第八章组织结构begk.pptx

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1、第八章组 织 结 构第一节第一节组织结构设计组织结构设计一、组织设计的依据一、组织设计的依据1 企业的战略企业的战略2 企业所处的环境企业所处的环境3 技术条件技术条件4 企业的规模企业的规模5 人员的素质人员的素质6 组织所处的发展阶段组织所处的发展阶段二、二、组织结构设计的基本任务：组织结构设计的基本任务：三大任务三大任务：一是职务分析与设计一是职务分析与设计二是部门划分与层次设计二是部门划分与层次设计三是结构形成，即调整、平衡各部门、三是结构形成，即调整、平衡各部门、各职务的工作量，使设置更合理。各职务的工作量，使设置更合理。三、三、织结构设计的程序织结构设计的程序一一般般来来说说，组组

2、织织设设计计的的过过程程是是在在因因素素分分析析的的基基础础上上进进行行企企业业职职能能分分解解和和职职能整合；能整合；考考虑虑到到动动态态发发展展的的过过程程还还必必须须通通过过保保障障措措施施的的设设计计才才能能保保证证组组织织设设计计的的实实际际运运转转，并并且且要要进进行行程程序序化化的的反反馈馈以以确确保组织设计的科学有效。保组织设计的科学有效。具体讲，组织结构设计的程序：具体讲，组织结构设计的程序：1.因素分析；因素分析；2.职能分解与设计；职能分解与设计；3.组织结构的框架设计；组织结构的框架设计；4.组织运行保障设计；组织运行保障设计；5.反馈与修正。反馈与修正。四、织结构设计

3、的内容四、织结构设计的内容（一）因素分析（一）因素分析因因素素分分析析就就是是分分析析制制约约组组织织结结构构设设计计的的因因素素。包括以下三方面的内容：包括以下三方面的内容：1.企业目标企业目标企企业业目目标标及及其其保保证证体体系系是是建建立立企企业业组组织织结结构构的的依据。依据。2.企业外部环境企业外部环境（1)微微观观环环境境主主要要由由企企业业的的供供应应商商、竞竞争争者者、相关企业、顾客、社会公众等构成。相关企业、顾客、社会公众等构成。（2)宏宏观观环环境境主主要要包包括括人人口口环环境境、经经济济环环境境、自然环境、政治环境、社会文化环境等。自然环境、政治环境、社会文化环境等。

4、3.企业内部因素企业内部因素不不同同行行业业的的企企业业，或或同同行行业业但但资资源源拥拥有有的的状状况况不不同同，其其自自身身的的特特点点也也决决定定了了企企业业组组织结构的特点。主要体现为：织结构的特点。主要体现为：（1）不不同同行行业业，生生产产工工艺艺要要求求不不同同，其其组织结构以及集权与分权的关系不同。组织结构以及集权与分权的关系不同。（2）企企业业拥拥有有的的资资源源数数量量与与水水平平影影响响企企业组织结构的选择。业组织结构的选择。（二）职能分解与设计（二）职能分解与设计职职能能分分解解与与设设计计，是是对对企企业业的的任任务务及及其其各各项项职职能能进进行行设设计计并并层层层

5、层分分解解到到各各部部门门、各各岗位的工作。岗位的工作。职能设计的主要内容有；职能设计的主要内容有；1.基本职能设计基本职能设计把把国国内内外外相相关关的的企企业业的的企企业业基基本本职职能能与与本本企企业业的的客客观观情情况况相相结结合合，确确定定本本企企业业应应具具备的基本职能。备的基本职能。2.关键职能设计关键职能设计根根据据业业务务的的实实际际情情况况，在在众众多多的的基基本本设设计计中中找找出出一一两两个个起起关关键键作作用用的的职职能能，把把关关键键职职能能置置于于企企业业组织结构的中心地位，确保其它目标的实现。组织结构的中心地位，确保其它目标的实现。3.职能分解职能分解将将所所确

6、确定定的的基基本本职职能能和和关关键键职职能能逐逐步步细细分分为为各各部门、各岗位的职能。部门、各岗位的职能。4.横向协调设计横向协调设计企企业业经经营营活活动动分分解解为为若若干干部部分分，形形成成专专业业化化分分工工体体系系。横横向向设设计计就就是是将将这这些些部部分分连连接接成成一一个个整整体体，保保证证各各部部门门为为实实现现企企业业总总目目标标而而建建立立良良好好的的协协作作关关系。系。（三）组织结构的框架设计（三）组织结构的框架设计结结合合现现存存的的组组织织结结构构模模式式在在纵纵向向部部门门和和横横向向协协调调方方式式明明确确的的基基础础上上，统统筹筹考考虑虑企企业业的权责划分

7、关系，寻求优化的分工协作关系。的权责划分关系，寻求优化的分工协作关系。其主要内容有：其主要内容有：1.企业高层权责关系的形式企业高层权责关系的形式;2.企业各部门岗位的责权划分。企业各部门岗位的责权划分。(四四)组织运行保障设计组织运行保障设计1.管理规范设计管理规范设计包包括括企企业业管管理理中中的的各各种种规规章章制制度度、方方式式方方法法等等,是是使使企企业业组组织织结结构构能能够够按按照照设设计计要要求求正常运行的重要保障。正常运行的重要保障。2.人员配备与训练设计人员配备与训练设计这是人事组织职能的实施。这是人事组织职能的实施。（五）反馈与修正（五）反馈与修正及及时时接接受受反反馈馈

8、信信息息有有助助于于及及时时发发现现问问题题并进行必要的修正。并进行必要的修正。第二节第二节组织结构的主要形式组织结构的主要形式企企业业组组织织结结构构形形式式，从从传传统统管管理理到到现现代代管理，有多种模式。管理，有多种模式。传传统统的的组组织织结结构构模模式式主主要要有有直直线线制制、职职能制、直线职能制、直线职能参谋制能制、直线职能制、直线职能参谋制。现现代代组组织织结结构构模模式式主主要要有有事事业业部部制制、矩矩阵阵制制、多多维维立立体体制制。但但最最主主要要的的是是直直线线职职能能制和事业部制两种。制和事业部制两种。一、一、直线职能制组织结构直线职能制组织结构（又称（又称U型结构

9、）型结构）是以权力集中于高层为特征的组织结构。是以权力集中于高层为特征的组织结构。产生：产生：最最早早是是由由成成立立于于1892年年的的通通用用电电气气公公司司发发展展起起来来的的，由由铁铁路路公公司司发发展展的的高高层层管管理理方方法法和和家家族族式式企企业业发发展展的的中中层层管管理理方方法法综综合合而而成成的的。正正因因为为U型型公公司司具具有有的的优优势势，所所以以到到1917年年时时，U型型结结构构在在美美国国制制造造业业占占据据统统治治地地位位，当当时时236家家公公司司中中有有80%以以上上采采用用了了这这种种结结构构。但但是是，企企业业发发展展到到现现代代阶阶段段，规规模模扩

10、扩大大，U型型结结构构越越来来越越不不适适应应企企业业的的发发展展和和市市场场竞竞争争的的需需要要，它的缺陷也逐渐暴露出来。它的缺陷也逐渐暴露出来。二、事业部制组织结构二、事业部制组织结构（又称（又称M型组织结构）型组织结构）是是一一种种分分权权式式结结构构，是是在在总总公公司司领领导导下下按按产产品品、地地区区或或市市场场划划分分，统统一一进进行行产产品品设设计计、采采购购、生生产产和和销销售售，相相对对独独立立经经营营、单单独独核核算算的的部部门门化化分分权结构。权结构。事业部制对那些实行多样化经营事业部制对那些实行多样化经营的大型企业具有很强的生命力。的大型企业具有很强的生命力。产生产生

11、：美美国国管管理理学学家家斯斯隆隆在在20世世纪纪20年年代代针针对对企企业业实实行行多多样样化化经经营营所所带带来来的的复复杂杂管管理理而而提提出出来来的的。最最早早采采用用M型型组组织织结结构构的的是是美美国国通通用用汽汽车车公公司司。正正是是通通用用汽汽车车公公司司在在1920年年的的危危机机中中，发发明明了了这这套套新新型型的的组组织织结结构构，通通用用汽汽车车公公司司起起死回生。死回生。优点优点（与（与U型结构相比）：型结构相比）：（1）权权力力下下放放，有有利利于于最最高高管管理理层层摆摆脱脱日日常常行行政事务，集中精力研究企业的大政方针和战略问题。政事务，集中精力研究企业的大政方

12、针和战略问题。（2）各各事事业业部部独独立立核核算算，能能充充分分发发挥挥部部门门管管理理的的积积极极性性、主主动动性性和和创创造造性性，提提高高企企业业经经营营的的适适应应能力。能力。（3）各各事事业业部部之之间间的的竞竞争争有有利利于于提提高高公公司司的的整整体效率。体效率。（4）便于培训管理人才。）便于培训管理人才。存在的问题存在的问题：在在上上层层与与事事业业部部内内部部都都要要设设置置职职能能机机构构，容容易易造造成成机机构构重重叠叠，管管理理人人员员膨膨胀胀，管管理理费费用用增增加加；各各事事业业部部独独立立性性强强，考考虑虑问问题题容容易易忽忽视视整整体体利利益益，各各事业部协调

13、难度增大等。事业部协调难度增大等。形式：形式：（1）子公司型的事业部）子公司型的事业部（2）参谋型事业部）参谋型事业部（3）产品型事业部）产品型事业部（4）零部件型事业部）零部件型事业部（5）工程型事业部）工程型事业部（6）地区型事业部）地区型事业部（7）市场型事业部等。）市场型事业部等。基本条件：基本条件：（1）产品条件）产品条件（2）市场条件）市场条件（3）经营条件）经营条件（4）授权条件）授权条件 三、三、矩阵制组织结构矩阵制组织结构是是把把按按职职能能划划分分的的部部门门和和按按产产品品（项项目目）划划分分的的小小组组结结合合起起来来组组成成一一个个矩矩阵阵，一一名名管管理理人人员员既

14、既同同原原职职能能部部门门保保持持组组织织与与业业务务上上的的联联系系，又又参参加加项项目目小小组组的的工工作作。职职能能部部门门是是固固定定的的组组织织，项项目目小小组组是是临临时时性性组组织织，完完成成任任务务以以后后就就自自动动解解散散，其其成成员员回回原原部部门门工作。工作。适用适用于一些集中多方面专业人员集体于一些集中多方面专业人员集体攻关的项目或企业。航天航空企业、工程建攻关的项目或企业。航天航空企业、工程建设企业等采用这种组织结构形式，效益比较设企业等采用这种组织结构形式，效益比较明显。明显。优点优点：（1）将将企企业业的的横横向向与与纵纵向向关关系系相相结结合合，有利于协作生产

15、。有利于协作生产。（2）针针对对特特定定的的任任务务进进行行人人员员配配置置,有有利利于发挥个体专长，提高劳动生产率。于发挥个体专长，提高劳动生产率。（3）各各部部门门人人员员的的不不定定期期的的组组合合有有利利于于信息交流，增加互相学习机会。信息交流，增加互相学习机会。缺点缺点：由由于于项项目目组组是是临临时时性性的的组组织织，容容易易使使人人员员产产生生短短期期行行为为。小小组组成成员员的的双双重重领领导导问问题题会造成工作中的矛盾。会造成工作中的矛盾。第三节第三节管理幅度与管理层次管理幅度与管理层次荔湾区委办公室因工作需要，新成立一个机关后勤服务中心，由李佳担任中心主任，没有任命副职。他

16、领导13人很快开始工作。中心的工作分配、组织协调、监督和对外联络都是他一人拍板定案。尽管他很努力，可还是应付不了繁杂的事务，哪个地方照顾不周都会出漏子，工作还是经常出问题和矛盾。这时办公室决定让王强接替中心主任职务，并一同调去两位副主任。王强上任后就着手组内部机构，设办公室、一科、二科、三科。从其他部门又选调3人内部提拔5人配齐了正副科长、主任。时间不长问题又出现了，有的下属认为王强经常越权乱指挥，有的认为官多民少，没有正经干活的，搞得矛盾重重，人际关系复杂，王强被迫辞职。但他一直在想，自己热情很高，为何还是搞不好？1李佳和王强失败的原因是什么？李佳和王强失败的原因是什么？2到底怎样确定组织的

17、管理幅度和管理层次？到底怎样确定组织的管理幅度和管理层次？3组织设计要考虑哪些因素？组织设计要考虑哪些因素？一、管理幅度的含义及其影响因素一、管理幅度的含义及其影响因素管管理理幅幅度度是是指指一一个个主主管管能能够够直直接接有有效效地地指指挥下属成员的数目。挥下属成员的数目。一一般般少少于于6个个。对对上上层层管管理理人人员员来来说说，理理想想的的下下属属人人数数是是4人人，在在组组织织的的最最低低层层次次，下下属属人人员员8-12人。人。影响的因素：影响的因素：1.主管人员及其下属的素质和能力；主管人员及其下属的素质和能力；2.工作的性质工作的性质;3.工作的类别；工作的类别；4.管理者及其

18、下属的倾向性；管理者及其下属的倾向性；5.组织沟通的状况；组织沟通的状况；6.组织环境和组织自身的变化速度。组织环境和组织自身的变化速度。二、二、管理层次管理层次管管理理层层次次是是指指一一个个组组织织设设立立的的行行政政等等级级的数目。的数目。（一）（一）理层次的划分理层次的划分一一个个组组织织的的管管理理层层次次的的多多少少，一一般般是是根根据据组组织织的的工工作作量量的的大大小小和和组组织织规规模模的的大大小小来来确定的。确定的。管管理理层层次次可可分分为为上上层层、中中层层和和下下层层三三个个层次。层次。上层上层战略决策层或最高经营管理层。战略决策层或最高经营管理层。中层中层经营管理层

19、。经营管理层。下层下层执行管理层或操作层。执行管理层或操作层。（二）管理层次的确定（二）管理层次的确定管理幅度管理幅度管理层次管理层次=组织规模组织规模当当组组织织规规模模一一定定时时,管管理理幅幅度度与与管管理理层层次次成反比关系。成反比关系。管管理理幅幅度度越越宽宽,层层次次越越少少,其其管管理理组组织织结结构构的型式呈扁平型。的型式呈扁平型。管管理理幅幅度度越越窄窄,管管理理层层次次越越多多,其其管管理理组组织织结构的型式呈高层型结构的型式呈高层型。第四节第四节集权与分权集权与分权一、一、集权与分权集权与分权（一）集权与分权的含义（一）集权与分权的含义集集权权是是指指决决策策权权在在组组

20、织织系系统统中中较较高高层层次次的一定程度的集中。的一定程度的集中。分权分权是指决策权在组织系统中较低层次是指决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散。的一定程度的分散。（二）权与分权的标志（二）权与分权的标志所谓集权与分权是相对的，衡量一个组织集权或分权的标志是看以下几个标志在组织的高、低层次中的体现：（1）决策的数量。）决策的数量。（2）决策的范围。）决策的范围。（3）决策的重要性。）决策的重要性。（4）决策的审核。）决策的审核。（三）影响集权与分权的因素（三）影响集权与分权的因素（1）决策的代价。）决策的代价。（2）政策的一致性。）政策的一致性。（3）组织的规模。）组织的规模。（4）组

21、织的成长方式。）组织的成长方式。（5）管理哲学。）管理哲学。（6）管理人员的数量及素质。）管理人员的数量及素质。（7）控制技术与手段。）控制技术与手段。二、授权二、授权（一）授权的含义（一）授权的含义所所谓谓授授权权，是是指指上上级级把把自自己己的的职职权权（主主要要是是指指决决策策权权）授授给给下下属属，使使下下属属拥拥有有相相当当的自主权和行动权。的自主权和行动权。其含义包括三个方面：其含义包括三个方面：1.委派任务。委派任务。2.委派权力。委派权力。3.明确责任。明确责任。（二）授权的原则（二）授权的原则1.因事设人，视能授权。因事设人，视能授权。2.明确责任。明确责任。3.不越级授权。

22、不越级授权。4.授权要适度。授权要适度。三、部门的划分三、部门的划分部部门门是是指指组组织织中中主主管管人人员员为为完完成成规规定定的的任务有权管辖的一个特殊的领域。任务有权管辖的一个特殊的领域。划划分分部部门门的的目目的的，在在于于确确定定组组织织中中各各项项任任务务的的分分配配与与责责任任的的归归属属，以以求求分分工工合合理理，职责分明，有效地达到组织的目标。职责分明，有效地达到组织的目标。一一个个组组织织在在划划分分部部门门时时,应应尽尽量量做做到到少少而而精精;部部门门的的设设置置应应有有弹弹性性,并并随随组组织织业业务务变变化化的的需要而不断调整。需要而不断调整。部部门门的的划划分分要要以以最最有有效效率率地地实实现现组组织织目目标为原则。标为原则。划分的方法主要有：划分的方法主要有：1.按人数划分；按人数划分；2.按时间划分；按时间划分；3.按职能划分；按职能划分；4.按产品划分；按产品划分；5.按地区划分。按地区划分。