策与决策分析一、工程项目决策与决策分析n决策意指作出决定或选择，工程项目决策常决策意指作出决定或选择，工程项目决策常指项目指项目投资方投资方或或项目发起人项目发起人就是否投资或开发就是否投资或开发某一个工程项目作出的决定或选择。某一个工程项目作出的决定或选择。n工工程程项项目目决决策策并并不不是是一一蹴蹴而而就就的的事事，一一般般需需经历一个科学的决策分析过程。经历一个科学的决策分析过程。1.1.工程项目决策工程项目决策Project Management第二章 工程项目决策、立项与管理策划n定义定义2.2.工程项目决策分析工程项目决策分析1指项目投资者或项目发起人按既定投

3、资战略或发展目标，在调查分析、研究的基础上，采用一定的科学方法、手段，对工程项目的建设方案、投资规模、建设工期，以及对经济社会发展的影响等方面进行技术经济论证，最终以确定是否投资该工程项目的过程。n重要性重要性n决策分析的基本原则决策分析的基本原则2一个工程项目从投资意向的提出到竣工验收的全过程，一般可分为项目决策阶段、项目设计阶段、项目建设准备和实施阶段以及项目收尾阶段等。这些过程中任何一项决策失误，都有可能导致工程项目的失败。据世界银行统计，近年来我国工程项目投资决策失误率达到30%左右，经济损失大约在40005000亿元。3工程项目需决策内容往往非常复杂，无论是决策者本身，还是出谋划策者

4、，都应遵循下列基本原则进行决策。1）科学化；2）民主化。Project Management第二章 工程项目决策、立项与管理策划二、国内外工程项目常见决策分析过程二、国内外工程项目常见决策分析过程n投资机会研究投资机会研究1.1.联合国工业发展组织建议的决策分析过程联合国工业发展组织建议的决策分析过程1投资机会研究是投资人在拟投资建设项目前的准备性调查研究。投资机会研究的重点是分析投资环境，鉴别投资方向，选择建设项目。n预可行性研究预可行性研究n详细可行性研究详细可行性研究2预可行性研究是在项目意向确定之后，对项目进行的初步估计、分析和论证，其主要目的在于判断机会研究所提出的投资方向是否正确。

5、从研究内容上来看，虽然较机会研究的深度和广度有所发展，但主要还是侧重于经济维度的分析论证。3详细可行性研究就是在预可行性研究的基础上，从技术、经济、社会、环境等方面对拟建项目进行全面深入地调查和系统地分析、论证，在方案比选和风险分析的基础上，对拟建项目建设的必要性、可行性以及项目实施所需要的内、外部条件等问题给出科学、可信的结论，为投资决策提供依据。工业工工业工程项目程项目Project Management第二章 工程项目决策、立项与管理策划n项目建议书项目建议书2.2.我国工程项目决策分析过程我国工程项目决策分析过程1工程项目建议书是由项目发起人或投资人，根据国民经济和社会发展长期规划、行

6、业规划和地区规划，以及国家产业政策，结合资源条件和生产力布局状况等，在调查研究、预测分析的基础上对拟建项目提出的一个总体轮廓设想，其着重从客观上对项目建设的必要性做分析，并初步分析项目建设的可能性。n可行性研究可行性研究2在可行性研究中，对拟建项目的市场需求状况、建设条件、生产条件、协作条件、工艺技术、设备、投资、经济效益、环境和社会影响以及风险等问题，进行深入调查研究，进行充分的技术经济论证，做出项目是否可行的结论，选择并推荐优化的建设方案，为项目决策单位或业主提供决策依据。主要针对主要针对政府投资政府投资项目项目Project Management第二章 工程项目决策、立项与管理策划n内容

7、相当内容相当3.3.项目建议书与可研报告内容和深度的对比项目建议书与可研报告内容和深度的对比（以水利工程为例）（以水利工程为例）n深度要求不一样，侧重点有所不同，如：深度要求不一样，侧重点有所不同，如：u项目建设必要性和水文基础资料的分析确定是建议书的重点项目建设必要性和水文基础资料的分析确定是建议书的重点u可研阶段地质勘测试验要求高于建议书阶段，诸如钻孔的稀可研阶段地质勘测试验要求高于建议书阶段，诸如钻孔的稀密程度、试验组数要求等，两阶段完全不同。密程度、试验组数要求等，两阶段完全不同。u可研阶段强调建设规模和建设方案的技术经济比选，确定比可研阶段强调建设规模和建设方案的技术经济比选，确定比

8、较详细的方案较详细的方案以水工建筑物为例，项目建议书可根据筑坝材料、地形、地质以水工建筑物为例，项目建议书可根据筑坝材料、地形、地质和设计工程师的经验来初步拟定，只进整体稳定计算，目的是和设计工程师的经验来初步拟定，只进整体稳定计算，目的是为了匡算工程量，计算投资；可研阶段通过进一步查明的地质、为了匡算工程量，计算投资；可研阶段通过进一步查明的地质、筑坝材料等，经过仔细的计算和技术经济比较来确定主要建筑筑坝材料等，经过仔细的计算和技术经济比较来确定主要建筑物的结构尺寸，细部结构可通过扩大指标计算。物的结构尺寸，细部结构可通过扩大指标计算。Project Management第二章 工程项目决策

9、、立项与管理策划n内容相当内容相当3.3.项目建议书与可研报告内容和深度的对比项目建议书与可研报告内容和深度的对比（以水利工程为例）（以水利工程为例）n深度要求不一样，侧重点有所不同，如：深度要求不一样，侧重点有所不同，如：u可研阶段强调建设规模和建设方案的技术经济比选，确定比可研阶段强调建设规模和建设方案的技术经济比选，确定比较详细的方案较详细的方案以坝址、坝型选择为例，项目建议书阶段形象的表示是选择一以坝址、坝型选择为例，项目建议书阶段形象的表示是选择一个坝段，可研是选择的坝址；个坝段，可研是选择的坝址；项目建议书和可研阶段虽然都是中选取基本坝型，但同一种基项目建议书和可研阶段虽然都是中选

10、取基本坝型，但同一种基本坝型中又有不同的坝型，同一种坝型中又可分不同坝型。如本坝型中又有不同的坝型，同一种坝型中又可分不同坝型。如项目建议书中选择的基本坝型为土石坝，是心墙坝、还是面板项目建议书中选择的基本坝型为土石坝，是心墙坝、还是面板坝等坝等,可研中进一步根据地形、地质和技术经济比较才能确定。可研中进一步根据地形、地质和技术经济比较才能确定。而对心墙坝来说，是心墙坝、还是斜墙坝，是粘土心墙，还是而对心墙坝来说，是心墙坝、还是斜墙坝，是粘土心墙，还是沥青心墙，均在可研阶段进一步确定。沥青心墙，均在可研阶段进一步确定。Project Management第二章 工程项目决策、立项与管理策划三、

11、工程项目立项三、工程项目立项1在我国传统投资管理体制下，对于项目投资方或项目发起人通过决策分析认为可行的项目，还必须报政府投资主管部门审批。仅当该工程项目获得政府投资主管部门的批准，该工程项目才成立，并称该工程项目立项了。2 2004年，国务院在关于投资体制改革的决定中，对工程项目立项过程作了改革，确定了现行的工程项目立项管理制度。其要点有：（1）对于企业不使用政府投资建设的项目，一律不再实行审批制，区别不同情况实行核准制和备案制。其中，政府仅对重大项目和限制类项目从维护社会公共利益角度进行核准，其他项目无论规模大小，均改为备案制。未完待续。（2）对于政府核准的投资项目目录以内的企业投资项目，

12、企业需向政府提交项目申请报告，不再经过批准项目建议书、可行性研究报告和开工报告的程序。政府对企业提交的项目申请报告，主要从维护经济安全、合理开发利用资源、保护生态环境、优化重大布局、保障公共利益、防止出现垄断等方面进行核准。例如：新建机场，由国务院核准。扩建机场，总投资10亿元及以上项目由国务院投资主管部门核准。（3）对于政府核准的投资项目目录以外的企业投资项目，实行备案制。（4）各类企业都应严格遵守国土资源、环境保护、安全生产、城市规划等法律法规，严格执行产业政策和行业准入标准，不得投资建设国家禁止发展的项目；应诚信守法，维护公共利益，确保工程质量，提高投资效益。1.1.立项的意义立项的意义

13、2.2.现行立项制度现行立项制度Project Management第二章 工程项目决策、立项与管理策划项目建目建设必要性：必要性：钢铁需求不受制于人需求不受制于人富国富国强兵兵项目建目建设可行性：可行性：需求分析需求分析军事张之洞的京广线南段李鸿章的京张线民用铁路四、工程项目可行性研究四、工程项目可行性研究1.1.案例：案例：【张之洞（探花）与汉阳铁厂张之洞（探花）与汉阳铁厂】Project Management第二章 工程项目决策、立项与管理策划项目选址近媒设厂李鸿章（湖北无大煤田）近矿设厂盛宣怀（建在大冶检查颇有不便）铁矿石产地原材料焦炭、煤燃料动力工艺技术：炼铁炉进口（可向英国订购）大

14、别山（今龟山）与襄河（汉江）之间一片沼泽地（据说当年为庙宇，和尚为造八百罗汉堂而将地卖了）英人曾要求先化验中国矿石和焦炭属性，但张之洞误认英人有意抬价，怒曰：“以中国之大，何所不有”。后英人按英国媒、矿属性制造提供一套高炉，结果，因酸碱不合，铁水与炉渣混在一起流不出来，结成了大铁坨。Project Management第二章 工程项目决策、立项与管理策划项目组织与人力资源配备项目经理湖北铁政局总办蔡锡勇（张之洞亲信）洋人、海归人士建设项目资金筹措：摒弃商办，选择官办财政拨款+洋人借款后因战乱，清政府拨款不足，张之洞曾强向商人买字筹钱，但又因铁产品质量不行（含磷量高，铁脆性大），项目效益不理想，

15、终难以维系，不得已转为“官督商办”，盛宣怀接手。光绪十六年四月（1890年5月）清廷批复同意在鄂设炼铁厂Project Management第二章 工程项目决策、立项与管理策划移民环保项目所在地群众支持经济评价。1908年，盛宣怀凑准将汉阳铁厂、大冶铁矿、萍乡煤矿合并，完成了管理层并购，彻底改制为商办汉冶萍煤铁厂矿股份有限公司。该公司除在一战期间略有盈余外，财政常陷困境，债务沉重，后毁于抗日战争期间。Project Management第二章 工程项目决策、立项与管理策划2.2.可行性研究的主要内容可行性研究的主要内容（1）全面深入地进行市场分析、预测。（2）对资源开发项目要深入研究确定资源的

16、可利用量，资源的自然品质，资源的赋存条件和资源的开发利用价值。（3）深入进行项目建设方案设计。（4）研究劳动安全卫生与消防。（5）研究项目建成投产及生产经营的组织机构与人力资源配置。（6）制定项目进度计划。未完待续。续（7）对项目所需投资进行详细估算。（8）深化融资分析。（9）深化财务分析。（10）深化国民经济评价。（11）深化社会评价。（12）深化环境影响评价。（13）对项目进行不确定性分析。（14）深化风险分析。（15）综合评价。根据根据投资项目可行性研究指南投资项目可行性研究指南（计办投资（计办投资200215200215号文），项目可行性研究的主要内容号文），项目可行性研究的主要内容有

17、：有：Project Management第二章 工程项目决策、立项与管理策划五、工程项目融资方式五、工程项目融资方式1.1.定义定义融资方式是指资金短缺者获取资金的形式、手段、途径和渠道。而不同融资方式的组合称为融资方案。确定最佳融资方案是项目可行性研究中一项不可或缺的工作。2.2.常见的融资方式常见的融资方式（1）按融资过程中所形成的不同资金产权关系，融资方式可分为所有权融资和债权融资2种。所有权融资，是工程项目发起人向其他投资者（或股东）筹集资金。债权融资，是指资金盈余者以债权人的身份向资金短缺者提供资金。一般表现为：银行贷款、债券融资等。（2）按融资过程中所采用的担保结构的不同，融资方

18、式可分为传统公司融资方式和项目融资方式2种。传统公司融资方式，亦称完全追索的融资方式，是指一个公司利用本身的资信能力所安排的融资。项目融资是一种无追索权或有限追索权的融资。借款人原则上将项目本身拥有的资金及其收益作为还贷资金来源，而且将其项目资产作为贷款的抵押。（3）按照融资过程中有无金融中介，可分为直接融资和间接融资2种方式。（4）按照融资过程形成的不同信用关系，可划分为银行信贷融资、证券市场融资和财政融资。Project Management第二章 工程项目决策、立项与管理策划工厂A工厂B工厂C总公司银行贷款还贷（a）传统融资-新建工厂C工厂A工厂B工厂C总公司银行贷款还贷（b）项目融资项

19、目公司资金收益有限投资Project Management第二章 工程项目决策、立项与管理策划3.3.经营性工程项目融资方式经营性工程项目融资方式一般经营性工程项目主要指竞争性项目(例如:房地产项目)和基础工业项目(例如:石油化工项目)，项目投资者投资此类项目的动机或目的是利润最大化。一般经营性工程项目可通过吸收全社会各方投资加以实现，项目投资者可用独资、合资、合作和合伙等直接投资方式，投资建设该类项目。未完待续。n一般经营性工程项目融资方式一般经营性工程项目融资方式n具有公共性的经营性工程项目融资方式具有公共性的经营性工程项目融资方式 项目投资者除了自有资金的投入外，还可通过发行股票、债券和

20、向银行贷款等方式来获得建设资金。竞争性项目债务资金一般是以传统的公司融资方式筹措，以项目投资者的其他资产作为抵押或担保。而大型基础工业项目由于投资规模大、现金流量稳定，其开发建设资金可以通过项目融资的方式来筹集。具有公共性的经营性工程项目是指直接影响经济社会发展、涉及公众安全，且可用于经营的基础设施项目（例如：邮电通讯、城市供水等）。传统经济学观点认为，这类项目应由政府财政投资建设，但随着经济的发展和国民收入分配格局的改变，具有公共性的经营性基础设施的建设处于两难境界：需求的快速增长和供给严重不足，供给效率的低下和公众对服务质量的高要求。未完待续。发达国家政府提出了一种新的思路来解决上述困境，

21、即引入私人资本参与经营性基础设施的建设，充分利用私人企业的经营管理和技术优势以及追求盈利的动机，提高具有公共性的经营性基础设施的供给效率，这就形成了所谓PPP（Public-Private Partnership）融资模式。Project Management第二章 工程项目决策、立项与管理策划nPPP融资模式 PPP融资模式其存在的基础是特许权协议，在实践中其表现形式各异，从新建项目所有权归属的角度，可视为一条连续的光谱族，如图2-1所示。1）建设转让（Build-Transfer,BT）。政府与私人企业签订协议，由私人企业负责基础设施的融资和建设，完工后将该设施转移给政府。2）建设转让运营

22、（Build Transfer Operate,BTO）。政府与私人企业签订协议，由私人企业负责基础设施的融资和建设，完工后将该设施转移给政府。然后政府把该项基础设施租赁给该私人企业，由其负责基础设施的运营，获取商业利润，或政府与该私人企业共同经营。3）建设经营转让（Build Operate Transfer,BOT），或建设经营拥有转让（Build Operate Own Transfer,BOOT）。由项目所在国政府或所属机构为项目的建设和经营提供一种特许权协议，项目公司负责开发建设项目，并在特许期内经营项目获取商业利润；在项目特许期末根据协议由项目所在国政府支付一定量的资金（或无偿）从

23、项目公司手中取得项目。显然，BOT或BOOT存在着“暂时私有化”的过程。通常应用于交通、能源等项目的开发建设中。4）建设拥有经营（Build Own Operate,BOO）。政府与私人签订特许权协议，允许私人企业负责基础设施的融资、建设，并拥有该项设施，对其进行永久性经营。Project Management第二章 工程项目决策、立项与管理策划 案例案例 广西来宾电厂广西来宾电厂B B厂厂BOTBOT项目项目国际贷款银团出口信贷项目风险担保项目贷款来宾B电厂(项目公司)运营费用销售收入支持函广西投资开发公司广西电力局股本资金交钥匙合同合资协议项目经营公司工程担保银行投资财团法国电力国际60G

24、E-Alstom 40%法国出口信贷机构工程履约担保广西省政府广西省政府广西电力局广西建设燃料公司运营协议特许权协议国家计委国家外管局原电力部购电协议煤炭供应与运输协议燃料费用利润债务偿还Project Management第二章 工程项目决策、立项与管理策划4.4.公益性工程项目融资方式公益性工程项目融资方式公益性工程项目，即非经营性工程项目，是指不能用于经营、产生经济效益的工程项目，如防洪工程、水土保持工程等。根据传统的公共物品理论，公益性工程项目应由政府投资建设，并提供相应的产品和服务，但从世界各国的实践来看，政府投资建设公益性工程项目存在着投资资金不足、成本超支、建设工期延误和服务效率

25、低下等弊端，无法满足社会公众需求。20世纪80年代以来，世界各国在公共物品供给领域，开始掀起了公私合作改革的浪潮。Project Management第二章 工程项目决策、立项与管理策划第二节第二节 工程项目及其管理工程项目及其管理工程项目管理策划内涵与层次工程项目管理策划内涵与层次工程项目发包方式策划工程项目发包方式策划 业主方管理方式策划业主方管理方式策划工程招标与合同策划工程招标与合同策划业主方管理组织结构、任务分工业主方管理组织结构、任务分工和管理职能策划和管理职能策划Project Management第二章 工程项目决策、立项与管理策划一、工程项目管理策划内涵与层次一、工程项目管理

26、策划内涵与层次1.1.工程项目管理策划的内涵工程项目管理策划的内涵工程项目管理策划是指在项目实施之前，从工程项目价值最大化的视角出发，根据工程的特点、业主方的需求，并在一定的约束条件下，对工程项目的组织、采购和合同以及管理方法、措施和手段等内容进行科学分析、论证和优化选择的过程。Project Management第二章 工程项目决策、立项与管理策划2.2.工程项目管理策划的层次工程项目管理策划的层次n工程项目发包方式策划工程项目发包方式策划 n业主方管理方式策划业主方管理方式策划 n工程招标与工程合同策划工程招标与工程合同策划 n业主方管理组织结构、任务分工和管理职能分业主方管理组织结构、任

27、务分工和管理职能分工策划工策划 Project Management第二章 工程项目决策、立项与管理策划二、工程项目发包方式策划二、工程项目发包方式策划 1 1经典工程项目发包方式经典工程项目发包方式 n施工总包方式施工总包方式 优点：施工合同单一，业主的协调管理工作量小。监理工程师代表业主利益对施工过程进行监督和控制，以及监理工程师与承包商作为两个独立实体间的相互检查和制衡，有利于项目质量的保证。业主对项目的实施过程和最终产品的质量具有高度的控制权。业主在项目实施前就可以获得可靠的固定价格。缺点：建设周期长。设计与施工互相脱节，设计变更多。对设计深度要求高。要求施工详图设计全部完成，能正确计

28、算工程量和投标报价。Project Management第二章 工程项目决策、立项与管理策划n施工平行发包方式施工平行发包方式 优点：利用竞争机制，降低合同价。可以缩短建设周期。缺点：施工合同多，业主的协调管理工作量大。设计变更多。Project Management第二章 工程项目决策、立项与管理策划nDB方式 优点优点：设计施工由设计施工由DBDB总承包商负责，当项目出现质量问题时，责总承包商负责，当项目出现质量问题时，责任十分明确，容易追究。任十分明确，容易追究。项目实施可以被显著加快。设计方和施项目实施可以被显著加快。设计方和施工方形成一个合同实体，便于快速路径法的实施。工方形成一个合

29、同实体，便于快速路径法的实施。设计施工一体设计施工一体化，有利于改善设计的可施工性，减少设计变更和索赔，降低工程化，有利于改善设计的可施工性，减少设计变更和索赔，降低工程投资。投资。总承包商的单一责任制，减少了业主的协调管理工作量，总承包商的单一责任制，减少了业主的协调管理工作量，有利于节约管理费。有利于节约管理费。缺点缺点：在建设市场信用缺失的情况下，在建设市场信用缺失的情况下，DBDB总包商在进行设计时，总包商在进行设计时，有增加工程造价的动机，业主难以控制。有增加工程造价的动机，业主难以控制。当设计方和施工方形成当设计方和施工方形成一个合同实体，业主丧失了设计方代表业主利益对建设过程的监

30、督一个合同实体，业主丧失了设计方代表业主利益对建设过程的监督和控制，同时也丧失了和控制，同时也丧失了DBBDBB方式下两个独立实体的相互监督和制衡。方式下两个独立实体的相互监督和制衡。设计施工合同价不是建立在完成了的设计和施工图基础上，可能设计施工合同价不是建立在完成了的设计和施工图基础上，可能导致实施过程中，导致实施过程中，DBDB总包商为控制成本而降低质量标准。总包商为控制成本而降低质量标准。Project Management第二章 工程项目决策、立项与管理策划nEPC方式 优点优点：缩短了建设周期。采用缩短了建设周期。采用EPCEPC方式，设计、采购和施工可以方式，设计、采购和施工可以

31、有序地深度交叉，从而有效地缩短了建设周期。有序地深度交叉，从而有效地缩短了建设周期。合同关系简单，合同关系简单，组织协调量小。组织协调量小。EPCEPC方式下，业主只负责提出工程项目的预期目标、方式下，业主只负责提出工程项目的预期目标、功能要求和设计标准，审核承包商提供的文件，按照合同规定向承功能要求和设计标准，审核承包商提供的文件，按照合同规定向承包商支付工程款，并不介入具体的工作。包商支付工程款，并不介入具体的工作。缺点缺点：承包商之间的有效竞争不够。承包商之间的有效竞争不够。EPCEPC方式下，建设市场中符方式下，建设市场中符合要求的承包商较少，业主方难以通过竞争性招标获得竞争带来的合要

32、求的承包商较少，业主方难以通过竞争性招标获得竞争带来的好处。好处。业主面临较大的业主面临较大的“道德风险道德风险”。尽管理论上大部分工程缺。尽管理论上大部分工程缺陷责任由承包商承担，但业主方难以控制承包商通过调整设计方案，陷责任由承包商承担，但业主方难以控制承包商通过调整设计方案，包括采用不配套设备等较为隐蔽的方式来降低其自身的成本，从而包括采用不配套设备等较为隐蔽的方式来降低其自身的成本，从而影响工程质量，并最终提高项目全生命周期内的成本。影响工程质量，并最终提高项目全生命周期内的成本。Project Management第二章 工程项目决策、立项与管理策划项目总承包单位的介入时间项目总承包

33、单位的介入时间 Project Management第二章 工程项目决策、立项与管理策划nCM-at risk方式 优点优点：改变了传统发包方式下项目参与方之间的敌对关系，在改变了传统发包方式下项目参与方之间的敌对关系，在CMCM单位的沟通协调下，项目参与方之间建立了合作关系，沟通与交流单位的沟通协调下，项目参与方之间建立了合作关系，沟通与交流渠道畅通。渠道畅通。CMCM单位的提前介入，改善了设计的单位的提前介入，改善了设计的“可施工性可施工性”，提，提高了施工效率。高了施工效率。缩短了建设周期。缩短了建设周期。缺点缺点：CMCM合同一般采用保证最大工程费用（合同一般采用保证最大工程费用（GM

34、PGMP）的成本加酬金）的成本加酬金合同，并且合同，并且GMPGMP是在设计文件尚不十分深入的情形下确定的。因此是在设计文件尚不十分深入的情形下确定的。因此业主方对项目成本较难控制。业主方对项目成本较难控制。选择理想的选择理想的CMCM公司公司/经理难。经理难。Project Management第二章 工程项目决策、立项与管理策划GMPGMP保证最大工程费用保证最大工程费用实际工程费用（如果节余）实际工程费用（如果节余）超出部分由超出部分由CMCM单位承担单位承担节余部分归业主节余部分归业主CMCM单位可提成一部分单位可提成一部分费用费用Project Management第二章 工程项目决

35、策、立项与管理策划其中第其中第i i个个BudgetBudget作为作为GMPGMPBudget 0Budget 0 Budget 1Budget 1Budget iBudget iBudget nBudget n投投标标签签约约设设计计结结束束工工程程竣竣工工TIMETIMEProject Management第二章 工程项目决策、立项与管理策划CM合同价合同价CM利利润润及及风风险费险费CM fee施施工工阶阶段段工工程程费费用用Cost of the WorkCM班子工作成本班子工作成本(CM cost)分包商分包商/供货商合同费用供货商合同费用其他过程费用其他过程费用Project M

36、anagement第二章 工程项目决策、立项与管理策划建设项目承发包模式国内外对比建设项目承发包模式国内外对比D-B合同占全部建设合同的份额，已由合同占全部建设合同的份额，已由1995年的年的25%上升到上升到2005年的年的45%，预计到，预计到2015年将进年将进一步上升到一步上升到55%。我国目前总承包合同的比例仅。我国目前总承包合同的比例仅占占1%左右。左右。Project Management第二章 工程项目决策、立项与管理策划2 2选择工程项目发包方式的影响因素选择工程项目发包方式的影响因素 n交易主体交易主体 n工程项目特性工程项目特性 n建设条件和外部环境建设条件和外部环境 P

37、roject Management第二章 工程项目决策、立项与管理策划项目发包方式策划项目发包方式策划案例：案例：【某国际会展中心项目发包方式某国际会展中心项目发包方式】（1）业主自行分包某造船厂和某机制公司承担钢结构深化设计；（2）施工总包单位将其中的钢结构部分分包给钢结构主承包单位，钢材供应分包给三家钢厂；（3）钢结构主承包单位将钢结构制作和防火喷涂再分包给三家机制单位。Project Management第二章 工程项目决策、立项与管理策划三、业主方管理方式策划三、业主方管理方式策划 1 1经典的业主方管理方式经典的业主方管理方式 n自主管理方式自主管理方式 n委托管理方式委托管理方式

38、n一体化管理方式一体化管理方式 Project Management第二章 工程项目决策、立项与管理策划2 2影响业主方选择管理方式的因素影响业主方选择管理方式的因素 n项目的经济属性、规模项目的经济属性、规模 n业主方的建设管理能力、偏好等业主方的建设管理能力、偏好等n项目的复杂程度项目的复杂程度 例如：公益性项目由于业主主题的缺位，宜采用委托管理方式；例如：项目越复杂，对管理者的要求越高，宜采用委托管理方式。n项目进度要求和项目合同结构项目进度要求和项目合同结构Project Management第二章 工程项目决策、立项与管理策划业主业主PMPT业主业主业主业主（OM）（OM）（OM）E

39、EVVCCDABPMAPMCPMAPMCVCPTEPCT工程公司工程公司业主业主业主业主业主业主工程公司工程公司（OM）EEEPPPPMVVVCCCCTTT（OM）（OM）PMAPMCPMAPMCDAB 总结：总结：建设项目发包模式的演变和发展建设项目发包模式的演变和发展 业主业主业主业主业主业主（OM）（OM）（OM）PMPPEEETTVCCCPPMPMCPMPMCVVCTDAB总承包商总承包商DisputeAdjudicationBoardEEngineeringPProcurementCConstructionTTestVVendor体现了专业化、社会化的总体趋势体现了专业化、社会化的总

40、体趋势Project Management第二章 工程项目决策、立项与管理策划四、工程招标与合同策划四、工程招标与合同策划 1 1工程招标策划内容工程招标策划内容n工程招标方式选择工程招标方式选择 n评标方法选择评标方法选择Project Management第二章 工程项目决策、立项与管理策划2 2工程合同策划内容工程合同策划内容n合同文本选择合同文本选择 n合同类型选择合同类型选择n特殊条款编制特殊条款编制Project Management第二章 工程项目决策、立项与管理策划五、业主方管理组织结构、任务分工和管理五、业主方管理组织结构、任务分工和管理职能策划职能策划1 1组织结构策划组织

41、结构策划n 经典组织结构模式经典组织结构模式 v线性组织结构线性组织结构优点：结构简单、职责分明、指挥灵活、工作指令唯一性。缺点：项目负责人责任重大，往往要求他是全能式的人物。线性组织系统要求组织的层次不要过多。v职能组织结构职能组织结构优点：有利于发挥专业人才的作用，有利于人才的培养和水平的提高。缺点：命令的多元化，各工作部门的界限不易分清，发生矛盾时，协调工作量较大。v矩阵组织结构矩阵组织结构优点：以较少的人力，实现对多个项目的高效管理。缺点：每一交叉点指令源有两个，最高指挥者的的协调量大。Project Management第二章 工程项目决策、立项与管理策划n 项目组织结构选择原则项目

42、组织结构选择原则v力求项目管理决策路径短力求项目管理决策路径短 v有利于发挥专业优势有利于发挥专业优势 v力求对项目目标的整体控制力求对项目目标的整体控制 v力求组织结构具有灵活性和适应性力求组织结构具有灵活性和适应性 v高效地利用项目管理资源高效地利用项目管理资源Project Management第二章 工程项目决策、立项与管理策划业主方管理组织结构策划业主方管理组织结构策划案例：案例：【某市轨道交通工程项目管理组织结构某市轨道交通工程项目管理组织结构】（1）轨道交通项目有限公司与指挥部联合办公；（2）技术审查咨询委员会和专家顾问组，对外不不发布指令；（3）总工程师对七个工作部门不直接下达

43、指令。Project Management第二章 工程项目决策、立项与管理策划业主方管理组织结构策划业主方管理组织结构策划案例：案例：【某市轨道交通工程项目管理组织结构某市轨道交通工程项目管理组织结构】（1）轨道交通项目有限公司与指挥部分离；（2）采用矩阵型结构；（3）增设总经济师和总会计师；（4）总经理和副总经理分别直接管理下属部门；（5）指挥部下设四个区域性分指挥部，协调项目与所在地区的关系。Project Management第二章 工程项目决策、立项与管理策划业主方管理组织结构策划业主方管理组织结构策划案例：案例：【某市轨道交通工程项目管理组织结构某市轨道交通工程项目管理组织结构】（1

44、）增设一位副总经理，负责运营部和物业开发部；（2）纵向由7个部门增加为11个，横向有4个增加为6个；（3）增设总经济师和总会计师办公室。Project Management第二章 工程项目决策、立项与管理策划2 2任务分工策划任务分工策划 根据工作分解结构和项目管理组织结构，根据工作分解结构和项目管理组织结构，对组织部门或个体的主要职责进行分工，体对组织部门或个体的主要职责进行分工，体现了组织结构中各部门或个体的职责任务范现了组织结构中各部门或个体的职责任务范围。围。“WHO”“WHO”Project Management第二章 工程项目决策、立项与管理策划PM-B000PM-B000招投标阶

45、段项目管理的任务招投标阶段项目管理的任务备注备注PM-B1000PM-B1000招投标阶段的投资控制招投标阶段的投资控制PM-B1010PM-B1010审核概算和施工图预算审核概算和施工图预算(概算和预算由设计单位负责概算和预算由设计单位负责编制编制)PM-B1020PM-B1020审核招标文件和合同文件中有关投资的条款审核招标文件和合同文件中有关投资的条款PM-B1030PM-B1030审核、分析各投标单位的投标报价审核、分析各投标单位的投标报价PM-B1040PM-B1040定期向业主提交投资控制报告定期向业主提交投资控制报告PM-B1050PM-B1050参加评标及合同谈判参加评标及合同

46、谈判PM-B2000PM-B2000招投标阶段的进度控制招投标阶段的进度控制PM-B2010PM-B2010编制施工总进度规划，并在招标文件中明确工期总目编制施工总进度规划，并在招标文件中明确工期总目标标PM-B2020PM-B2020审核招标文件和合同文件中有关进度的条款审核招标文件和合同文件中有关进度的条款PM-B2030PM-B2030审核、分析各投标单位的进度计划审核、分析各投标单位的进度计划PM-B2040PM-B2040定期向业主提交进度控制报告定期向业主提交进度控制报告PM-B2050PM-B2050参加评标及合同谈判参加评标及合同谈判Project Management第二章

47、工程项目决策、立项与管理策划工作工作部门部门工作工作任务任务项目经理项目经理部部投资控制投资控制部部进度控制进度控制部部质量控制质量控制部部合同管理合同管理部部信息管理信息管理部部Project Management第二章 工程项目决策、立项与管理策划提出问题提出问题筹筹 划划决决 策策执执 行行检检 查查-提出解决问题的多个可能的方案提出解决问题的多个可能的方案-对可能的方案进行比较对可能的方案进行比较-从多方案中选择从多方案中选择-执行决策执行决策-决策是否执行决策是否执行-决策执行效果决策执行效果如发现新的问题如发现新的问题3 3管理职能分工策划管理职能分工策划五个职能五个职能是针对一项

48、任务，组织中各任务承担者管理职能上的分工。Project Management第二章 工程项目决策、立项与管理策划P-P-筹划筹划 D-D-决策决策E-E-执行执行 C-C-检查检查Project Management第二章 工程项目决策、立项与管理策划Project Management第二章 工程项目决策、立项与管理策划Project Management第二章 工程项目决策、立项与管理策划4 4管理工作流程策划管理工作流程策划 是指针对特定的项目管理工作，识别项是指针对特定的项目管理工作，识别项目管理活动，确定其顺序，并由此确定承担目管理活动，确定其顺序，并由此确定承担活动的职能部门（或参与者）和信息传递关活动的职能部门（或参与者）和信息传递关系的过程。系的过程。通常用图形描述。通常用图形描述。Project Management第二章 工程项目决策、立项与管理策划Project Management第二章 工程项目决策、立项与管理策划Project Management第二章 工程项目决策、立项与管理策划Project Management第二章 工程项目决策、立项与管理策划返回目录返回目录返回目录返回目录The End!