大学生MBA培训课件之人力资源管理51041.pptx

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1、人力资源管理人力资源管理李明德李明德 讲授讲授四川大学工商管理学院四川大学工商管理学院MBA中心中心12授课教师李明德授课教师李明德四川大学工商管理学院人力资源管理系主仼四川大学工商管理学院人力资源管理系主仼四川大学工商管理学院四川大学工商管理学院MBA职业发展中心顾问职业发展中心顾问四川省社会劳动保障学会常务理事四川省社会劳动保障学会常务理事中建三局钢构公司人力资源管理顾问中建三局钢构公司人力资源管理顾问四川省投资集团公司人力资源管理顾问四川省投资集团公司人力资源管理顾问四川省经营管理人才中心技术顾问四川省经营管理人才中心技术顾问成都置信集团人力资源管理顾问成都置信集团人力资源管理顾问四川省

2、九届、十届、十一届人大代表四川省九届、十届、十一届人大代表成都市人才中心顾问成都市人才中心顾问成都市经济委员会：工商企业专家顾问团顾问成都市经济委员会：工商企业专家顾问团顾问联系方式：联系方式：TeL：18980938613Email：23第一章 绪 论一 人力资源的概念1资源：有价值的、可用的东西、或原始的物质。（1）可用不等于好用，用好需管理；（2）原始就需要开发。2人力资源的一般定义：智力正常者都是人力资源。3人力资源的广义定义：能够推动特定社会系统发展、进步并达成其目标的该系统人们能力的总和。定义特点：（1）归属性；（2）功用性；（3）能力的包容性。4人力资源的微观定义：社会组织所拥有

3、的能推动其持续发展、达成其组织目标的成员能力的总和。（一切社会组织均可用，本课主要在此意义上使用此定义）第一节 人力资源概述34二人力资源的特点及其管理启示二人力资源的特点及其管理启示社会生产依赖三种资源：人资源、物资源、财资源社会生产依赖三种资源：人资源、物资源、财资源生产力构成因素：生产力构成因素：（1）人：能力、经验、技能）人：能力、经验、技能 （2）物：生产资料、工具）物：生产资料、工具结论：生产、经济依赖人力和物力资源，但人力资源与物结论：生产、经济依赖人力和物力资源，但人力资源与物力资源有何不同，即人力资源有何不同特点，这是研究人力资源有何不同，即人力资源有何不同特点，这是研究人力

4、资源管理之前必须清楚的问题。其意义在于：力资源管理之前必须清楚的问题。其意义在于：人力资源特点人力资源特点 人力资源管理方法、手段人力资源管理方法、手段451生物性：生物性：（1）活性（活资源）（）活性（活资源）（2）耗能性（）耗能性（3）生理动态发展性（）生理动态发展性（4）趋利避）趋利避 害性（害性（5）情绪性）情绪性2社会性：社会性：（1）参照性（对比性、公平追求性、社会学习性）参照性（对比性、公平追求性、社会学习性）（2）互动性（相互制约、影响）互动性（相互制约、影响）（3）制度、文化制约性（社会价值观、法律、道德、制度价值观影响）制度、文化制约性（社会价值观、法律、道德、制度价值观影

5、响 人）人）（4）情感性（对他人、领导、组织、国家、民族形成各种感情）情感性（对他人、领导、组织、国家、民族形成各种感情）3思维性：思维性：（1）意识性（自我意识）意识性（自我意识）（2）能动性、自觉性（自我实现，内在激励）能动性、自觉性（自我实现，内在激励）（3）智慧性、创造性）智慧性、创造性（4）主观性（个性特异性）主观性（个性特异性）4整合性：整合性：指意识、思维具有对各种变化的刺激因素分析、综合、产生指意识、思维具有对各种变化的刺激因素分析、综合、产生各种心理需要并控制心理和行为对外界作出变化多端复杂反应（人性具各种心理需要并控制心理和行为对外界作出变化多端复杂反应（人性具有复杂、多变

6、性、情境性）有复杂、多变性、情境性）特点56第二节第二节 人力资源对经济生产活动的作用人力资源对经济生产活动的作用 人力资源是经济生产活动中最活跃的因人力资源是经济生产活动中最活跃的因素、一切资源中最重要的资源，对企业素、一切资源中最重要的资源，对企业竞争力具有重要意义，人力资源是企业竞争力具有重要意义，人力资源是企业生存、获取并保持竞争优势的关键因素。生存、获取并保持竞争优势的关键因素。现代企业是一种竞争性生存，生存取决现代企业是一种竞争性生存，生存取决于企业竞争力，体现为与竞争对手相比于企业竞争力，体现为与竞争对手相比较的竞争优势。一般地，企业竞争优势较的竞争优势。一般地，企业竞争优势构成

7、包括：成本优势；产品、服务差别构成包括：成本优势；产品、服务差别优势。优势。671人力资源是企业获取并保持成本优势的控制因素。人力资源是企业获取并保持成本优势的控制因素。（1）高素质员工减少教育培训成本。）高素质员工减少教育培训成本。（2）高素质员工有高生产率，降低生产成本支出。）高素质员工有高生产率，降低生产成本支出。（3）高素质员工更能动脑寻求节约方法，合理化建议，减少浪费，降）高素质员工更能动脑寻求节约方法，合理化建议，减少浪费，降能耗，材耗，降成本。能耗，材耗，降成本。（4）高素质员工能力强，自觉性高，无须监督，可大大降低管理成本。）高素质员工能力强，自觉性高，无须监督，可大大降低管理

8、成本。2人力资源是企业获取并保持产品或服务差别优势的决定人力资源是企业获取并保持产品或服务差别优势的决定因素。因素。产品或服务的差别优势：质量更高的产品或服务；对手提产品或服务的差别优势：质量更高的产品或服务；对手提供不出的创新产品、服务。供不出的创新产品、服务。（1）对前者：高素质员工（能力、工作态度、合作精神）对高质产品、）对前者：高素质员工（能力、工作态度、合作精神）对高质产品、服务起决定作用。服务起决定作用。（2）对后者：高素质员工（创造力、创新精神）更能设计创新产品和）对后者：高素质员工（创造力、创新精神）更能设计创新产品和服务。服务。优势783人力资源是制约企业管理效率的关键因素。

9、人力资源是制约企业管理效率的关键因素。“管理出效率，人才是关键。管理出效率，人才是关键。”这里的人才是管理人才。企这里的人才是管理人才。企业效率依赖于有效的管理。有效管理依仗于高素质的企业业效率依赖于有效的管理。有效管理依仗于高素质的企业经营管理人才。（战略、人力资源、市场营销、财务、生经营管理人才。（战略、人力资源、市场营销、财务、生产、产品研发）产、产品研发）4人力资源是企业在知识经济时代立于不败之地的宝贵财富。人力资源是企业在知识经济时代立于不败之地的宝贵财富。（1）知识经济时代信息、科技、创造力成为最重要战略资源，）知识经济时代信息、科技、创造力成为最重要战略资源，其载体人力资源必然成

10、为最重要的竞争资源。其载体人力资源必然成为最重要的竞争资源。德鲁克德鲁克：“在知识经济时代企业成败关键依赖于知识白领。在知识经济时代企业成败关键依赖于知识白领。”哈默和钱辟哈默和钱辟：“知识经济下企业需要知识经济下企业需要know why人而非人而非know how人人 彼德彼德圣吉圣吉：“知识经济时代，企业需要具有整体思维、系知识经济时代，企业需要具有整体思维、系统思维、应变思维能力的员工、应拥有洞察力、创造力、统思维、应变思维能力的员工、应拥有洞察力、创造力、判断力，具备判断力，具备整合式创新才能整合式创新才能，能创造性地解决企业，能创造性地解决企业面对的面对的动态性复杂问题动态性复杂问题

11、”。89（2）健康心理和健康人格也成为知识经济时代企业的竞争）健康心理和健康人格也成为知识经济时代企业的竞争性资源。性资源。a)企业竞争成败企业竞争成败 敬业精神敬业精神 乐业乐业 持久稳定的工作热情持久稳定的工作热情（情绪稳定）（情绪稳定）b)再造、变革再造、变革 实验精神实验精神 持之以恒的探索和对待失败的坚韧持之以恒的探索和对待失败的坚韧意志力。意志力。c)开放社会下企业成功开放社会下企业成功 员工对信息的开放、接受程度员工对信息的开放、接受程度 员工员工兼收并蓄，兼容并包，乐意广纳收受各种观点的开放态度。（兼收并蓄，兼容并包，乐意广纳收受各种观点的开放态度。（“海纳海纳百川，有容乃大百

12、川，有容乃大”）d)知识经济强调知识经济强调“抛弃分工抛弃分工”、“重新组装重新组装”作业流程，新的工作流程作业流程，新的工作流程系统下更需要人际协调和合作。系统下更需要人际协调和合作。因此，工作热情、意志力、开放态度、协调沟通技能，团结合作精神等因此，工作热情、意志力、开放态度、协调沟通技能，团结合作精神等 内在健康人格均对企业竞争力具有重大意义。内在健康人格均对企业竞争力具有重大意义。结论：知识经济时代，企业的生存依赖智慧型加心理健康型人才。910第三节第三节 人力资源管理人力资源管理一人力资源管理的概念：一人力资源管理的概念：人力资源管理是一种组织管理职能。它涉及充分发挥组织人力资源管理

13、是一种组织管理职能。它涉及充分发挥组织成员的现实能力和潜在能力、提高组织工作效能的一系列成员的现实能力和潜在能力、提高组织工作效能的一系列管理方法和手段。在程序和功能上表现为对组织成员的吸管理方法和手段。在程序和功能上表现为对组织成员的吸引、录用、保持、发展、评价和调整的一系列活动过程。引、录用、保持、发展、评价和调整的一系列活动过程。（1）管理职能）管理职能;一系列方法、手段。一系列方法、手段。（2）既是功能、又是程序。）既是功能、又是程序。（3）目标：员工能力发挥）目标：员工能力发挥 组织工作效能。组织工作效能。1011二人力资源管理的职能。二人力资源管理的职能。1吸引潜在员工：工作性质、

14、薪酬、福利、组织气氛。吸引潜在员工：工作性质、薪酬、福利、组织气氛。2录用员工：录用员工：“量量”才录用。才录用。3保持员工：维持积极性、留任意愿保持员工：维持积极性、留任意愿 4发展员工：培训、开发员工潜力。发展员工：培训、开发员工潜力。5评价员工：考核员工工作情况、管理员工绩效。评价员工：考核员工工作情况、管理员工绩效。6调整员工：升降、调动、解聘、退休。调整员工：升降、调动、解聘、退休。1112三人力资源管理的工作内容。三人力资源管理的工作内容。1人力资源规划人力资源规划 2工作（岗位、职务）分析工作（岗位、职务）分析 3人员招聘人员招聘 4员工培训与开发员工培训与开发 5员工职业发展管

15、理员工职业发展管理 6绩效考核绩效考核 7工作评价与薪酬、福利设计工作评价与薪酬、福利设计 8劳动法规管理劳动法规管理 9人力资源的跨文化管理人力资源的跨文化管理1213四人力资源管理工作与企业竞争力的关系。四人力资源管理工作与企业竞争力的关系。获取并保持高素质的、心理健康的员工和管理人员从而获获取并保持高素质的、心理健康的员工和管理人员从而获取企业的成本优势和产品、服务的差别优势。（人力资源取企业的成本优势和产品、服务的差别优势。（人力资源结构和人际互动的结构模式是真正的优势也是竞争对手最结构和人际互动的结构模式是真正的优势也是竞争对手最不能模仿学习的核心竞争力不能模仿学习的核心竞争力）人力

16、资源管理的工作 员工输出 企业组织输出人力资源规划工作分析 培训、开发 职业发展管理 绩效考核 薪酬、福利 劳动法规 跨文化管理高智能高自觉性 高创造性 高积极性 与组织价值 观一致 成本优势产品、服务 的差别优势 企业形象企业战略目 标的不断实 现1314一人力资源规划的概念：一人力资源规划的概念：人力资源规划指根据组织战略目标科学预测组织在未来环人力资源规划指根据组织战略目标科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保组织对人力资源在源获取、利用、保持和开发策略，确保组织对人力资源

17、在数量上和质量上的需求。使组织和个人获得长远利益。数量上和质量上的需求。使组织和个人获得长远利益。注意：注意：（1）人力资源规划以组织战略目标为据）人力资源规划以组织战略目标为据（2）人力资源规划着重于人力资源供需状况的分析预测。）人力资源规划着重于人力资源供需状况的分析预测。（3）人力资源规划强调策略。）人力资源规划强调策略。（4）人力资源规划强调组织和个体的长期利益）人力资源规划强调组织和个体的长期利益。第二章 人力资源规划第一节 人力资源规划概述1415二人力资源规划的作用：二人力资源规划的作用：1对组织整体系统的作用：对组织整体系统的作用：（1）作为目标子系统支持组织整体系统功能发挥。

18、）作为目标子系统支持组织整体系统功能发挥。（2）平衡人力资源供给，确保组织目标实现。）平衡人力资源供给，确保组织目标实现。（3）增强组织适应性，使组织更具竞争力。）增强组织适应性，使组织更具竞争力。2对人力资源管理自身的贡献：对人力资源管理自身的贡献：（1）为工作分析提供依据。）为工作分析提供依据。（2）是员工配置的基础。）是员工配置的基础。（3）为员工培训提供依据。）为员工培训提供依据。（4）是员工职业发展计划的依据。）是员工职业发展计划的依据。1516三人力资源规划的内容与类型。三人力资源规划的内容与类型。1人力资源规划的内容：人力资源规划的内容：1）总体规划）总体规划 2）业务规划：）业

19、务规划：（1）人员补充规划）人员补充规划 （2）人员使用规划）人员使用规划 （3）人员接替与提升规划）人员接替与提升规划 （4）教育培训规划）教育培训规划 （5）评估与激励计划）评估与激励计划 （6）劳动关系计划）劳动关系计划 （7）退休解聘计划）退休解聘计划 2类型类型 （1）战略规划）战略规划 （2）策略规划）策略规划 （3）作业规划）作业规划1617第二节第二节 人力资源规划的程序人力资源规划的程序一调查分析：一调查分析：调查研究以取得人力资源规划所需的信息、资料，为后续阶段作准备。调查研究以取得人力资源规划所需的信息、资料，为后续阶段作准备。二预测供需：二预测供需：运用主观经验判断及统

20、计方法及预测模型、预测人力资源需求数据。运用主观经验判断及统计方法及预测模型、预测人力资源需求数据。三制定规划：三制定规划：制定人力资源规划的总规划并据其制定业务规划及相应的人事政策。制定人力资源规划的总规划并据其制定业务规划及相应的人事政策。四实施、评估：四实施、评估：实施总规划及业务规划，并根据实施结果进行规划评估并反馈结果，实施总规划及业务规划，并根据实施结果进行规划评估并反馈结果，修正人力资源规划。修正人力资源规划。1718第三节第三节 人力资源需求预测人力资源需求预测一人力资源需求调查：调查项目可考虑一人力资源需求调查：调查项目可考虑 1组织结构设置，职位设置及其必要性。组织结构设置

21、，职位设置及其必要性。2现有员工工作情况，定额及劳动负荷。现有员工工作情况，定额及劳动负荷。3未来生产任务计划，生产因素的可能变动情况。未来生产任务计划，生产因素的可能变动情况。二人力资源需求预测方法：二人力资源需求预测方法：1主观预测法：主观预测法：由有经验的专家或管理人员进行经验判断预测。由有经验的专家或管理人员进行经验判断预测。（1）专家个人征询。）专家个人征询。（2）专家集体咨询。）专家集体咨询。（3）德尔菲法（匿名通讯）德尔菲法（匿名通讯）1819 2.定量分析预测法：定量分析预测法：1）工作负荷法：）工作负荷法：即按照历史数据，先行算出某一特定的工作每单位时间（如每天）的每即按照历

22、史数据，先行算出某一特定的工作每单位时间（如每天）的每人的工作负荷（如产量），再根据未来生产产量目标（或劳务目标）计人的工作负荷（如产量），再根据未来生产产量目标（或劳务目标）计算出所完成的总工作量，然后算出所需人力资源数，公式如下：算出所完成的总工作量，然后算出所需人力资源数，公式如下：2）散点分析法：）散点分析法：依据历史年度与人力资源需求数的变动数据，在平面坐标上描点确定人依据历史年度与人力资源需求数的变动数据，在平面坐标上描点确定人力资源需求趋势。力资源需求趋势。3）趋势预测数量模型）趋势预测数量模型 利用最小平方法，求直线方程利用最小平方法，求直线方程y=a+bx需求人数=（未来某工

23、作总量 某工作单位时间每人工作负荷量）每人年工作时间 例：某公司已知过去12年人力资源数量如下：年度（x）1 2 3 4 5 人数(y)510 480 490 540 570 x 6 7 8 9 10 11 12 y 600 640 720 770 820 890 9301920第四节第四节 人力资源供给预测人力资源供给预测 人力资源供给包括内部与外部供给两方面。一般应首先进行内部供给预测。依据现有人员情况，预测未来某一时刻经升迁、内部流动离职后，组织内尚存多少人力资源可供利用。2021一组织内人力资源供给预测一组织内人力资源供给预测 1、人员替代法、人员替代法 2、马尔柯夫矩阵法、马尔柯夫矩

24、阵法二组织外人力资源供给预测应考虑因素。二组织外人力资源供给预测应考虑因素。1本地区人口总量与人力资源率。本地区人口总量与人力资源率。2本地区人力资源的总体构成。本地区人力资源的总体构成。3本地区经济发展水平。本地区经济发展水平。4本地区教育水平本地区教育水平 5本地区同行业劳动力平均价格与外地比较的相对价格，当地物价指数。本地区同行业劳动力平均价格与外地比较的相对价格，当地物价指数。6本地区公众择业心态，劳动力价值观。本地区公众择业心态，劳动力价值观。7本地区地理位置对外地人的吸引力。本地区地理位置对外地人的吸引力。8本地区外来劳动力的质与量。本地区外来劳动力的质与量。9本地区同行业劳动力需

25、求。本地区同行业劳动力需求。10全国人力资源的发展趋势：各类人员供需状况，国家教育规模与质全国人力资源的发展趋势：各类人员供需状况，国家教育规模与质量、劳动法规。量、劳动法规。2122一工作分析概念：（职务，岗位分析）一工作分析概念：（职务，岗位分析）工作分析指通过进行一系列有关工作信息的收集、分析、综合来完整工作分析指通过进行一系列有关工作信息的收集、分析、综合来完整地确认工作整体，说明工作内容、要求、责任、胜任素质及工作关系、地确认工作整体，说明工作内容、要求、责任、胜任素质及工作关系、工作环境条件以为人力资源管理提供工作方便资料的活动过程。工作环境条件以为人力资源管理提供工作方便资料的活

26、动过程。二工作分析的作用二工作分析的作用 1为人员招聘挑选提供任职依据。为人员招聘挑选提供任职依据。2为员工培训提供依据和标准。为员工培训提供依据和标准。3为绩效考核提供效标依据。为绩效考核提供效标依据。4为工作评价和薪酬设计提供依据。为工作评价和薪酬设计提供依据。5有助于界定责任、权力，避免工作冲突。有助于界定责任、权力，避免工作冲突。6提供工作序列关系，有利晋升、调动员工。提供工作序列关系，有利晋升、调动员工。7有利于企业搞好安全、卫生、保健工作。有利于企业搞好安全、卫生、保健工作。第三章 工作分析第一节 概述2223工作分析是人力资源管理的基础性工作（依据）工作内容招聘工作职责培训工作关

27、系职业发展工作环境绩效考核工作设备薪酬设计任职资格劳动保护2324三工作分析的内容：三工作分析的内容：1工作活动和行为。工作活动和行为。2工作职责。工作职责。3工作绩效标准。工作绩效标准。4工作条件。工作条件。5工作任职资格。工作任职资格。6工作设备。工作设备。7.工作关系工作关系2425第二节第二节 工作分析的方法工作分析的方法一工作分析的程序：一工作分析的程序：1准备阶段：准备阶段：1）确定目的。）确定目的。2）选择被分析工作。）选择被分析工作。3）建立工作分析小组。）建立工作分析小组。4）制定工作分析规范。）制定工作分析规范。5）作好分析前准备工作。）作好分析前准备工作。2设计阶段设计阶

28、段 1）选择信息来源。）选择信息来源。2）选择工作分析人员。）选择工作分析人员。3）选择收集信息的方法。）选择收集信息的方法。3收集、分析信息阶段收集、分析信息阶段 1）按选定方法收集信息。）按选定方法收集信息。2）分析信息：对信息描述、分类、评估。）分析信息：对信息描述、分类、评估。3）综合活动：将所得分类信息解释、转换并组织形成可用条文。）综合活动：将所得分类信息解释、转换并组织形成可用条文。2526 4结果表达阶段：结果表达阶段：用书面形式表达分析结果。常用形式：用书面形式表达分析结果。常用形式：1）工作说明书（包括工作描述、任职说明）工作说明书（包括工作描述、任职说明）2）任职特质说明

29、。（任职素质、资格详细说明）任职特质说明。（任职素质、资格详细说明）5运用阶段运用阶段 制作具体应用文件，如提供录用文件、考核标准，培制作具体应用文件，如提供录用文件、考核标准，培训内容，增强管理科学、规范。训内容，增强管理科学、规范。6反馈调整阶段：反馈调整阶段：1）确认原分析适用性，不适则改进。）确认原分析适用性，不适则改进。2）经营生产改变）经营生产改变 工作消失、新生、或性质内涵、工作消失、新生、或性质内涵、外延改变外延改变 反馈、调整、修订。反馈、调整、修订。2627二工作分析的方法。二工作分析的方法。1工作实践法。工作实践法。2典型事例法。典型事例法。3观察法。观察法。4座谈法。座

30、谈法。5工作日志法。工作日志法。6问卷调查法。问卷调查法。7.360度工作分析法度工作分析法27291、360度岗位职责分析法度岗位职责分析法（1）360度岗位职责分析程序 l岗位员工自拟岗位职责；l岗位员工拟出对合作共事者的职责期望；l部门领导参与下的部门内岗位职责讨论会；l在讨论会中争论、妥协，形成共识；l将共识制度化、形成岗位职责说明书，并执行。（2）360度岗位职责分析的好处是：l发现部门内的职责空缺；l界定清晰的岗位间职责边界；l在互动中形成的共识对未来执行更有保障；l成员的当众公开承诺对执行产生保障作用。2、部门职能界定法、部门职能界定法302、部门职能界定法、部门职能界定法（1）

31、部门职能界定法部门职能界定法程序 部门领导自拟部门职能、职责；部门领导拟出对协调配合部门的职能职责期望；高层领导参与下的部门职能职责讨论会；在讨论会中争论、妥协，形成共识；将共识制度化、形成部门职能职责说明书，并执行。（2）部门职能界定法部门职能界定法的好处是：l发现部门间的职能职责空缺；l界定清晰的部门间职能职责边界；l在互动中形成的共识对未来执行更有保障；l各部门领导的当众公开承诺对执行产生保障作用。31一人员招聘的意义一人员招聘的意义 1是企业获取竞争优势的基础性工作。是企业获取竞争优势的基础性工作。2为企业补充新生力量，实现企业人力资源的合理配置，为企业补充新生力量，实现企业人力资源的

32、合理配置，为企业扩大经营规模和调整结构提供人力资源的可靠保证。为企业扩大经营规模和调整结构提供人力资源的可靠保证。3减少人员流动，提高员工队伍稳定性。因为合理招聘录减少人员流动，提高员工队伍稳定性。因为合理招聘录用内容能够使人才与工作匹配。员工胜任工作而获得高度用内容能够使人才与工作匹配。员工胜任工作而获得高度满足感。满足感。4减少员工培训、开发的开支并能提高培训效果。减少员工培训、开发的开支并能提高培训效果。5使人力资源管理工作更多集中于员工素质提高上，而非使人力资源管理工作更多集中于员工素质提高上，而非纠错和监控问题员工。纠错和监控问题员工。第四章人员招聘第一节 招聘的意义、原则、程序31

33、32二招聘原则：二招聘原则：1目标定位于提高企业竞争力的原则。目标定位于提高企业竞争力的原则。2计划性原则，必须事先制定计划指导招聘。计划性原则，必须事先制定计划指导招聘。3确保招聘质量的原则，必须坚持和贯彻任人唯贤、择优确保招聘质量的原则，必须坚持和贯彻任人唯贤、择优录用的原则。录用的原则。4坚持科学性原则，要保证招聘程序和方法的科学性。坚持科学性原则，要保证招聘程序和方法的科学性。5公开、公平、公正的原则。公开、公平、公正的原则。6努力降低成本的原则。努力降低成本的原则。7符合国家有关法律、法规政策的原则。符合国家有关法律、法规政策的原则。3233三招聘程序。三招聘程序。人力资源需求诊断确

34、立任职资格及选拔内容和标准、技术部门提出计划经总经理批准人力资源管理部门联系招聘广告筛选应聘申请测评，面试报到、培训、订劳动合同体检发通知录用决策与批准背景调查3334一招聘途径的选择（从目的与优缺点选择）一招聘途径的选择（从目的与优缺点选择）1员工推荐。员工推荐。2直接申请。直接申请。3广告。广告。4教育训练机构。教育训练机构。5政府职业推荐机构。政府职业推荐机构。6私人职介。私人职介。7猎头公司。猎头公司。二应聘申请表的设计与使用：二应聘申请表的设计与使用：1设计：依据是工作说明书，主要内容有：设计：依据是工作说明书，主要内容有：1）个人情况。）个人情况。2）知识背景。）知识背景。3）工作

35、技能。）工作技能。4）工作经验。）工作经验。5）个性品质。）个性品质。6）生活及身体素质。）生活及身体素质。7）历史任职、职务、薪资。）历史任职、职务、薪资。8）离职次数与原因。）离职次数与原因。9）应聘动机。）应聘动机。10）证明人或证明单位。）证明人或证明单位。第二节 招聘实务 3435 2使用：主要用于初筛。可考虑：使用：主要用于初筛。可考虑：（1）排除明显不合要求者。）排除明显不合要求者。（2）上一工作的工资水平。）上一工作的工资水平。（3）上一工作的职务位置。）上一工作的职务位置。（4）上一工作的职业习惯。）上一工作的职业习惯。（5）工作历史）工作历史 a)跳槽史跳槽史 b)职业成功

36、、失败史：自我意识极性职业成功、失败史：自我意识极性 c)原企业状况（企业文化、形象、美誉度）原企业状况（企业文化、形象、美誉度）（6）受教育程度与专业：吻合？匹配？）受教育程度与专业：吻合？匹配？（7）对未来的前瞻：对企业、事业看法、动机？）对未来的前瞻：对企业、事业看法、动机？（8）道德品质：对企业忠诚度与职业忠诚度。）道德品质：对企业忠诚度与职业忠诚度。（9）注意背景调查。）注意背景调查。3536三招聘测试和面试。三招聘测试和面试。1组织各种形式的考试和测验。组织各种形式的考试和测验。1）总原则：测评内容应根据工作岗位不同决定取舍。）总原则：测评内容应根据工作岗位不同决定取舍。2）常用内

37、容：）常用内容：专业技术知识和技能。专业技术知识和技能。一般智能和特殊能力。一般智能和特殊能力。价值观倾向与个性品质。价值观倾向与个性品质。职业性问题，动机和需求。职业性问题，动机和需求。情商。情商。3）面试应作好四项工作。）面试应作好四项工作。面试问话提纲的设计。面试问话提纲的设计。面试考官的培训（方法掌握与偏差避免）面试考官的培训（方法掌握与偏差避免）面试场所的布置。面试场所的布置。面试结果的分析、综合和确定。面试结果的分析、综合和确定。4）情境模拟与评价中心）情境模拟与评价中心3637四录用决策的原则：四录用决策的原则：1综合评价，成对比较进行抉择。综合评价，成对比较进行抉择。2当人力资

38、源部门与用人部门意见冲突时，当人力资源部门与用人部门意见冲突时，应尊重用人部门意见。应尊重用人部门意见。3尽量选择与组织精神、文化价值观吻合尽量选择与组织精神、文化价值观吻合的应聘者。一般知识与工作经验可作相对的应聘者。一般知识与工作经验可作相对次要考虑。次要考虑。3738一、内部招聘的基础。一、内部招聘的基础。（1）职位空缺是内招的基础。）职位空缺是内招的基础。（2）企业倾向于使用对企业有更高认同感的内部员工填补）企业倾向于使用对企业有更高认同感的内部员工填补空缺。空缺。（3）内招须以外招作为基础：高素质员工最开始源于外招；）内招须以外招作为基础：高素质员工最开始源于外招；内招递补后还须由外

39、招来填补空缺。内招递补后还须由外招来填补空缺。（4）内招依赖企业良好的员工职业发展管理，即员工绩考）内招依赖企业良好的员工职业发展管理，即员工绩考偏好偏好 培训、开发培训、开发 潜力、能力、观念发展潜力、能力、观念发展 适应高级职位适应高级职位 晋升晋升第三节第三节 内部招聘内部招聘3839二、内部招聘的优缺点：二、内部招聘的优缺点：1（1）提高士气，拼搏精神，促进绩效提高。）提高士气，拼搏精神，促进绩效提高。（2）对组织目标有更高认同感，对组织政策、文化、人际关系有更高）对组织目标有更高认同感，对组织政策、文化、人际关系有更高适应性。适应性。（3）激发员工献身精神和忠诚度，促进其长期行为，减

40、少跳槽率。）激发员工献身精神和忠诚度，促进其长期行为，减少跳槽率。（4）安全、可靠、择才风险小，知根知底。）安全、可靠、择才风险小，知根知底。（5）适应时间短，培训需求少。）适应时间短，培训需求少。（6）节约人力、财力，减少招聘成本。）节约人力、财力，减少招聘成本。2缺点：缺点：（1）应聘失败，影响情绪，挫伤积极性。）应聘失败，影响情绪，挫伤积极性。（2）应聘成功者，从）应聘成功者，从“同事同事”到到“领导领导”的角色转变较为困难。的角色转变较为困难。（3）成员接受地位差异转变难，新上任者权威难树立。）成员接受地位差异转变难，新上任者权威难树立。（4）可能导致）可能导致“近亲繁殖近亲繁殖“，带

41、来，带来“同质同质”的弊端。的弊端。（5）因有上下关系的影响，易致，新提拔者按领导意图行事，缺乏创）因有上下关系的影响，易致，新提拔者按领导意图行事，缺乏创新、革新的精神。新、革新的精神。优点3940三、内部招聘的程序和考审方法三、内部招聘的程序和考审方法1程序：（1）部门提出人力资源申请表。（2）人力资源部制定并发布公告：向员工通报现有工作空缺并 列出工作特性，如资格要求、部门、主管人员姓名、工作时间表，薪资等级等相应资料的方法。（3）员工报名自荐：由自认为具备所需资格的员工申请公告告之伪工作。（4）人力资源管理部门与用人部门联合考审。（5）总经理批准即上任2考审方法：（1）考审者确定：三票

42、决定制（2）考审内容与方法确定：组织人才素质盘点、民意考审、中 介机构素质测评4041一、职前教育概念：一、职前教育概念：1、概念：是、概念：是使新雇员熟悉组织、适应环境和形势的过程。使新雇员熟悉组织、适应环境和形势的过程。2、职前教育的原因：是新员工适应组织的关键期。、职前教育的原因：是新员工适应组织的关键期。（1）文化冲击给新员工带来心理压力；）文化冲击给新员工带来心理压力；（2）新员工更易接受组织环境暗示（正式文件、上司指示、示范）；）新员工更易接受组织环境暗示（正式文件、上司指示、示范）；（3）初期强化性质和方向对今后员工发展影响很大（自己努力导致的奖）初期强化性质和方向对今后员工发展

43、影响很大（自己努力导致的奖惩、自己的问题所得回答和任务的挑战程度）。惩、自己的问题所得回答和任务的挑战程度）。3、员工职前教育的作用：、员工职前教育的作用：（1）新员工学会工作角色的责任、权利、义务及相应行为方式；）新员工学会工作角色的责任、权利、义务及相应行为方式；（2）新员工与组织之间实现调适：组织）新员工与组织之间实现调适：组织 新员工，尤其反向；新员工，尤其反向；（3）使新员工克服不确定感（成为群体一员并被认可接受）；）使新员工克服不确定感（成为群体一员并被认可接受）；（4）调整新员工对组织的不切实际的期望（招聘时的双方掩饰、好印象）调整新员工对组织的不切实际的期望（招聘时的双方掩饰、

44、好印象易产生不切实际信息。这也提示，真实工作预览更能避免新员工易产生不切实际信息。这也提示，真实工作预览更能避免新员工失望，并提高其工作绩效和留住意愿。值得注意：员工可能重订失望，并提高其工作绩效和留住意愿。值得注意：员工可能重订“心理契约心理契约”标准）。标准）。第五章 员工培训 第一节 职前教育4142二、职前教育的内容和程序：二、职前教育的内容和程序：1、内容：、内容：（1）硬规范：公司规章、行为规范、政策；）硬规范：公司规章、行为规范、政策；（2）软规范：态度、价值观、人际交往规范、待人处世方式；）软规范：态度、价值观、人际交往规范、待人处世方式；（3）专业技术规范：相关信息应准确、不

45、遗漏。）专业技术规范：相关信息应准确、不遗漏。2、程序：、程序：（1）高层领导训导：介绍公司信念、价值观、文化、对雇员的期望和要）高层领导训导：介绍公司信念、价值观、文化、对雇员的期望和要求；员工对公司可具有的期望（欢迎词、公司沿革、现状、发展求；员工对公司可具有的期望（欢迎词、公司沿革、现状、发展趋势目标、优势和问题、传统、指挥系统）；趋势目标、优势和问题、传统、指挥系统）；（2）HRM部门一般性指导：组织概况、政策规章、薪酬制度、工作时部门一般性指导：组织概况、政策规章、薪酬制度、工作时数、福利）；数、福利）；（3）直属上司指导：介绍专业或部门的情况；工作职责、地点、安保规）直属上司指导：

46、介绍专业或部门的情况；工作职责、地点、安保规定、绩效检查方式、标准、引见合作同事、建立辅导关系；定、绩效检查方式、标准、引见合作同事、建立辅导关系；（4）新员工座谈会：鼓励提问、进一步了解相关信息，促进新员工同化。）新员工座谈会：鼓励提问、进一步了解相关信息，促进新员工同化。4243三、职前教育的控制和评价：三、职前教育的控制和评价：1、控制：为使职前教育有效：、控制：为使职前教育有效：（1）事前控制：事先制定完整计划：目的、问题、范围、）事前控制：事先制定完整计划：目的、问题、范围、层次分工、策划内容（技术、社交）、方案的针对性层次分工、策划内容（技术、社交）、方案的针对性（教育程度、智力水

47、平、工作经历、鼓励新员工参与（教育程度、智力水平、工作经历、鼓励新员工参与讨论的方法、准备员工手册）；讨论的方法、准备员工手册）；（2）过程控制：正式的和系统的职前教育跟踪，逐一检查）过程控制：正式的和系统的职前教育跟踪，逐一检查新员工对教育内容掌握的情况，直接上司应一天或一新员工对教育内容掌握的情况，直接上司应一天或一周一查，周一查，HRM部门可一月一查。部门可一月一查。43442、评价、评价（1）方法：新员工代表与主管人员座谈，或用问卷法普查）方法：新员工代表与主管人员座谈，或用问卷法普查新进员工。新进员工。（2）评价内容：）评价内容：A、职前教育活动的适当性：方式是否使新员工获得公司的正

48、确印象。、职前教育活动的适当性：方式是否使新员工获得公司的正确印象。B、教育内容是否容易被理解。（新员工原背景的针对性很重要）、教育内容是否容易被理解。（新员工原背景的针对性很重要）C、教育活动方式的趣味性。、教育活动方式的趣味性。D、职前教育是否有激励效果：激发热情、认同组织目标。、职前教育是否有激励效果：激发热情、认同组织目标。E、职前教育活动的成本大小。（国外：设计制作成本不高于中等水、职前教育活动的成本大小。（国外：设计制作成本不高于中等水平员工年薪）平员工年薪）3、职前教育易出现的问题：、职前教育易出现的问题：（1）限于填表造册，简单欢迎会式的职前教育。）限于填表造册，简单欢迎会式的

49、职前教育。（2）浮光掠影、无实质内容的职前教育。）浮光掠影、无实质内容的职前教育。（3）填鸭式的职前教育（信息太多、超负荷、不抓主要信息）。）填鸭式的职前教育（信息太多、超负荷、不抓主要信息）。4445一、员工培训概念：一、员工培训概念：1、概念：使员工获得或学习特定的与工作要求密切相关的、概念：使员工获得或学习特定的与工作要求密切相关的知识、技能、知识、技能、能力和态度能力和态度。与发展区别：发展面向未来的拓展：培训着眼现在工作的绩效。与发展区别：发展面向未来的拓展：培训着眼现在工作的绩效。与教育区别：教育面向员工可能的行为方式的拓展：培训依工作要求与教育区别：教育面向员工可能的行为方式的拓

50、展：培训依工作要求塑造员工行为。塑造员工行为。2、员工培训的必要性：、员工培训的必要性：是技术进步、管理进步、知识更新的要求。是技术进步、管理进步、知识更新的要求。企业多元扩展的要求。企业多元扩展的要求。企业收购、兼并整合的要求。企业收购、兼并整合的要求。企业采用新工艺、新技术的要求。企业采用新工艺、新技术的要求。是员工职业生涯发展的要求（工作岗位变动是员工职业生涯发展的要求（工作岗位变动 知识、技能更新）。知识、技能更新）。第二节第二节 员工培训需求评估员工培训需求评估45463、我国企业员工培训的主要问题、我国企业员工培训的主要问题观念问题：成本还是投资？观念问题：成本还是投资？缺乏针对性