班组长管理培训教材.pptx

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1、班班 组组 管管 理理1.根据科学方法分析、讨论所制定、审议、核准之“标准”；2.实施人员教导，设备保养与正常操作，材料与质量的保证，作业动作的经济化，工作环境的维持；3.持续维持、改善、使其变成“习惯”的一部分。1.监督不是监视。2.即时矫正不是指责。3.员工教育三步骤：说给他听；做给他看；让他做做看。“我做给你看，你做给我看，我们一起做看看！监督与及时矫正监督与及时矫正第第1页页/共共128页页n人力资源是决胜的关键，人才必须长期培养.n教导他，就能领导他.n教育可改变习性、增加信心、解惑、启发灵感.n始于教育终于教育.子不教父之过，责任在我.n教导的领域知识、技巧、思想、行为、价值观.n

2、不能再学习叫文盲.缺乏干劲教导无用.n成就感可以弥补一切.教导则自己的成长却更大.n做出来才叫做学问.透过教导达成绩效.n工作内教导更重要.管理者要有教育家的胸怀.工作教导应有的理念工作教导应有的理念第第2页页/共共128页页n班组是为了共同完成某项生产（工作）任务，而由一定数量的操作人员或工作人员在有统一指挥、明确分工和密切配合的基础上所组成的一个工作集体。n班组是企业生产经营活动的基本单位，是工厂一切工作的落脚点，是企业管理的基础。第第3页页/共共128页页n班组是提高员工素质的基本场所。班组是激发创意、解决问题的团队。n团团队队，是是指指在在特特定定的的可可操操作作范范围围内内，为为达达

3、成成特特定定目目标标（数数量量、品品质质、服服务务、顾顾客客满满意意、效效率率、交交货货期期、成成本本等等）而而共共同同合合作作的的适适当当的的人人员员构构成的共同体。成的共同体。n团队的定义就是达到效果的最恰当人员。团队的定义就是达到效果的最恰当人员。第第4页页/共共128页页班组长在企业扮演的角色班组长在企业扮演的角色 班组长是班组中的生产、行政负责人，一般由车间主管指派或由群众选举经车间主管批准产生。班组长管事、管人、管现场 是员工最直接的主管、老师、兄长；是车间主任的部属和幕僚；具有自我提升的最好机会；加深班组长责任意识（如万里长城之十三关口：山海关、嘉裕关、居庸关、紫荆关、平型关、武

4、胜关、娘子关、白马关、黄泽关、雁门关、阳关、玉门关。各关口由总兵把守）第第5页页/共共128页页认识企业认识基本管理概念角色与自我的认知人员管理设备管理物料管理方法管理环境管理管理功能日常管理现现场场督督导导人人员员的的基基本本职职能能第第6页页/共共128页页质量管理成本管理交期管理安全管理发掘问题分析问题改善问题机能管理问题排除现现场场督督导导人人员员的的基基本本职职能能第第7页页/共共128页页团队沟通能力训练问题员工处理人际关系领导协调提案改善与小组活动自我成长与前途规划现现场场督督导导人人员员的的基基本本职职能能第第8页页/共共128页页通过计划、组织、通过计划、组织、指挥及控制将组

5、织指挥及控制将组织机构和资源有效利机构和资源有效利用，从而达到组织用，从而达到组织机构目标的过程。机构目标的过程。第第9页页/共共128页页计计划划：确定工作目标，寻找达到目标的方法及措施。计划是企业管理各功能龙头。起着决策、平衡、协调和统一指导企业各项活动作用（做什么）（做什么）组组织织：按照计划所定的要求，调配适当的人力、物力、财力等。确保计划所要求的活动能顺利进行。（谁去做）（谁去做）指挥指挥：运用权力及影响力，促使员工履行他的职责。（怎么做）（怎么做）控控制制：检讨及考核员工的工作。看是否按既定的计划和指示实行。必要时作适当的调整。（做得怎么样）（做得怎么样）协调协调:大家配合一起做。

6、大家配合一起做。第第10页页/共共128页页生生生生产产产产力力力力人流、物流、信息流、人流、物流、信息流、机构机构（实质反应管理的分工关系和管理方式）目的目的（宗旨，表明为什么要有这个组织，它的含义比目标更广泛）品品品品质质质质成成成成本本本本交交交交期期期期效效效效率率率率安安安安全全全全士士士士气气气气激激激激励励励励企业的五个要素企业的五个要素改变改变改变改变部属部属部属部属的思的思的思的思想与想与想与想与行为行为行为行为管理的七大目标管理的七大目标第第11页页/共共128页页目目标标管管理理是20世纪50年代中期出现于美国，以泰罗的科学管理和行为科学理论（特别是其中的参与管理）为基础

7、形成的一套管理制度。凭借这种制度，可以使组织的成员亲自参加工作目标的制定，实现“自我控制”并努力完成工作目标。而对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而对员工的评价和奖励能做到更客观、更合理，因而可以大大激发员工为完成组织目标而努力。由于这种管理制度特别适用于对主管人员的管理，所以被称为“管理中的管理管理中的管理”。过去不懂问上一级，现在上级给目标，当教练。第第12页页/共共128页页忙忙盲盲茫茫中层以上干部应做对的事情 顾客导向、目标导向。领导做对的事。基层管理者、员工应把事情做对 管理导向。管理 把事情做对。第第13页页/共共128页页 公公 司司 目目 标标提高准时交货率、

8、提高成品检查合格率、提高生产直通率、提高顾客满意度、降低客户投诉及退货、降低生产损耗、保持库存于合理水平、缩短交货周期。第第14页页/共共128页页1生产计划达成率99%2准时交货率99%3中控合格率99%，成品合格率99%4人员缺勤率5%5产品制造成本比去年同期下降3%（指吨耗）6产品投入产出比率，工业软片93%，工业酵素98%，工业硅油97%，化妆车间97%7每半年轻伤事故不超过5宗，重伤及以上事故为零，财产损失事故在一万元以下的每季度不超过2宗，在一万元以上的为零。8客户有关生产方面投诉每月不超过1宗。9各部门对本部门服务的投诉每月不超过2宗。各项规章制度违规每月不超过2宗。车间车间目标

9、目标第第15页页/共共128页页不良不良0 0 (产品制造过程不合格品为0)库存库存0 0 （成品和物料库存按规定数量即为0）浪费浪费0 0 （原材料及其它资源浪费为0）故障故障0 0 （设备故障为0）灾害灾害0 0 （各种人为灾害为0）切切替替0 0 （生产中转换不同规格品种时的停工、停机时间为0）停置停置0 0 （生产管理中停工、待料等时间为0）全面优质管理重要目标之一全面优质管理重要目标之一:七个七个 “0 0”第第16页页/共共128页页聪明（聪明（SMARTSMART）的目标的目标n“S”（specific）是指目标要具体；n“M”（measurable）是指目标工能够衡量，并要求定

10、出完成目标达到的级别；n“A”（attainable），是指目标是能够实现的，不能定得太高而最后实现不了；n“R”（relevant），是指目标要跟公司的绩效和战略相关联；n“T”（Time），是指完成目标要有具体的时间期限。第第17页页/共共128页页成功成功企业的企业的特色特色 n有明确的指导方针策略和目标。n各部门间积极配合、各员工工作主动。n市场管理有活力。n有较大弹性和自我调节功能，多品种、小批量，适宜的质量水平。n重视顾客和员工两方面满足。第第18页页/共共128页页管管 理理 历历 程程适应市场客户需要的适应市场客户需要的 企业文化企业文化人人 治治法法 治治心心 治治第第19页

11、页/共共128页页1.奋斗目标（宏图）奋斗目标（宏图）2.企业核心价值观企业核心价值观3.企业精神企业精神4.企业形象企业形象第第20页页/共共128页页5.管理模式：管理模式：其一其一 人性化管理人性化管理企业要建立一种机制，使人性中的优点得到最大的发挥，使人性中的弱点得到最大限度的制约，从而使企业可持续发展与个人的需要满足和人生幸福得到最佳的结合。其二其二 严格管理严格管理转转变观念、机制。制度大于总经理。严严格管理。硬硬化岗位规范、硬化目标管理、硬化团体精神。控对企业的人、机、料、法、环等要素控制、立法。稳实现产品质量的稳定、用户的稳定和市场的稳定。精各种工艺参数的精度要高，传递信息的精

12、度要高。新不断创新，不断开发新工艺、新材料、新技术、新产品。第第21页页/共共128页页知识知识工作工作责任责任改改善善技技巧巧 领领导导技技巧巧教导技巧教导技巧工工作作关关系系JRJR工工作作方方法法JMJM工作教导工作教导 JIJI督导人员应具备的知识与技能督导人员应具备的知识与技能第第22页页/共共128页页01积极的态度02高精力水准03个人的热情04正直05责任06好的自我形象07心理马力08领导能力09追随的能力10缺乏个人问题合格班组长素质合格班组长素质 11人际技巧12幽默感13精神恢复能力14事迹记录15大的欲望16自律17创意18弹性。19看见“大幅图象”20直觉第第23页

13、页/共共128页页生产现场生产现场企业中能满足顾客的附加价值活动，就是发生在“现场”。公司通常过分强调：财务、营销和产品开发。若能注重“现场”，则会发现有很多的机会可以使公司经营的更为成功、更有利润。两种不同的现场观点：两种不同的现场观点：一种管理阶层的角色在于提供支持给现场，现场位于管理结构的顶层（倒三角形），另一种管理阶层的角色在于提供政策的资源给现场，现场置于管理结构的底层（正三角形）；第第24页页/共共128页页现现场场管理阶层的支援顾客的顾客的顾客的顾客的期望期望期望期望顾客的顾客的顾客的顾客的满意满意满意满意 现场位于管理结构的顶层现场位于管理结构的顶层表示现场在公司内部的重要性。

14、组织的各个阶层高级管理阶层、中级管理阶层、工程师、职员及现场督导人员，都是为了提供现场必要的支援而存在。第第25页页/共共128页页解决现场发生的问题解决现场发生的问题 n现场不仅是所有改善活动的场所，也是所有信息的来源。为了解决现场发生的大小问题，必须密切接触现场的实情。n督导人员在现场管理中扮演关键角色，却常常缺乏管理或者做好其最重要的工作的基本训练：如维持与改进标准、达成品质、成本和交货期目标等方面的训练。第第26页页/共共128页页现场管理之屋现场管理之屋 现场管理之屋现场管理之屋 团队合作士气强化自律目视管理质量圈提案建议利润管理质量管理 成本管理 物流管理工人的作业信息设备产品及材

15、料标准化5S，安全（良好的厂房环境维护）消除浪费第第27页页/共共128页页整理、整顿、清扫、清洁、教养整理、整顿、清扫、清洁、教养S第第28页页/共共128页页1S首先掉弃不要的东西首先掉弃不要的东西空间率化空间率化整整 理理第第29页页/共共128页页 整理是区分生产线：不要的东西、不要的流程、不要的人、不要的动作、不要的指令（服从价值、停置是浪费）工作场所中不要的东西一律不得放置、不得存在。要的东西是指经常要使用的东西，一个月只有一次使用频率的东西不能称之经常使用应称之为偶尔使用。经常使用的东西也不都是要的东西，而所谓要的东西是在没有那种东西时又没有替代品，使工作无法进行者称之。第第30

16、页页/共共128页页 即使特意把工厂弄得很整洁，不要的东西也很整齐地排列，而真正要的东西却无法区分出来。不要的东西摆置著，可能产生要的东西却无处可摆的困境。在考虑扩充厂房前，请先做整理工作，经过整理后，你定会为厂房变宽而大吃一惊。第第31页页/共共128页页何何谓谓红牌子作战红牌子作战？实行红牌子作战实行红牌子作战目视的整理目视的整理不要物品的整理方法。在不要的东西上贴红牌子，使任何人看了就能区别。红牌子作战是企业生存的基础。第第32页页/共共128页页2S其次是决定物品放置场所其次是决定物品放置场所 时间的效率化时间的效率化 整整顿顿第第33页页/共共128页页 整顿是控制物流物流 需要的东

17、西摆置在任何人立即可以取到的状态 物品放置方法的标准化。可维持物品初期性能或机能，同时亦可达到物料先入先出的经济原则 积极意义：“抑制库存”，以防积压资金。消极意义：“防止短料、缺零件”，造成交期延误。没有整顿的话，可能产生的浪费如下：找寻时间的浪费。工程停止，等待的浪费。认为没有了，而过量采购的浪费。计划变更而产生的浪费。交期延迟而造成的浪费。第第34页页/共共128页页物所处的状态类型物所处的状态类型n物所处的状态，通常可分为三类：nA型型：指人与物处于立即结合的状态，也就是说人所需要的物，处于可以随时可以取到的状态。nB型型：指人和物处于需要寻找的状态，即人所需用的物处于需要通过一定的时

18、间寻找的状态。nC型型；指生产现场中仍存放不需要的物，即与生产(工作)无关的物仍放在生产现场，影响工作。n我们总是希望物始终处于A型状态，对于B型则希望采取整顿措施，使其达到A型状态；对C型则应采取整理清除措施，把不需要的物统统清理出去，消除C类状态。要使物处于A型状态，关键在于如何保持下去，则需要一套行之有效的管理办法和制度。第第35页页/共共128页页将现场色彩化将现场色彩化油漆作战油漆作战地板油漆作战地板油漆作战作业区应采用可安定心情比较好作业的颜色，休息所采用可放松心情的颜色，先配列位置，决定后就在地板上涂上。舒适的工场由地面开始.要点：要点：（1）地板要依用途来配色使用。（2）利用此

19、机会，工厂亦可做地面的补修工程。（3）通道虽然由作业区的位置来决定，但转折最好在最低限度。场场 所所颜颜 色色地板作业区绿色通道橙色休息所蓝色仓库灰色第第36页页/共共128页页画画决定了地板的颜色后，其次要画线以区隔它们。要点要点:（1）一般使用油漆。但也可使用胶带或压克力板。（2）从通道和作业区的区隔线开始。（3）决定是右侧通行，还是左侧通行 （最好和交通规则的右侧通行一样）（4）出入口用虚线。（5）要注意的地方用虎纹（班马纹）（原则）黄线为禁止踩踏区隔线是命线线线第第37页页/共共128页页放置线：放置线：放东西的地方就是放置所，标示这放置场的线就是放置线。特别以在制品放置场所与作业台等

20、为对象。要点：（1）清出在制品的放置场。（2）作业台、台车、灭火器的放置场所。（3）一般用白线、不良品则采用红线或醒目的 颜色。第第38页页/共共128页页定定置置管管理理n要考虑将“物”放到某一个位置，而且还要研究为什么要放在那里，根据是什么，这就不简单了：是否满足放置目的的要求；是否能有利于提高生产效率和工作效率；是否有利于安全生产；放置物能否标准化，以及放置的方式和“物”的使用方法是否结合实际，是否适用。n以上都是制约条件，进行充分研究探索后，才能“定置”。第第39页页/共共128页页定置管理检查与考核定置管理检查与考核 定置实施必须做到：有图必有物，有物必有区，有区必挂牌，有牌必分类；

21、按图定置，按类存放，帐（图）物一致。必须建立定置管理的检查、考核制度、制订检查与考核办法，按标准进行奖罚，以实现定置管理长期化、制度化和标准化。定置管理的检查与考核一般分为两种情况：定置后的验收检查 检查不合格的不予通过，须重新定置，直到合格为止。定期检查与考核 定置考核的基本指标是定置率，它表明生产现场中必须定置的物品已经实现定置的程度。第第40页页/共共128页页定 置 率n例：在某生产现场中必须处于定置状态的工具60种，现已全部处于定置状态，则其定置率为100%。如果有15种没有处于定置状态，则其定置率为75%。n把现场必须定置的“物”的类别规定齐全，避免漏项。如现场的成品、半成品，在制

22、品，不良品，机床设备附件、原材料、辅料、刀具、夹具，量具，工位器具、设备调整修理工具等都是需考虑定置的“物”。然后清查被定置的有多少，数据要准确可靠。定置率实际定置物品个数（种数）100定置图规定定置物品个数（种数）定置率的计算公式：定置率的计算公式：第第41页页/共共128页页如果你被问到所如果你被问到所“整顿是什么？整顿是什么？”整顿整顿 就是就是 标准化标准化三定是整顿的关键三定是整顿的关键第第42页页/共共128页页谁都可以迅速的标准化在那里定位（2）拿取（3）归还（1）知道有什么定名有多少定量3定定一个出发点一个出发点 三个要点三个要点 三三 定定第第43页页/共共128页页从现场的

23、看板作战开始作起从现场的看板作战开始作起和现场有关的看板有各种各样。工厂看板 现场看板 生产线看板 工程看板。细微的东西也要用看板作战细微的东西也要用看板作战生产线中有工序看板、机械看板，员工胸前挂着的厂牌看板 要点：要点：（1）看板要大且明显。（2）根据工厂、车间、生产线来改变看板的颜色。机械记入名称和号码 （3）最好能从工厂的入口就能一目了然。实行看板作战实行看板作战目视的整顿目视的整顿 第第44页页/共共128页页1.明确管理状况，营造有形及无形的压力，有利于工作的推进。2.营造竞争的气氛。3.营造现场活力的强有力手段。4.展示改善的过程，让大家都能学到好的方法及技巧。5.展示改善成绩，

24、让参与者有成就感、自豪感。6.树立良好的企业形象，让客户由衷地赞叹公司的管理水平看板管理六大好处看板管理六大好处第第45页页/共共128页页在制品放置场也附上看板在制品放置场也附上看板在制品场附上看板就可以马上知道在制品或购入材料是在哪里。在制品的要点是注明前工程和后工程。要要点：点：（1）放置场名、号码某物品的放置场名和号码。（2）制品名、号码放在这里的制品名和号码。（3）前工程、后工程前工程和后工程的名称。（4）最大最小最大库存量和最小库存量。（5）担当者担当者负责人姓名。第第46页页/共共128页页放置名称机械加工前放置场放置场号码A01112制品名壳体制品号码5671铸造机械加工数量M

25、AXMIN102挡当山田例：例：前工序前工序后工序后工序第第47页页/共共128页页工厂的治工具放置场可以一眼就看见吗？工厂的治工具放置场可以一眼就看见吗？看不见的放置场会一下子就乱掉。看不见的放置场会一下子就乱掉。（1）放在保管箱内的话就看不见了（关闭式）。（2）使具可以从外头一看就看清楚。（3）一眼就可以看得清楚工具放置的方法就叫做开放式。是是否否有有因因为为没没有有决决定定治治工工具具的的放放置置场场而而出出现现治治工工具具乱乱放放在在地板上或机械上面的状态。地板上或机械上面的状态。（1）把现场的治工具全部提出。（2）决定放置治工具的场所和台子。（3）将治工具的放置台子直立起放成斜面状。

26、（4）将治工具分组，使其可以马上拿取。工具由关闭式到开放式工具由关闭式到开放式第第48页页/共共128页页3S将日常清扫成为顺序化将日常清扫成为顺序化 点检的维持和改善点检的维持和改善清清扫扫第第49页页/共共128页页清清扫扫：随时维持工作场所变得无垃圾、无灰尘，干净整洁的状态。将设备保养得锃亮完好，创造一个一尘不染环境。目的：目的：保持良好工作情绪；稳定品质；达到零故障、零损耗。除了能消除污秽，确保员工的健康、安全卫生外，还能早期发现设备的异常、异音、异温、松动（如螺丝）等，以减少设备故障、减少工伤、防止品质不良，藉此提高效率、降低成本、确保安全卫生。以达到全员预防保养自主保养的目的。自己

27、的机械要自己保护，自己的工具要随时保持清楚，自己的机械要自己保护，自己的工具要随时保持清楚，这才是专业。这才是专业。清扫的最高境界系塑造清扫的最高境界系塑造“无故障率的工作场所无故障率的工作场所”。清扫并非指单纯的打扫、扫除，而应当把它当作加工工序的一个重要部分。第第50页页/共共128页页1 先用扫把清扫：不要的东西统统清除先用扫把清扫：不要的东西统统清除清扫就是将扫除工作做得彻底。你的工厂有每天清扫吗？清扫就是将扫除工作做得彻底。你的工厂有每天清扫吗？1 1）决定清扫对象）决定清扫对象2 2）决定清扫担当）决定清扫担当：制作清扫担当地图制作清扫担当地图 3 3）决定清扫方法决定清扫方法a.

28、a.使使每每天天早早晨晨5 5分分钟钟的的清清扫扫习习惯惯化化：感觉上5分钟好象很 短，但是暂短的5分钟清扫，比想象中的可以做更多的事。b.b.清扫对象和清扫用具清扫对象和清扫用具 清洁用具的扫把、拖把、抹布等清洁用具，给人的感觉就是脏，所以清洁用具的摆放不宜规划在明眼的地方，有碍美观。应该集中放置于职场外围或工具柜内。第第51页页/共共128页页c.清扫顺序清扫顺序虽然是要清扫，但不知道要从哪里作起，要作什么，拖拖拉拉的时候5分钟已经过去了。要点：每天早上要清扫的话，就决定顺序。不必要每天早上清扫的话，应制作每周的检查单。检查单公布在现场。准备清扫用具。（4 4）清扫用具要放在好拿好归还的放

29、置场）清扫用具要放在好拿好归还的放置场要点：准备在清扫作业所需的用具。公布其需要数在放置场。用具的放法要好拿、好归位。第第52页页/共共128页页4S清洁是标准化清洁是标准化维持清爽的现场维持清爽的现场 工作环境的保持工作环境的保持清清洁洁第第53页页/共共128页页 清清 洁：洁：将整理、整顿、清扫进行到底，并且标准化、制度化。经过整理、整顿、清扫、然后就成为清洁状态。目目 的的：成为惯例和制度；是标准化的基础；企业文化开始形成。说明说明：为机器、设备清除油垢、尘埃，谓之“清扫”，而“长期保持”这种状态就是“清洁”,将设备“漏水、漏油”现象设法找出原因,彻底解决,这也是“清洁”，是根除不良和

30、脏乱的源头。5S一旦开始推动后中途不得含糊半途而废。半途中止则又增加了另一个污点。要维持整理、整顿、清扫的既有水准。第第54页页/共共128页页利用5色旗来评核各部门的实施成效，大约每月评核一次。将成绩公布于公告栏，各色旗则插于各部门明显之处。此5色旗概依5S执行的程度来区分，如表。颜颜 色色 管管 理理第第55页页/共共128页页5S建立一个能用眼睛看得见的工作现场建立一个能用眼睛看得见的工作现场建立一个能用眼睛看得见的工作现场建立一个能用眼睛看得见的工作现场 人员遵守规定的原则人员遵守规定的原则人员遵守规定的原则人员遵守规定的原则教教养养第第56页页/共共128页页养成能够正确地实行所决定

31、事情的习惯企业文化企业文化 5S活动以“教养”为中心，以“人性”为出发点，教养 为一切活动的“源泉”；也是意愿动机的主宰。大家能够养成习惯-正确地实行所决定事情的话不会有不良发生能够降低成本。也不会延误交期。即使不懂得QC，IE手法也能够正确地执行所决定的事情。第第57页页/共共128页页素养维持的有效手段素养维持的有效手段班前会班前会一目的1全员集中，提升集体意识，迅速进入工作状态；2宣导上级目标精神，进行重要工作动员；3加强礼貌运动，提升员工精神面貌，改善内部关系。二适应范围：本公司全体员工三定义：班前会时间为每天正常上班铃响开始，控制在510分钟之内四权责：1各部门负责宣传并按制度执行2

32、行政部（项目小组）负责宣传监督，执行第第58页页/共共128页页1 1班班 前前 会会 程程 序序1.1全体集中，分组列队整齐，管理人员站在队列前部1.2注意整理自身仪容，双手背后站立，目视训导者1.3主持人站在队伍前面，开始班前会1.4“班前会开始！”1.5“大家好！今天”主持人发言1.6“礼貌用语！”（5句：各重复2遍，负责人带头，要求宏亮，整齐划一）早上好！早上好！对不起！对不起！请！请！谢谢！谢谢！辛苦啦！辛苦啦！第第59页页/共共128页页2.1通报部门要事；2.2上日生产状况简短总结，当天工作计划及工作中应注意事项的简要传达；2.3主要改善项目/活动进度说明；2.4部门内必要的协调

33、事项说明；3注意事项3.1全体员工都应坦诚提出意见3.2不批评、反驳他人的提案，亦不打小报告3.3主张和争议应表里一致，说明时应将心里的想法坦诚表述3.4有关班前会的方式，若有异议，或者有新方法及不同的构想，可随时提出来3.5班前会议记录于次月四号前上交行政部，作为“5S”考核评分依据之一2.班前会 内容第第60页页/共共128页页5 5S S之间的关系之间的关系整理是整顿的基础，整顿又是整理的巩固，清扫是显现整理、整顿的效果，而通过清洁和修养，则使企业形成一个所谓整体的改善气氛。只有整理没有整顿，物品真难找得到;只有整顿没有整理，无法取舍乱糟糟;只有整理、整顿没清扫，物品使用不可靠;3S之效

34、果怎保证，清洁出来献一招;标准作业练修养，公司管理水平高。第第61页页/共共128页页（1）宣传工具。如厂报、通讯（5S新闻）、海报、标语（如，5S能产生优良的产品；亮丽的现场由5S开始大家来实行大家的5S等）、5S标记徽章、袖章等。（2）推动工具。如，5S构想竞赛；每月定一天为5S日；5S观摩会（榜样）定点摄影（定位置、定方向、定时间：1个月后，3个月后，6个月后，1年后）。（3）评价工具。如改善报告；高层巡回、检查表、优良现场、职员表彰。推行5S三大工具 第第62页页/共共128页页5 5 5 5S S S S就是就是就是就是 整理、整顿、清扫、清洁、素养整理、整顿、清扫、清洁、素养整理、

35、整顿、清扫、清洁、素养整理、整顿、清扫、清洁、素养 5 5 5 5S S S S是正确工作的第一步是正确工作的第一步是正确工作的第一步是正确工作的第一步5 5S S就是一切改善活动的基础就是一切改善活动的基础整理是基础中的基础。整理是基础中的基础。整理是物品放置方法的标准化整理是物品放置方法的标准化整顿使整顿使“寻找寻找”消失消失整顿就是定位置、定品目、定数量整顿就是定位置、定品目、定数量 整顿整顿“不同意见不同意见”是是5 5S S的第一步的第一步整理整顿做得好，工作效率步步高整理整顿做得好，工作效率步步高清扫清洁坚持做，亮丽环境真不错清扫清洁坚持做，亮丽环境真不错环境整洁身心好，整理整顿效

36、率高环境整洁身心好，整理整顿效率高5 5S S是建立洁净亮丽，整齐舒适，安全高效的法宝是建立洁净亮丽，整齐舒适，安全高效的法宝5 5S S标语标语第第63页页/共共128页页几次腾出空间腾出空间减少浪费减少浪费降低成本降低成本基基准准不要要几次处理丢弃变卖远离现场物品定品定量定位区域划线人物场所标识整理整理1S易于寻找易于寻找便于归位便于归位提高效率提高效率保证安全保证安全工作场所整顿整顿2S需时5S关关连连图图第第64页页/共共128页页 每每 日日干干净净整整洁洁提高品质提高品质划分责任划分责任清扫标准清扫标准处理处理污源污源清扫清扫区域区域设备设备保养保养清扫清扫3S定定期期前3S效果符

37、合奖励定期评核不符合加油清洁清洁4S形成制度形成制度物处最佳物处最佳 心情愉快心情愉快目视管理目视管理第第65页页/共共128页页每每 日日人人员员对对表表扬扬纪纪律律操作规程操作规程不不对对培培训训修养修养5S良好习惯良好习惯良好习惯良好习惯提高士气提高士气提高士气提高士气“下班五不走”：不清扫周围环境不走，不保养机床设备不走，不整理好工具箱不走，不堆放好已加工零件不走，不填好原始记录不走第第66页页/共共128页页生产过程管理生产过程管理第第67页页/共共128页页班班组组长长每每日日工工作作顺顺序序表表n生产准备：n作业标准确认n人员状况确认n设备、仪器、工具点检n原材料确认n作业指导书

38、、图面确认n生产过程管理n生产结束确认n报告与数据整理n填写三大报表：点检表/生产日报/品质日报n工作日记、交接记录第第68页页/共共128页页班组长巡头看尾：班组长巡头看尾：上上班班：人员是否到齐，是否已就位；物料、夹治具、作业标准书是否备齐；首件产品是否检查；台上台下是否明朗，篮框是否定位。下下班班：5分钟了解机件、治具是否保养；5分钟了解本日之不良品及产能；5分钟问慰员工并指示明日作业员点点滴滴作业员点点滴滴n依据组长作业标准批示方式作业、发现品质及作业异状立开红灯，非作业物品勿置工作桌上，n自我品质保证不收、不做、不流。n上下工程有堆积现象主动协助，n容器排列整齐、不得歪斜，n下班时应

39、做保养清洁并关电源。第第69页页/共共128页页1.1.5 5W2H W2H 为什么要干（目的）为什么要干（目的）哪个部门干（何处）哪个部门干（何处）干到什么程度（如何更好）干到什么程度（如何更好）谁来干（何人）谁来干（何人）何时完成（何时）何时完成（何时）如何干、如何干、何值（多少钱）何值（多少钱）督导人员工作改善方法督导人员工作改善方法 第第70页页/共共128页页 2.2.四巧技术四巧技术取消取消在经过“完成了什么？”“是否必要”及“为什么”等问题的提问，而不能有满意答复者皆非必要即予取消。取消为改善的最佳效果，取消不必要的工序、操作、动作，这是不需投资的一种改进，是改进的最高原则。合并

40、合并对于无法取消而又必要者，看是否能合并，以达到省时简化的目的。如，合并一些工序或动作，或将由多人于不同地点从事的不同操作，改为由一人或一台设备完成。第第71页页/共共128页页重排重排经过取消合并后，可再根据“何人、何处、何时”三提问进行重排，使其能有最佳的顺序，除去重复，办事有序。简化简化经过取消、合并、重排后的必要工作，就可考虑能否采用最简单的方法及设备，以节省人力、时间及费用。第第72页页/共共128页页3.3.提案改善提案改善（1）意）意义：义：全体员工拥有改善问题的意识与意愿，针对自我本身相关的工作与业务，有效运用改善的手法与工具，经特定的组织加以审议其可行性，评价其可能的效果，由

41、公司给予适当的奖励，并于适当的场所予以表扬。（2）提案改善目的：）提案改善目的：以期达到集合众智、群策群力，进而改善公司的经营体质，强化P、Q、C、D、S、M为目标。第第73页页/共共128页页 4.4.看板管理看板管理n看板看板:各单位技术经验之谈之看板、外界最新技术知识、使生产技术得以传承并精益求精，以各部门之绩效成绩竞赛，提醒、激励各部门，提升管理水平（准）透过看板让大家都知道扣款事小，商誉事大，揭示品质失败之事件，状况及其损失成本。n生产计划看板：使员工了解今天的工作及明天、后天预备生产的机种。n向“0”缺点挑战看板：找优点、找缺点、找对策。第第74页页/共共128页页 柏拉图 要因分

42、析图 层别法 查检表 直方图 管制图 散布图5.质量管理常用的七种工具质量管理常用的七种工具（QCQC老七种工具）老七种工具）老七种工具）老七种工具）第第75页页/共共128页页 件(频数)50-40-30-20-10-0N=12336262312101629%42%69%79%87%10075-50-25-0 (频率)一一排列图：排列图：原原理理：（柏拉图）80/20原理，关键的少数和无关紧要的多数，寻找影响质量主要问题的工具。横横坐坐标标：表示影响质量的各种因素；左左纵纵坐坐标标：表示频数（件数、金额、工时等）右纵坐标：右纵坐标：表示频率（以百分比表示）A B C D E 其它第第76页页

43、/共共128页页二因果分析图二因果分析图（鱼骨图、树枝图）能系统地分析和寻找影响质量的原因。找出关键原因，作为制定质量改进措施的重点考虑对象人、机、料、法、环、检测人、机、料、法、环、检测特特性性中原因中原因大原因小原因细小原因因果分析图的形式因果分析图的形式 第第77页页/共共128页页三调查表：三调查表：（检查表、分析表、核对表）是统计图表的一种，是记录收集数据的一种好形式，格式多种多样。*不良品项目调查表不良品项目调查表外外外外 观观观观 不不不不 良良良良 调调调调 查查查查 表表表表 制表：审核：不良种类不良种类频频数数小小计计颜色正正正正22凹陷正正正16不吻合正正11合计第第78

44、页页/共共128页页*缺陷位置调查表缺陷位置调查表缺陷位置调查表缺陷位置调查表机芯板缺陷经常发生位置调查表机芯板缺陷经常发生位置调查表 漏插插错高度年 月 日 产品型号、规格调查位置工 序调 查 人调查目的调查数量第第79页页/共共128页页质量特性值直直方方图图形形式式3 6 9 12 15 16 21 24 27 3040-30-20-10-0频数四直方图四直方图将数据按其顺序分成若干间隔相等的组，以组距为底边，以落入各组的频数为高的若干长方排列的图，判断工序是否处于稳定状态，掌握工序能力。直观看出产品质量特性的分布状态。对总体进行推断。掌握工序能力，并通过工序能力来估算生产过程的不合格品

45、率。第第80页页/共共128页页样本序号（时间）2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22质量特性值UCLCLLCL五散布图与相关分析：五散布图与相关分析：就是将两个相关关系的变量数据，对应列出，用点子画出坐标图上，来观察它们之间的关系。六控制图六控制图（管理图）：是画有控制界限的一种图，区分质量波动是偶然原因引起的还是系统引起的，判断生产过程是否处于稳定状态。第第81页页/共共128页页七分层法七分层法 1时间：不同日期班次2操作者：男、女、新、老、工龄、文化3操作方法：工艺、作业环境4原材料：进料时间、供料单位、成份5使用设备：不同型号、工装夹具、模具6检测手段：不同仪表仪器

46、、测量者7按产生废品的缺陷项目分层8其它分层：不同工厂、使用单位、使用条件分层法是分析处理质量问题成败的关键。分层法是分析处理质量问题成败的关键。第第82页页/共共128页页P（计划）计划）D（实施）实施）C（检查）检查）A（处理）处理）A PC D A P C D特特特特 点点点点6.PDCA（戴明环）戴明环）第第83页页/共共128页页7.五五个个“为为什什么么”第第84页页/共共128页页标标准准化化（1 1）有关人员的）有关人员的“标准标准”组织架构及组织图：说明指挥链，说明谁对谁必须负责工作说明书人员编制基准 本班组工作是什么？固定的（每天、每周、每月），不固定的工作说明书 每个工作

47、的现行作法是不是最省时、省力？作业标准书人员、设备、材料、方法、环境人员、设备、材料、方法、环境第第85页页/共共128页页每一个工作须花费时间是多少？作业标准书目前的工作量有多少？总需工时是多少？本班组的出勤工时是多少？本班组过去的稼动率是多少？本班组的目前效率是多少？人员编制应如何调整？其他厂规、员工守则等第第86页页/共共128页页改进生产力改进生产力n当以较少的（资源）“投入”，生产出相同的产品“产出”，或以相同的“投入”，生产出较多的“产出”时，生产力就改进了。n“投入”如人力资源、设施和材料。“产出”如产品、服务、收益及附加价值。n降低生产线的人数，尽量愈少愈好。这不仅降低成本，更

48、重要的也减少了质量的问题，更少的人手，表示更少的人为错误的机会。管理层借着改善活动，抽出人力作为其他有附加价值活动的人力资源的来源。第第87页页/共共128页页如如何何提提高高生生产产力力n生产管理是否有效率，则视人力、物力、财力三者结合的程度是否紧密。要提高生产力，必须将劳动力、机器设备、材料做最佳的计划、控制与调整，使其发挥最大的效率。n生产力管理是管理过程中的一个子系统，其内容包括根据系统的产出量和投入量之间的关系来进行规划、组织、指挥、控制和协调。1、各工序设定渐进式的作业标准时间，并订出标准产量，确实执行，实施结果与设立之目标相比较，遇不合理现象，则找出关键所在，建立改善对策。第第8

49、8页页/共共128页页2、掌握设备余力，或改进其产能，或于瓶颈所在添购设备，以增进全部设备之使用效率。3、不断的改善制造技术，以缩短制程时间。4、妥善合理的人员配置，如果未达到规定标准，则设法延长工作天数。5、设法降低在制品存量及生产周期，扩大产能并提高合格率。6、设立奖励制度激励员工，改善管理体系，降低请假、辞职并适当加班以提高生产效率。7、建立合理化组织如品管圈、无缺点运动、目标管理，使员工民主愉快工作。8、加强现场作业人员的教育训练。第第89页页/共共128页页1.人员：人力负荷是否合理，人员是否符合需求数量2.机器：机器是否够用，其产能是否很快提升，有无其他异常问。3.工模、夹、治具：

50、是否准备充分，其品质是否良好。4.物料：物料是否准备充分，未准备充分的是否确定能按时归位，其品质是否有异常。5.生产工艺：生产工艺、制造流程是否有问题。6.品质控制：品质控制方法、规程是否准备，各控制点是否准备妥当。7.培训：人员的培训是否到位，是否能熟悉本岗位的操作，速度如何，是否影响生产效率。第第90页页/共共128页页生产力控制与改进生产力控制与改进什么是生产能力？什么是生产能力？生生产产能能力力（简简称称产产能能）是是指指生生产产设设备备在在一一定定的的时时间间内内所所能生产的产品数量。能生产的产品数量。生产力：生产力：生产力是由生产定额完成率与设备利用率相乘而得。生产力是由生产定额完