第2章2 管理者bbvb.pptx

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1、第二章第二章管理者管理者版权所有，浙江众成企业管理咨询有限公司v在一个组织中，管理工作是由管理者来组织开展并对此负责的。v什么样的人是管理者？管理者是干什么的？这是一个组织搞好管理必须要明确的重要问题。主要内容主要内容v一、管理者的特征、分类与角色一、管理者的特征、分类与角色v二、管理者的权力与责任二、管理者的权力与责任v三、管理者的素质及其培养三、管理者的素质及其培养第一节第一节管理者的特征、分类与角色管理者的特征、分类与角色v组织及其功能v管理者的特征v管理者的分类v管理者的角色1、组织的定义、组织的定义v组织（组织（organization)由由两个或两个以上的人两个或两个以上的人组成，

2、组成，为实现一定为实现一定目标目标而进行而进行协作活动协作活动的集体的集体v管理学所研究的组织管理学所研究的组织具有法人地位的企事业单具有法人地位的企事业单位位一、组织及其功能一、组织及其功能2、组织的特征、组织的特征v由一群人组成（由一群人组成（22）组织成员组织成员v有一个共同的目标有一个共同的目标 组织目标组织目标v有一个系统化的结构有一个系统化的结构 组织结构组织结构v综上：组织是指一种由人们组成的、具有共综上：组织是指一种由人们组成的、具有共同目标和系统性结构的开放系统。同目标和系统性结构的开放系统。3 3、组织的功能、组织的功能v功能功能克服个人力量的局限性，实现靠个人力量无法实现

3、或难以有效实现的目标。（1+12）v手段手段分工：充分发挥各人特长；协作：形成集团力量。v前提前提组织成员能力互补、志同道合。4、组织的实质v组织从本质上而言，是一个利益共同体利益共同体v人们对组织的关心，归根到底是出于对自己在这个组织中的利益的关心v一个人之所以愿意留在一个组织中的根本原因根本原因：组织能够在一定程度上实现个人目标变化中的组织变化中的组织v传统组织传统组织 新型组织新型组织v稳定的稳定的 动态的动态的v缺乏灵活性缺乏灵活性 灵活的灵活的 v关注职位关注职位 关注技能关注技能 v根据职位定义工作根据职位定义工作 根据任务定义工作根据任务定义工作v个人导向个人导向 团队导向团队导

4、向v永久性职位永久性职位 临时性职位临时性职位v命令导向命令导向 参与导向参与导向v由管理者做决策由管理者做决策 雇员参与决策制定雇员参与决策制定v规则导向规则导向 顾客导向顾客导向v相对均质的员工队伍相对均质的员工队伍 多样化员工队伍多样化员工队伍v朝朝9 9晚晚5 5工作时间工作时间 工作日长度没有限制工作日长度没有限制v等级关系等级关系 横向的网络化的关系横向的网络化的关系5、组织与个人之间的关系v能够在一定程度上实现个人目标是一个人之所以愿意留在一个组织中的根本原因。v个人目标的实现程度取决于通过群体努力而得到的组织目标的实现程度。v一荣俱荣，一损都损。operativemanager

5、二、二、管理者的定义与特征管理者的定义与特征v管理者管理者（Managers)管理人员、主管人员：是那些在组管理人员、主管人员：是那些在组织中行使管理职能、协调和指挥别人完成具体任务的人。织中行使管理职能、协调和指挥别人完成具体任务的人。v操作者操作者（Operatives)是指在组织中直接从事具体的业是指在组织中直接从事具体的业务，且不承担对他人工作监督职责的人。没有下属。务，且不承担对他人工作监督职责的人。没有下属。管理者的特征v组织中的一种角色（管理学研究的对象是组织，是企事业单位）v履行管理的四大职能v拥有直接下属，负有直接指挥和协调他人工作的职责（区别于操作者）v随着组织和工作性质的

6、变化，管理者和操作者之间随着组织和工作性质的变化，管理者和操作者之间的界限越来越模糊。（正金字塔形的界限越来越模糊。（正金字塔形无边界组织）无边界组织）从事管理的人从事管理的人就是管理者吗？就是管理者吗？l高层管理者（该不该做，能不能做）高层管理者（该不该做，能不能做）对对组组织织的的管管理理负负全全责责，侧侧重重于于制制定定组组织织的的大大政政方方针针，沟沟通通组组织织与与外界联系等。决策的正确与否决定着组织的成败。外界联系等。决策的正确与否决定着组织的成败。l中层管理者（做什么）中层管理者（做什么）贯彻执行高层管理者所制定的重大决策，并监贯彻执行高层管理者所制定的重大决策，并监督和协调基层

7、管理者的工作。在组织中起督和协调基层管理者的工作。在组织中起承上启下的作用承上启下的作用。l基层管理者（具体怎么做）基层管理者（具体怎么做）通常称为监工。直接指挥和监督现场通常称为监工。直接指挥和监督现场作业人员，保证上级下达的任务和作业人员，保证上级下达的任务和计划的完成。计划的完成。组织的层次组织的层次三、三、管理者的分类管理者的分类问题：管理者的工作具有普遍性吗？问题：管理者的工作具有普遍性吗？作为管理者，无论他处于那一个层次上，都要作为管理者，无论他处于那一个层次上，都要制定决策，履行计划、组织、领导和控制的职能，制定决策，履行计划、组织、领导和控制的职能，只是他们花在每项职能上的时间

8、不同。比如，最高只是他们花在每项职能上的时间不同。比如，最高管理层需要考虑整个组织的设计，而基层管理者集管理层需要考虑整个组织的设计，而基层管理者集中于工作小组和个人的工作设计上。中于工作小组和个人的工作设计上。组织不同层次的管理人员每种职能的时间分布组织不同层次的管理人员每种职能的时间分布领导领导51%组织组织24%计划计划15%控制控制10%领导领导36%组织组织33%计划计划18%控制控制13%领导领导22%组织组织36%控制控制14%计划计划28%基层管理人员基层管理人员中层管理人员中层管理人员高层管理人员高层管理人员实际工作中，造成管理混乱的主要原因之一：角色的错位实际工作中，造成管

9、理混乱的主要原因之一：角色的错位v错位的常见表现：错位的常见表现：高层：事必躬亲高层：事必躬亲 中层：上传下达中层：上传下达 基层：做到哪算哪基层：做到哪算哪v高高层层管管理理者者 对对组组织织负负全全责责，主主要要侧侧重重于于沟沟通通组组织织与与外外部部的的联联系系和和决决定定组组织织的的大大政政方方针针。注注重重良良好好环环境境的的创创造造和和重重大大决决策策的的正确性。正确性。v中中层层管管理理者者承承上上启启下下。主主要要职职责责是是正正确确领领会会高高层层的的指指示示精精神神，创创造造性性地地结结合合本本部部门门的的工工作作实实际际，有有效效指指挥挥各各基基层层管管理理者者开开展展工

10、作。注重的是日常管理事务。工作。注重的是日常管理事务。v基基层层管管理理者者主主要要职职责责是是直直接接指指挥挥和和监监督督现现场场作作业业人人员员，保保证证完完成成上上级级下下达达的的各各项项计计划划和和指指令令。他他们们主主要要关关心心的的是是具具体体任任务务的完成的完成问题透视列队虫的悲哀启启示：示：v组织中的每个成员扮演着不同的角色；组织中的每个成员扮演着不同的角色；v管理者也应该扮演不同的管理角色。管理者也应该扮演不同的管理角色。四、管理者的角色四、管理者的角色v管理者的角色管理者的角色这一概念最早是由这一概念最早是由美国管理学家美国管理学家彼得彼得.F.德鲁克德鲁克(PeterF.

11、Drucker）在）在1955年提年提出来的（有效的管理者）。出来的（有效的管理者）。德鲁克的管理者角色：（德鲁克的管理者角色：（Rolesofmanagers)v管理一个组织管理一个组织（Managingabusiness)(从管理研究对象的角度）从管理研究对象的角度）明确组织目标、实现目标、最大效益、社会责任明确组织目标、实现目标、最大效益、社会责任v管理管理者管理管理者（Managingmanager)(从管理者的角度）从管理者的角度）建立自我约束、自我管制的机制建立自我约束、自我管制的机制v管理工人和工作管理工人和工作（Managingworks&worker)(从被管理者的角度）从被

12、管理者的角度）主要是激励和约束。主要是激励和约束。控制其行为和组织目标一致控制其行为和组织目标一致。v20世纪世纪60年代末，年代末，亨利亨利.明茨伯明茨伯格格对对5位总经理的工作进行了仔细位总经理的工作进行了仔细的研究，他的发现对当时流行的的研究，他的发现对当时流行的关于管理者工作的看法提出了挑关于管理者工作的看法提出了挑战，从而提出战，从而提出管理角色理论管理角色理论。明茨伯格（明茨伯格（HenryMintzberg)的的管理者角色理论管理者角色理论角色的重要性角色的重要性小企业的角色小企业的角色大企业的角色大企业的角色发言人发言人资源分配者资源分配者企业家企业家联络者联络者头面人物头面人

13、物监听者监听者领导者领导者混乱局势驾驭者混乱局势驾驭者谈判者谈判者传播者传播者企业家企业家小型组织与大型组织的管理者的工作有无不同之处小型组织与大型组织的管理者的工作有无不同之处?图图小企业和大企业中小企业和大企业中管理者角色的重要性管理者角色的重要性案例案例培训部负责人辞职培训部负责人辞职v北京某公司章总，工龄有三十多年，在行业内也算是前辈，北京某公司章总，工龄有三十多年，在行业内也算是前辈，工作态度非常严谨仔细。对公司组织的培训工作非常重视，从工作态度非常严谨仔细。对公司组织的培训工作非常重视，从培训课程内容设置、培训讲师选聘、培训酒店场地签订到培训培训课程内容设置、培训讲师选聘、培训酒店

14、场地签订到培训证书印制、培训现场条幅悬挂、培训期间餐饮定单等等，事无证书印制、培训现场条幅悬挂、培训期间餐饮定单等等，事无巨细，从头抓到尾，尽管有专门的培训部。并且经常亲自蹲点巨细，从头抓到尾，尽管有专门的培训部。并且经常亲自蹲点于培训教室现场，中间还不时打断讲师指正讲授内容；由于公于培训教室现场，中间还不时打断讲师指正讲授内容；由于公司人员排队签字，不时召唤秘书奔走往返来培训现场办理公文司人员排队签字，不时召唤秘书奔走往返来培训现场办理公文处理文件。处理文件。v 一次，章总突然指示培训部下周举办经销商销售顾问培训一次，章总突然指示培训部下周举办经销商销售顾问培训班和市场经理培训班，完全脱离培

15、训工作实施规划。培训部不班和市场经理培训班，完全脱离培训工作实施规划。培训部不得不马上开始确定培训讲师、拟制培训日程表、商谈培训教室、得不马上开始确定培训讲师、拟制培训日程表、商谈培训教室、拟订培训通知等等事项。由于某种原因，报到实际人数没有达拟订培训通知等等事项。由于某种原因，报到实际人数没有达到理想状态，章总在培训报到现场，果断指示将两个班合并为到理想状态，章总在培训报到现场，果断指示将两个班合并为【问题】【问题】培训部负责人为什么会打辞职报告？公司管理者培训部负责人为什么会打辞职报告？公司管理者的角色定位是什么？的角色定位是什么？一个班举办，以节省开销。尽管前期已经安排妥当，培训讲一个班

16、举办，以节省开销。尽管前期已经安排妥当，培训讲师林教授也强调培训对象不同，培训内容侧重点不一样，最师林教授也强调培训对象不同，培训内容侧重点不一样，最关键报到时间也不同。章总置之不理。关键报到时间也不同。章总置之不理。v 结果经销商参训学员得知突然变更，怨声载道，全部怪结果经销商参训学员得知突然变更，怨声载道，全部怪罪培训部。章总竟然也在众人面前大声斥责培训部负责人，罪培训部。章总竟然也在众人面前大声斥责培训部负责人，为什么培训工作做得一塌糊涂，然后命令公司其他所有部门为什么培训工作做得一塌糊涂，然后命令公司其他所有部门负责人全部到场蹲点，这下更热闹了，培训工作不光章总亲负责人全部到场蹲点，这

17、下更热闹了，培训工作不光章总亲自指导，各部门负责人也不时指东道西，甚至连总经理秘书自指导，各部门负责人也不时指东道西，甚至连总经理秘书也插手指挥。可想而知，一个简单的培训活动最终搞得乱七也插手指挥。可想而知，一个简单的培训活动最终搞得乱七八糟。培训结束第二天，培训部负责人打了辞职报告。八糟。培训结束第二天，培训部负责人打了辞职报告。v【教学功能】【教学功能】管理者角色定位不明确，会直接影响到组织正管理者角色定位不明确，会直接影响到组织正常的运作。本案例涉及管理者和管理者角色理论等。常的运作。本案例涉及管理者和管理者角色理论等。案例分析关键词：案例分析关键词：管理者角色管理者角色 【案例分析】【

18、案例分析】v公司管理者应该懂得公司管理者应该懂得授权授权的必要性，明确作为公司管理者的必要性，明确作为公司管理者的的角色定位角色定位。有人说，一流的公司管理者能够发挥下属的聪明。有人说，一流的公司管理者能够发挥下属的聪明才智，二流公司管理者只会凭借下属的体力，三流的公司管理才智，二流公司管理者只会凭借下属的体力，三流的公司管理者就只得事必躬亲。公司管理者更多把注意力放在自己角色范者就只得事必躬亲。公司管理者更多把注意力放在自己角色范围内，把握住围内，把握住“要事第一要事第一”的原则，高层管理者，管大局、的原则，高层管理者，管大局、战略、目标、过程，更多放在不紧急但重要的事情上来；中层战略、目标

19、、过程，更多放在不紧急但重要的事情上来；中层管理者，管人、管事情，处理那些紧急也重要的事情。管理者，管人、管事情，处理那些紧急也重要的事情。v 作为公司管理者，应该作为公司管理者，应该知人善任，根据员工的爱好、特长知人善任，根据员工的爱好、特长安排合适的岗位安排合适的岗位。否则，人才也会变成庸才，毫无利用价值，。否则，人才也会变成庸才，毫无利用价值，甚至反而成为公司发展的障碍。这也是对人力资源的极大浪费。甚至反而成为公司发展的障碍。这也是对人力资源的极大浪费。公司管理者应该合理配置人力资源，实现人尽其才，才尽其用，公司管理者应该合理配置人力资源，实现人尽其才，才尽其用，发挥人才最大效能，促进公

20、司经营目标的实现。发挥人才最大效能，促进公司经营目标的实现。v总之，该案例反映出公司管理者存在的诸多问题：总之，该案例反映出公司管理者存在的诸多问题：管理者管理者角色定位不明确、工作计划性不强、管理跨度不合理、企业文角色定位不明确、工作计划性不强、管理跨度不合理、企业文化建设不成功、管理监控不力化建设不成功、管理监控不力等等。类似章总这样的公司管理等等。类似章总这样的公司管理者在我们周围并不少见。者在我们周围并不少见。一、管理者的职权v权力是保证管理者能够履行其相应职责的条件之一。v管理者的权利来自于上级的授予上级的授予。v组织正式授予管理者的岗位职权一般应包括有支配支配权、强制权和奖赏权。权

21、、强制权和奖赏权。第二节第二节管理者的权力与责任管理者的权力与责任v支配权支配权即管理者在其分管的范围内具有确定工作目标、建立相应组织、制定规章制度、组织开展活动的决策权决策权和对下属的工作调配权工作调配权。v强制权强制权是和威胁相联系的迫使他人服从的力量。v奖赏权奖赏权指通过给予一定的奖励来诱使下属做出组织所希望的行动。如果下属不服从管如果下属不服从管理者的支配，理者的支配，管理者可以怎管理者可以怎么办？么办？如果管理者安排额如果管理者安排额外劳动，是否外劳动，是否可通过强制权可通过强制权迫使下属服从迫使下属服从？二、职权的合理使用二、职权的合理使用 构成 性质 作用 作用基础 适用范围支配

22、权 命令 必须服从 工作需要 工作职责范围内强制权 威胁 迫使 下属惧怕 履行应尽职责奖赏权 奖励 诱使 交换原则 额外工作运用好职权的秘诀（一）v原则：多赞扬、少批评、多引导、常请求v赞扬给人以愉快的情绪体验，可满足人们尊重、自我实现等需求，从而激发人形成奋发向上的工作热情。v批评和惩罚给人带来的是不快的情绪体验，会引起怨恨和敌意，要因人而已，注重方式方法。运用好职权的秘诀（二）v通过提问等方式引导他人行为，可带来更多的认同感，从而增加行为的可接受度。v对于日常性的工作分配，管理者通过合法的请求方式来行使自己的支配权比用命令或强制的方式更有效。三、影响管理者职权大小的因素三、影响管理者职权大

23、小的因素v职位：岗位职责v能力：个人素质v其他：历史影响同一岗位的权同一岗位的权力相同吗？力相同吗？四、管理者的责任四、管理者的责任v管理者拥有指挥他人的特权，也就负有要对下属工作负责的额外责任。v即：下属在工作中出现任何问题，管理者都负有不可推卸的领导责任。v管理者要负哪些领导责任？管理者的领导责任v对分管部门或工作的最终绩效负责；对分管部门或工作的最终绩效负责；v对下属人员的工作行为负责；对下属人员的工作行为负责；v对分管部门所提供的信息的及时性和准确性负责对分管部门所提供的信息的及时性和准确性负责；v在某个组织中规定，在某个组织中规定，当下属犯错误被处以当下属犯错误被处以20元罚款，其直

24、接领元罚款，其直接领导要加倍罚款，这对导要加倍罚款，这对不对，为什么？不对，为什么？问题分析问题分析有的管理者认为本部门工作没有的管理者认为本部门工作没做好，是因为下属又懒又笨，是下属的责做好，是因为下属又懒又笨，是下属的责任，请问这理由是否成立？任，请问这理由是否成立？v懒不是人的本性，是由于环境所造成的，下属之所以懒，是由于管理者没能激发和鼓励下属的积极性所导致的。v笨是相对而言的，天生我才必有用，人人都是材，关键在于怎么用。v结论：问题出在下属身上，根子在管理者身上。例如：龟兔赛跑v问题：兔子为什么去睡觉？乌龟为什么要拚命爬？v兔子不跑也不能否认其出色的奔跑能力；v乌龟因为能力差，只能以

25、勤奋表现出价值。怎样才能使兔子跑起来？案例分析：管理者是干什么的？案例分析：管理者是干什么的？v蒋华是某新华书店邮购部经理。该邮购部每天要处理众多的邮购业务，在一般情况下，登记订单、按单备货、发送货物等都是由部门中的业务人员承担的。但在前一段时间里，接连发生了多起要的书发给了，要的书却发给了之类的事，引起了顾客极大的不满。今天又有一大批书要发，蒋华不想让此类事情再次发生。v请问：他应该亲自核对这批书，还是仍有业请问：他应该亲自核对这批书，还是仍有业务员们来处理？为什么？务员们来处理？为什么？案例分析v一个人在组织中做什么取决于其角色定位。蒋华是邮购部经理，是管理者。v管理者是在组织中指挥他人开

26、展工作的人，因此在一般情况下，业务均由业务员来做。v组织中出现任何问题，问题出在下属身上，根子在管理者身上。寻找问题的原因应从管理者是否很好地履行了其管理职能着手。v管理者的最终任务是保证组织目标的实现，在紧急情况下，管理者必须采取一切手段以保证目标的实现。总结：管理者的职责总结：管理者的职责v管理者是在组织中从事管理工作并对此负责的人。v管理者拥有指挥下属的特权，但也负有要对下属的工作承担责任的额外责任。v无论管理者在组织中的地位如何，其所担负的基本任务是一样的，即：设计和维护一种环境，使设计和维护一种环境，使身处其间的人们能在组织内协调地工作，以充分身处其间的人们能在组织内协调地工作，以充

27、分发挥组织的力量，从而有效地实现组织的目标发挥组织的力量，从而有效地实现组织的目标。第三节第三节 管理者的素质和能力管理者的素质和能力v管理者需要某些知识与技能以便履行他作为管理者管理者需要某些知识与技能以便履行他作为管理者的职责和活动。的职责和活动。v泰勒泰勒九种品德九种品德：脑力；教育；专门知识或技术知：脑力；教育；专门知识或技术知识；手艺或体力；机智；充沛的精力或毅力；诚实；识；手艺或体力；机智；充沛的精力或毅力；诚实；判断力或常识；良好的健康状况。判断力或常识；良好的健康状况。v法约尔法约尔：身体；智力；道德；一般文化；专业知识；：身体；智力；道德；一般文化；专业知识；经验。经验。v管

28、理者应具备管理者应具备：一般的文化和专业知识、体力、智：一般的文化和专业知识、体力、智力和经验；坚强、毅力、责任心和首创精神。力和经验；坚强、毅力、责任心和首创精神。v管理者应具备的能力结构管理者应具备的能力结构 卡特兹关于管理者的三种职能（卡特兹关于管理者的三种职能（19551955年有效管理者的年有效管理者的技能）：技能）：技术技能、人文技能、构想技能技术技能、人文技能、构想技能v 技术技能技术技能(Technical Skill)(Technical Skill)指对某一特殊活动（特别是包含方法、过程、程序或技术的技能）的理解和熟练程度，包括在进行工作中运用具体的知识、工具或技巧的能力。

29、人文技能（人际关系技能）人文技能（人际关系技能）(Human Skill)(Human Skill)是指与处理人际关系有关的技能。包括沟通、协作、激励、合作等，也包括团队精神和团队工作方式。构想技能构想技能(Conceptual Skill)(Conceptual Skill)是指把一个组织看成是一个整体的能力，包括能够提出新的想法和新的思想的能力，能够进行抽象思维的能力，能够识别在某一个领域的决策对其他领域将产生何种影响的能力。主要表现为创新与变革能力、系统分析和解决问题的能力、驾御全局的能力。不同管理层级需要的技能不同管理层级需要的技能 v高层管理人员 v中层管理人员v基层管理人员 人文技

30、能人文技能 构想技能构想技能 技术技能技术技能成功的管理者与有效的管理者v管理人员的提升是否根据管理人员的提升是否根据其业绩而定？其业绩而定？v组织中提升得最快的管理组织中提升得最快的管理人员与那些把工作做的最人员与那些把工作做的最好的管理人员同样从事管好的管理人员同样从事管理活动，他们的侧重点是理活动，他们的侧重点是否有所不同？否有所不同？讨论：讨论：成功的管理者与有效的管理者沟通沟通29%传统传统管理管理32%HR20%网络网络联系联系19%传统管理传统管理13%沟通沟通28%网络网络联系联系 48%HR11%一般管理人员一般管理人员成功的管理人员成功的管理人员 沟通沟通 44%HR26%

31、传统传统管理管理 19%有效的管理人员有效的管理人员网络联系网络联系 11%卢桑斯卢桑斯实验实验结论v“晋升基于绩效”的传统假设受到挑战v社会和政治技能（社交和施展政治技巧）对于在组织中取得成功具有重要作用为什么管理者能晋升的真正原因案例分享为什么管理者能晋升的真正原因案例分享 某集团公司目前有一个副总裁的职位空缺，欲从集团公司的某集团公司目前有一个副总裁的职位空缺，欲从集团公司的9 9个分厂厂长中选拔一人添补。其中一分厂的个分厂厂长中选拔一人添补。其中一分厂的A A厂长呼声最高。厂长呼声最高。A A厂长工作勤恳，几乎总是第一个上班最后一个离厂，细心过问厂厂长工作勤恳，几乎总是第一个上班最后一

32、个离厂，细心过问厂内的大小事情，对待下属员工也和蔼可亲，并且这位技术出身的内的大小事情，对待下属员工也和蔼可亲，并且这位技术出身的厂长还通过亲自带领实施技术改造而使企业效益一直保持在各分厂长还通过亲自带领实施技术改造而使企业效益一直保持在各分厂的中上水平。厂的中上水平。但经过集团领导的研究最终选定的是二分厂的但经过集团领导的研究最终选定的是二分厂的B B厂长。结果一公布，便有反对意见反馈上来。反对的理由大致有厂长。结果一公布，便有反对意见反馈上来。反对的理由大致有三方面：一是认为三方面：一是认为B B厂长不务正业，不关心本职工作，而是热衷厂长不务正业，不关心本职工作，而是热衷“拉关系拉关系”：

33、二是尽管二分厂的效益一直名列前茅，但这与：二是尽管二分厂的效益一直名列前茅，但这与B B厂厂长的特殊背景有关，并非其本人的能力所致；三是二分厂的大部长的特殊背景有关，并非其本人的能力所致；三是二分厂的大部分工作是由分工作是由B B厂长委派下属完成的，效益是下属创造的，因此功厂长委派下属完成的，效益是下属创造的，因此功劳不能记在劳不能记在B B厂长身上。厂长身上。问题：为什么问题：为什么B B厂长能得到晋升？厂长能得到晋升？案例分析v A A厂长能够得到公司员工的支持，主要原因一是其勤恳工作，厂长能够得到公司员工的支持，主要原因一是其勤恳工作，二是对待员工和善可亲，能够与员工建立很好的关系。反对

34、二是对待员工和善可亲，能够与员工建立很好的关系。反对B B厂厂长的原因主要是其把更多的时间放在与上级和外部的关系经营长的原因主要是其把更多的时间放在与上级和外部的关系经营上，与员工的关系不如上，与员工的关系不如A A厂长。厂长。v 在目前竞争日趋激烈的情况下，对管理者而言，除去本身在目前竞争日趋激烈的情况下，对管理者而言，除去本身的专业能力外，的专业能力外，对外部的敏感和关注，以及网罗内外部专业人对外部的敏感和关注，以及网罗内外部专业人士共同推动企业发展的能力士共同推动企业发展的能力，变得更为重要，而在这方面，变得更为重要，而在这方面，“成功的管理者成功的管理者”较较“有效的管理者有效的管理者

35、”具有更大优势。从卢桑斯具有更大优势。从卢桑斯的研究中可以看出：与的研究中可以看出：与“有效的管理者有效的管理者”更为关注职责内的事更为关注职责内的事务不同，务不同，“成功的管理者成功的管理者”表现出更强的表现出更强的“外向性外向性”。v 同时，同时，“成功的管理者成功的管理者”建立和维护网络关系的能力还使建立和维护网络关系的能力还使他们他们善于将各种专家和关键人物团结在自己周围善于将各种专家和关键人物团结在自己周围，这种网络关，这种网络关系不仅使系不仅使“成功的管理者成功的管理者”能及时获得内、外部信息，同时对能及时获得内、外部信息，同时对其制定正确决策、保证决策的顺利实施也是至关重要的。其制定正确决策、保证决策的顺利实施也是至关重要的。分组讨论分组讨论甜美的音乐甜美的音乐演讲完毕，谢谢观看！