案例共享→某集团公司的流程精细化ros.pptx

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1、案例共享某集团公司的流程精细化一、某集团“流程精细化”的提出与实施二、某集团的管控模式设计/优化精要三、某集团的流程优化精要四、某集团的机构变革五、某集团的绩效管理优化 深圳爱基管理顾问中心1.背景诊断结论现实管理运作的问题是什么问题？l下属企业对办事效率在发展中给予的支持、管控不明等反映较大；l集团部门经常发生有事不知谁负责的情况；l管理成本大，公司领导经常需要协调处理各种事项；l管控规则不明确，各部门以领导意见为依据，各自为政进行管控，愈管愈死，漏洞愈多；l部门职能五年前确定，未根据变化调整，界定也不够准确；l流程/制度不完善，有约30%的事项无制度可依，需要临时讨论管理原则和方法。一、某

2、集团“流程精细化”的提出与实施3流程精细化2.方法文化/能力优化总部功能定位管控模式设计/优化流程识别、重组/优化集团组织重组/优化绩效管理优化一、某集团“流程精细化”的提出与实施作为集团的基本制度之一作为集团的基本制度之一二、某集团的管控模式设计/优化精要45二、某集团的管控模式设计/优化精要常见的管控模式：战略管控、常见的管控模式：战略管控、财务管控、运营管控财务管控、运营管控6二、某集团的管控模式设计/优化精要7二、某集团的管控模式设计/优化精要强势业务强势关联强势某合与增值集团在某行业中拥有某项优势的业务。集团与下属单位之间应该存在着较强的关联关系。集团应该拥有为子公司发生某合和增值效

3、应的能力。效率型、效率型、价值型价值型总部总部8二、某集团的管控模式设计/优化精要管理体系无法构建关键决策无法沟通目标体系无法协同长期绩效无法衡量重大协同无法发生重大变革没有动力管控不足9二、某集团的管控模式设计/优化精要10二、某集团的管控模式设计/优化精要11二、某集团的管控模式设计/优化精要直属直属/主业模块主业模块12二、某集团的管控模式设计/优化精要全资全资/控股公司模块控股公司模块依公司法和公司章程，通过派出依公司法和公司章程，通过派出董事董事/管理人员实现管理人员实现13二、某集团的管控模式设计/优化精要境外公司境外公司依当地法律依当地法律/国家规定国家规定/公司章程，公司章程，

4、通过董事会实现通过董事会实现14二、某集团的管控模式设计/优化精要依照公司法依照公司法/公司章程公司章程,通过派出董事通过派出董事/管理人员实现管理人员实现15二、某集团的管控模式设计/优化精要7/87/8、9/109/10是是重要的管控接重要的管控接口，也是目前口，也是目前需要需要优优化的重化的重点，点，须须通通过过具具体的事体的事项项、流、流程、接口和程、接口和权权责责界定明确。界定明确。16二、某集团的管控模式设计/优化精要7/87/8、9/109/10是重是重要的管控接口，要的管控接口，也是目前需要也是目前需要优优化的重点。化的重点。17二、某集团的管控模式设计/优化精要9/109/1

5、0、11/1211/12是是重要的管控接口，重要的管控接口，也是目前需要也是目前需要优优化的重点，化的重点，须须通通过过具体的事具体的事项项、流程、接口和流程、接口和权权责责界定明确。界定明确。18二、某集团的管控模式设计/优化精要7/87/8、9/109/10是重是重要的管控接口，要的管控接口，也是目前需要也是目前需要优优化的重点。化的重点。19二、某集团的管控模式设计/优化精要20二、某集团的管控模式设计/优化精要总部管理体系总部管理体系所属单位管理体系所属单位管理体系总总部部本本身身的的管管理理和和运运作作要要求求+对所属单位管控的要求对所属单位管控的要求必必须须执执行行的的公公司司的的

6、管管理理要要求求“A”+所所属属单单位位个个性性化化的管理要求的管理要求“B”21二、某集团的管控模式设计/优化精要评审评审/确认确认表单整理表单整理部门部门/岗位岗位沟通沟通/确认确认 流程精细化流程精细化 设计优化设计优化流程分布流程分布识别识别/确认确认制度制度/文件文件 消化消化现状调研现状调研 部门职能？部门职能？需要的流程？需要的流程？制度现状？制度现状？应该有应该有什么流程？什么流程？流程的结构？流程的结构？职责？职责？是否符合是否符合 实际？实际？可操作？可操作？记录要求的记录要求的实现？实现？各部门各部门领导确认领导确认后交公司后交公司领导评审领导评审是一个在充分沟通过程中进

7、行流程优化、精细化的过程是一个在充分沟通过程中进行流程优化、精细化的过程1、流程精细化的过程流程精细化的过程三、某集团的流程优化精要22232、流程精细化的依据流程精细化的依据某集团的某集团的实际实际/习惯习惯内控要求内控要求 精细化管理精细化管理要求要求岗位设置岗位设置/职能职能部门设置部门设置/职能职能管控模式管控模式 确定管控确定管控事项与接口事项与接口确定流程确定流程分布分布确定流程确定流程活动的活动的执行主体执行主体 确定流程确定流程的结构与的结构与执行要求执行要求确定确定风险点与风险点与控制措施控制措施保证保证可操作性可操作性精细化的责任流程（可操作、有效）三、某集团的流程优化精要

8、23二、风险控制二、风险控制文档文档三、流程执行三、流程执行要求要求四、引用文件四、引用文件/记录记录用用visio来描述流程结构来描述流程结构+对应活动的责任者对应活动的责任者风险点风险点+控制措施控制措施（当存在关键风险点时，有此文档）（当存在关键风险点时，有此文档）按活动顺序给出各项活动的执行要求（按活动顺序给出各项活动的执行要求（5W1h2R）引用的文件引用的文件+要求的记录要求的记录+一、流程图一、流程图3、流程规范的结构流程规范的结构三、某集团的流程优化精要244、流程图的格式（举例）流程图的格式（举例）三、某集团的流程优化精要255、风险控制文档的格式（举例）风险控制文档的格式（

9、举例）单位名称：某集团业务流程名称：进出口业务管理流程最后更新时间：2009-09-01业务主管部门：商务部三、某集团的流程优化精要266、流程执行要求的格式（举例）、流程执行要求的格式（举例）1.0 目的2.0 适用范围3.0流程活动的要求/支撑性文件4.0相关表格三、某集团的流程优化精要271 1 1 1、有效支撑流程的运作；有效支撑流程的运作；有效支撑流程的运作；有效支撑流程的运作；2 2 2 2、进一步完善总部职能的原则；、进一步完善总部职能的原则；、进一步完善总部职能的原则；、进一步完善总部职能的原则；3 3 3 3、强化强化强化强化“一体化管控一体化管控一体化管控一体化管控”职能；

10、职能；职能；职能；4 4 4 4、建设精兵简政的建设精兵简政的建设精兵简政的建设精兵简政的“高效价值型高效价值型高效价值型高效价值型”总部；总部；总部；总部；5 5 5 5、为走向事业部制和国际化打基础。为走向事业部制和国际化打基础。为走向事业部制和国际化打基础。为走向事业部制和国际化打基础。四、某集团的机构变革282 2、总部机构改革的结果与效果总部机构改革的结果与效果人员：59人减编到40人部门：原有12个部门，现设11个部门两个中心职能：强化了战略、计划、投资和管控职能形成了国际化的效率型、价值型总部职能格局强化了文化、战略、计划、投资等的“一体化”管控职能保证了责任流程高效运作降低了总

11、部的管理成本效果效果四、某集团的机构变革29303 3、总部机构改革的战略思维总部机构改革的战略思维构建国际化的价值型、效率型总部“一体化一体化”战略的战略的要求要求高效高效“管管控控”的的要求要求国际化的国际化的要求要求支撑支撑“责任责任流程流程”高效高效运作的运作的要求要求经营决策经营决策中心的中心的要求要求总部总部定位定位经营决策中心经营决策中心四、某集团的机构变革30战略定位战略定位管控模式牵引管控模式牵引流程牵引流程牵引剥离法剥离法部门领导实职化部门领导实职化岗位多能化岗位多能化IT支撑支撑4 4、总部机构改革的主要手段（使能器）总部机构改革的主要手段（使能器）落实精细化流程的责任要

12、求落实精细化流程的责任要求明确管控的事项和管控职能要求明确管控的事项和管控职能要求剥离事务性、经营性职能，成立两个中心剥离事务性、经营性职能，成立两个中心部门正副总经理除管理责任外还要承担部门正副总经理除管理责任外还要承担具体的工作职责具体的工作职责开发开发EAS系统和商务系统支撑管理和运作系统和商务系统支撑管理和运作提升对岗位的能力和工作要求，使岗提升对岗位的能力和工作要求，使岗位能够承担多项工作位能够承担多项工作根据公司战略确定机构改革的指导思想，根据公司战略确定机构改革的指导思想，根据总部的战略定位考虑机构设置与职能根据总部的战略定位考虑机构设置与职能四、某集团的机构变革311、对存在问

13、题的分析和对策、对存在问题的分析和对策趋中效应趋中效应形式化倾向形式化倾向与激励未能与激励未能紧密关联紧密关联互评内容过多；与部互评内容过多；与部门绩效关联性不强；门绩效关联性不强；考评意识考评意识指标不太符合总部的指标不太符合总部的实际，简化考评实际，简化考评运作运作无系统化的激无系统化的激励制度励制度优化指标、优化考评优化指标、优化考评运作、强化改进意识、运作、强化改进意识、设置强制排序方法、设置强制排序方法、加强管理加强管理/干预干预不强求设置不强求设置KPI，采，采用部门绩效的综合评用部门绩效的综合评价和工作任务评价指价和工作任务评价指标，简化考评运作标，简化考评运作优化激励制度优化激

14、励制度五、某集团的绩效管理优化322、总部绩效管理流程、总部绩效管理流程确定指标体系（部门/人员）目标、要求的沟通/确定工作任务考评/沟通绩效激励专项考评年度考评绩效干预/申诉部门/部门领导/部门人员通过沟通确定年度/季度目标或任务对工作任务的完成情况进行季度考评工作表现、流程执行、协作服务满意度、费用节约等整合部门/人员的考评结果五、某集团的绩效管理优化333、总部绩效管理的组织、总部绩效管理的组织绩效管理委员会总裁+书记+分管总裁人力资源部各部门/员工构成共同管理与执行的职能主体五、某集团的绩效管理优化344、部、部门绩门绩效指效指标标构成、构成、权权重、考重、考评评主体及考主体及考评评周

15、期周期五、某集团的绩效管理优化35365、部门绩效考评路线图、部门绩效考评路线图整合考评（附件2）考评（表2）打分（表1）打分（表1）打分（表1）考评（表3）五、某集团的绩效管理优化366、对对 部部门绩门绩效效总总体体评评价考价考评评主体及主体及权权重重五、某集团的绩效管理优化377、对对部部门绩门绩效考效考评评的整合的整合（部门绩效的总体评价结果）（部门绩效的总体评价结果）85%85%（责任流程的执行（责任流程的执行/改进）改进）5%5%（部门协作服务满意度）（部门协作服务满意度）10%10%管理费用节约加分管理费用节约加分五、某集团的绩效管理优化38 8、总部正职人员的绩效指标、权重及考评周期、总部正职人员的绩效指标、权重及考评周期五、某集团的绩效管理优化399、部门正职绩效考评路线图、部门正职绩效考评路线图部门绩效考评结果季度沟通/评价（表4）评价（表5）评价（表5）评价（表5）评价（表5）自我评价（表5）季度自评（表4）整合整合（表（表7）五、某集团的绩效管理优化4041