如何提升企业经理人的执行力(PPT 67页)69185.pptx

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1、赢在执行赢在执行如何提升企业经理人的执行力如何提升企业经理人的执行力 商场具体培训内容安排关于案例的几个问题世界做事最严谨的民族？如何执行？是否盲目的执行？责任在执行中的权重？输在执行力输在执行力-经典案例经典案例世界承认的一向做事严谨的德国人世界承认的一向做事严谨的德国人德国国家发展银行德国国家发展银行-德国复兴信贷银行德国复兴信贷银行为其唯一的股东，而德国复兴信贷银行为其唯一的股东，而德国复兴信贷银行是德国最大的银行之一，其股东为德国是德国最大的银行之一，其股东为德国联邦政府和德国各州政府。标准普尔给联邦政府和德国各州政府。标准普尔给予予AAA（顶级）的最高信贷评级。（顶级）的最高信贷评级

2、。创造出了创造出了“德国最愚蠢的银行德国最愚蠢的银行”案例：案例：2008年年9月月15日上午日上午10时，时，拥有拥有158年历史的美国第四大投资银行年历史的美国第四大投资银行雷曼兄弟公司，雷曼兄弟公司，向法院申请破产保护，向法院申请破产保护，消息转瞬间通过电视、消息转瞬间通过电视、广广播和网络传遍地球的各个角落。令人匪夷所思的播和网络传遍地球的各个角落。令人匪夷所思的是，是，10时时10分，德国国家发展银行居然按照外分，德国国家发展银行居然按照外汇掉期协议的交易，通过计算机自动付款系统，汇掉期协议的交易，通过计算机自动付款系统，向雷曼兄弟公司即将冻结的银行账户转入向雷曼兄弟公司即将冻结的银

3、行账户转入3亿欧亿欧元。毫无疑问，这笔钱将是肉包子打狗有去无回。元。毫无疑问，这笔钱将是肉包子打狗有去无回。转账风波曝光后，德国社会各界大为震惊。财政转账风波曝光后，德国社会各界大为震惊。财政部长佩尔部长佩尔施泰因布吕克发誓，一定要查个水落石施泰因布吕克发誓，一定要查个水落石出，并严厉惩罚相关责任人。一家法律事务所受出，并严厉惩罚相关责任人。一家法律事务所受财政部的委托，进驻银行进行全面调查。财政部的委托，进驻银行进行全面调查。几天后，几天后，他们向国会和财政部递交了一份调查报告，调查他们向国会和财政部递交了一份调查报告，调查报告并不复杂深奥，只是一一记载了被询问人员报告并不复杂深奥，只是一一

4、记载了被询问人员在这在这10分钟内忙了些什么。分钟内忙了些什么。这里，看看他们忙这里，看看他们忙了些什么。了些什么。首席执行官乌尔里奇首席执行官乌尔里奇施罗德：我知道今天要按照协议预先的约定施罗德：我知道今天要按照协议预先的约定转账，至于是否撤销这笔巨额交易，应该让转账，至于是否撤销这笔巨额交易，应该让董事会开会讨论董事会开会讨论决定。决定。董事长保卢斯：我们还没有得到董事长保卢斯：我们还没有得到风险评估报告风险评估报告，无法及时做出正，无法及时做出正确的决策。确的决策。董事会秘书史里芬：我打电话给国际业务部董事会秘书史里芬：我打电话给国际业务部催要催要风险评估报告，风险评估报告，可是那里总是

5、可是那里总是占线占线。我想，还是。我想，还是隔一会隔一会再打吧。再打吧。国际业务部经理克鲁克：星期五晚上准备带全家人去听音乐会，国际业务部经理克鲁克：星期五晚上准备带全家人去听音乐会，我得提前我得提前打电话预定门票打电话预定门票。国际业务部副经理伊梅尔曼：国际业务部副经理伊梅尔曼：忙于其他事情忙于其他事情，没有时间去关心雷，没有时间去关心雷曼兄弟公司的消息。曼兄弟公司的消息。负责处理与雷曼兄弟公司业务的高级经理希特霍芬：我让负责处理与雷曼兄弟公司业务的高级经理希特霍芬：我让文员上文员上网浏览新闻网浏览新闻，一旦有雷曼兄弟公司的消息就立即报告，现在我要，一旦有雷曼兄弟公司的消息就立即报告，现在我

6、要去去休息室喝杯咖啡休息室喝杯咖啡。文员施特鲁克：文员施特鲁克：10时时3分，我在网上看到雷曼兄弟公司向法院分，我在网上看到雷曼兄弟公司向法院申请破产保护的新闻，马上跑到希特霍芬的办公室。当时，他不申请破产保护的新闻，马上跑到希特霍芬的办公室。当时，他不在办公室，在办公室，我就写了张我就写了张便条便条放在办公桌上，他回来后会看到的。放在办公桌上，他回来后会看到的。结算部经理德尔布吕克：今天是协议规定的交易日子，我没有接结算部经理德尔布吕克：今天是协议规定的交易日子，我没有接到到停止交易的指令停止交易的指令，那就按照原计划转账吧。，那就按照原计划转账吧。结算部自动付款系统操作员曼斯坦因：德尔布吕

7、克结算部自动付款系统操作员曼斯坦因：德尔布吕克让我让我执行转账执行转账操作，我什么也没问就操作，我什么也没问就做了做了。信贷部经理莫德尔：我在走廊里碰到施特鲁信贷部经理莫德尔：我在走廊里碰到施特鲁克，他告诉我雷曼兄弟破产的消息。但是，克，他告诉我雷曼兄弟破产的消息。但是，我我相信相信希特霍芬和其他职员的专业素养，一希特霍芬和其他职员的专业素养，一定不会犯低级错误，因此也定不会犯低级错误，因此也没有必要没有必要提醒他提醒他们。们。公关部经理贝克：雷曼兄弟公司破产是板上公关部经理贝克：雷曼兄弟公司破产是板上钉钉的事。我钉钉的事。我本想本想跟乌尔里奇跟乌尔里奇施罗德谈谈这施罗德谈谈这件事，但上午要会

8、见几个克罗地亚客人，觉件事，但上午要会见几个克罗地亚客人，觉得得等等下午再找他也下午再找他也不迟不迟，反正，反正不差不差这几个小这几个小时。时。德国经济评论家哈恩说，在这家银行，上到德国经济评论家哈恩说，在这家银行，上到董事长，下到操作员，没有一个人是愚蠢的，董事长，下到操作员，没有一个人是愚蠢的，可悲的是，几乎在同一时间，每个人都开了可悲的是，几乎在同一时间，每个人都开了点小差，加在一起，就创造出了点小差，加在一起，就创造出了“德国最愚德国最愚蠢的银行蠢的银行”。每个人的。每个人的责任责任在哪里？在哪里？国内外企业家对执行力的理解联想电脑的总裁联想电脑的总裁:柳传志柳传志美国美国GE的总裁：

9、杰克的总裁：杰克韦尔奇韦尔奇美国戴尔电脑的总裁：迈克尔美国戴尔电脑的总裁：迈克尔戴戴尔尔他说：积极选拔合适的人（会执行他说：积极选拔合适的人（会执行的人）到恰当的岗位上，还要锻炼的人）到恰当的岗位上，还要锻炼员工队伍的执行能力。员工队伍的执行能力。总经理：杨元庆。中国总经理：杨元庆。中国CEO第二第二名。名。1996年中国个人电脑份额第年中国个人电脑份额第一，一直维持到今天。一，一直维持到今天。联想电脑的总裁联想电脑的总裁:柳传志柳传志美国美国GE的总裁：杰克的总裁：杰克韦尔奇韦尔奇他说：他说：GE最痛恨官僚主义（反面即最痛恨官僚主义（反面即是执行），我们杜绝将资源浪费在是执行），我们杜绝将资

10、源浪费在行政体系上（反面即是执行）的做行政体系上（反面即是执行）的做法，摒弃所有美丽外壳的计划与预法，摒弃所有美丽外壳的计划与预算。算。国际上十大品牌，世界五百强前十国际上十大品牌，世界五百强前十名。杰夫名。杰夫伊梅尔特，全球伊梅尔特，全球CEO排名排名第三名。第三名。美国美国GE的总裁：杰克的总裁：杰克韦尔奇韦尔奇他说：一个企业的成功，完全是他说：一个企业的成功，完全是由于员工在每个阶段都能够一丝由于员工在每个阶段都能够一丝不苟的切实执行。不苟的切实执行。2007年年,财报显示，公司收入达财报显示，公司收入达146亿美元，营业利润为亿美元，营业利润为9.47亿亿美元，每股收益达美元，每股收益

11、达34美分。美分。美国戴尔电脑的总裁：迈克尔美国戴尔电脑的总裁：迈克尔戴尔戴尔执行力的定义执行力的定义所谓执行力，指的是贯彻战略意图，完所谓执行力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。成预定目标的操作能力。是把企业的战略、规划转化成为效益、是把企业的战略、规划转化成为效益、成果的关键。成果的关键。执行力包含完成任务的意愿，完成任务执行力包含完成任务的意愿，完成任务的能力，完成任务的程度。的能力，完成任务的程度。对个人而言执行力就是办事能力对个人而言执行力就是办事能力(木桶木桶效应）；效应）；对团队而言执行力就是战斗力；对团队而言执行力就是战斗力；对企业而言执行力就是经营能力。对企业而言

12、执行力就是经营能力。不要成为那个人！案例案例(木桶效应木桶效应)：一个储满水的木桶，只要抽掉一一个储满水的木桶，只要抽掉一块木条，木桶里就没水了；假如木桶的顶端参差不齐，块木条，木桶里就没水了；假如木桶的顶端参差不齐，那么水只能在顶端的最低部分。用这种效应来看企业那么水只能在顶端的最低部分。用这种效应来看企业也是如此。现在的企业不是靠一个人、一种资源、一也是如此。现在的企业不是靠一个人、一种资源、一个广告就能个广告就能“长治久安长治久安”的，的，而是这个企业的每一而是这个企业的每一个员工都要个员工都要“精精”。因为人是一种替代品，假如每。因为人是一种替代品，假如每个人的能力、素质都相当强，其整

13、体的替代性就小，个人的能力、素质都相当强，其整体的替代性就小，核心的人力资本在相对量上将取得优势！因此，一些核心的人力资本在相对量上将取得优势！因此，一些行业竞争激烈的企业必须把人力资源作为头等大事，行业竞争激烈的企业必须把人力资源作为头等大事，作整体性的规划，要塑作整体性的规划，要塑“专家型专家型”的群体或组织，把的群体或组织，把人的强势变为一种胜势。人的强势变为一种胜势。点评：执行的结果取决于执行力最差的员工，因此必点评：执行的结果取决于执行力最差的员工，因此必须要不断增强员工的素质。须要不断增强员工的素质。执行力的衡量标准执行力的衡量标准 对个人而言是按时按质按量对个人而言是按时按质按量

14、完成自己的工作任务；完成自己的工作任务；（擦玻璃指令）（擦玻璃指令）对企业而言就是在预定的时对企业而言就是在预定的时间内完成企业的战略目标。间内完成企业的战略目标。我们可以简单的定义为：结果导向我们可以简单的定义为：结果导向问问题题 从韩国三星的崛起，反思我们对执行从韩国三星的崛起，反思我们对执行力的态度（案例）。力的态度（案例）。对执行偏差没有感觉，也不觉得重要。对执行偏差没有感觉，也不觉得重要。个性上，不追求完美。个性上，不追求完美。在职责范围内，不会自己尽责处理一在职责范围内，不会自己尽责处理一切问题。切问题。对对“要求标准要求标准”不能也不想坚持（案不能也不想坚持（案例）。例）。李健熙

15、李健熙-第一主义第一主义 早稻田大学早稻田大学1987年，三星电子：癌症年，三星电子：癌症第二期；三星重工：营养不良；三星第二期；三星重工：营养不良；三星建设：糖尿病；三星化工：先天性残建设：糖尿病；三星化工：先天性残疾，一开始就不应该存在；三星物产。疾，一开始就不应该存在；三星物产。1993年跻身世界年跻身世界一流一流企业。企业。1993年东京会议，质量、科技二流水年东京会议，质量、科技二流水准。加大准。加大执行执行把好质量与创新。除了把好质量与创新。除了妻儿一切换新，一切从我开始。妻儿一切换新，一切从我开始。2013年年11月成为韩国首富。月成为韩国首富。美国美国GE、日本日本SONY、韩

16、国三星。、韩国三星。不曾坚持！何来成功？案例案例：海：海尔的崛起的崛起“海海尔”是是一一个个由由濒临倒倒闭的的小小厂厂发展展成成为称称雄雄国国际市市场的的企企业。今今天天的的海海尔为什什么么这么么强大大?知知名名度度如如此此震震撼撼？海海尔为什什么么会会做做的的这么么好好呢呢？其其实，他他们也也是是从从“坚持持标准准”做做起起，也也是是从从一一家家小小的的不不起起眼眼的的公公司司发展展起起来来的的。在在海海尔公公司司，你你会会看看见这么么一一个个标牌牌：“日日事事日日毕，日日清清日高。日高。”海海尔的所有人都会以的所有人都会以这个作个作为目目标。在在张瑞瑞敏敏把把那那七七十十六六台台质量量不不

17、合合格格的的冰冰箱箱砸掉掉后后，每每个个人人的的心心中中都都刻刻下下一一道道深深深深地地永永远不不能能磨磨灭的的伤痕痕，“它它”时刻刻都都提提醒醒他他们，要要有有强烈烈的的责任任心心，做做好好标准准，并并坚持持不不懈懈。海海尔终于于在在中中国国的的市市场上上拿拿下下了了第第一一块金金牌牌，然后就是整个世界。然后就是整个世界。点点评：不断：不断坚持持标准已在成功的路上，准已在成功的路上，执行力也要从不行力也要从不断的断的坚持和提升持和提升标准做起。准做起。分析分析 你如何检查部属的你如何检查部属的执行力？执行力？谁是总指挥？他是否被授权调度一切谁是总指挥？他是否被授权调度一切？事前有没有工作派遣

18、单，将高端愿望事前有没有工作派遣单，将高端愿望分解为每个人应该做的事？分解为每个人应该做的事？是否人人紧盯过程且随时调整？是否人人紧盯过程且随时调整？是否已经养成自动是否已经养成自动回回报的习惯？报的习惯？是否在一定的时段，对误失、疏忽、是否在一定的时段，对误失、疏忽、敷衍、损害诚实地总结？敷衍、损害诚实地总结？是否撤换错误的人选？是否撤换错误的人选？执行力的三个核心执行力的三个核心-人员流程、人员流程、战略流程、战略流程、运营流程。运营流程。核心的核心是什么？从运作的实质，判断以上三个从运作的实质，判断以上三个流程的优先顺序。流程的优先顺序。战略战略=做正确的事做正确的事运营运营=把事做正确

19、把事做正确人员人员=用正确的人用正确的人 战略正确与运营正确只能由人员来战略正确与运营正确只能由人员来保证。保证。战略一旦错误，运营越积极，企业战略一旦错误，运营越积极，企业陷入泥沼就越深（哈尔滨与北极圈）。陷入泥沼就越深（哈尔滨与北极圈）。三个核心流程的优先顺序三个核心流程的优先顺序人员人员-战略战略-运营运营 案案例例 致加西亚的信致加西亚的信19世纪末美西安德鲁罗文古巴世纪末美西安德鲁罗文古巴一个信念一个信念：别问加西亚是谁别问加西亚是谁，只管把信送给他。只管把信送给他。我们会问我们会问 加西亚是谁？加西亚是谁？加西亚住在哪里？加西亚住在哪里？我怎么去找加西亚？我怎么去找加西亚？如果加西

20、亚不在？如果加西亚不在？我有没有车费？我有没有车费？我什么时候去？我什么时候去？问题是我们问题是我们“问得太多，做得太少。问得太多，做得太少。”在在致加西亚的信致加西亚的信一书中，主人公罗文那种对一书中，主人公罗文那种对上级的命令不问理由、不辞劳苦，全心全意去完上级的命令不问理由、不辞劳苦，全心全意去完成的执行力理念影响了无数人。成的执行力理念影响了无数人。但从另一个角度看，罗文在把信交给加西亚的过但从另一个角度看，罗文在把信交给加西亚的过程中，程中，大多是服从，自主的决定却不多，这是不大多是服从，自主的决定却不多，这是不是最理想的执行力值得商榷。是最理想的执行力值得商榷。我们认为，对于上级的

21、决策，好的执行者不会教我们认为，对于上级的决策，好的执行者不会教条式地盲从，而是按照任务的要求随机应变，寻条式地盲从，而是按照任务的要求随机应变，寻找解决问题的最佳途径。找解决问题的最佳途径。领领会会解码能力解码能力-将高端愿望分解为每个人应该做的事将高端愿望分解为每个人应该做的事从欧莱雅集团的从欧莱雅集团的KPI要要求，检讨我们对问题的求，检讨我们对问题的解码能力。解码能力。欧莱雅公司利利雅娜利利雅娜 -励志成为全球化妆品巨头励志成为全球化妆品巨头创立于创立于1907年年1、一线品牌、一线品牌Lancome(兰蔻兰蔻)、HR（赫莲娜）（赫莲娜）2、二线品牌、二线品牌Biotherm(碧欧泉碧

22、欧泉)、kiehls(契尔氏契尔氏)3、三线或三线以下品牌、三线或三线以下品牌LOrealParis（巴黎欧莱雅），美爵士、（巴黎欧莱雅），美爵士、Garnier(卡尼尔卡尼尔)，羽西，小护士，羽西，小护士，INNEOV,TheBodyShop(美体小铺美体小铺)4、彩妆、彩妆CCBPARIS、shuuemura(植村秀植村秀)、Maybelline(美宝莲美宝莲)5、药妆品牌、药妆品牌Vichy（薇姿）（薇姿）LaRoche-posay（理肤泉）（理肤泉）SkinCeuticals（修丽克）（修丽克）6、香水品牌、香水品牌GiorgioArmaniParfums(阿玛尼阿玛尼)，RalphL

23、aurenParfums(拉尔夫劳伦拉尔夫劳伦POLO)，caelParfums(卡夏尔卡夏尔)，VIKTOR&ROLF（维果罗夫）（维果罗夫）7、美发品牌、美发品牌LOrealprofessionnel（巴黎欧莱雅）（巴黎欧莱雅）Kerastase（卡诗）（卡诗）Matrix（美奇丝）（美奇丝）2009年年度报告年年度报告销售：销售：175亿欧元亿欧元经营利润：经营利润：25亿欧元亿欧元每股净收益：每股净收益：3.42欧元欧元欧莱雅的解码能力1964年，收购兰蔻，进入一线化妆品公司行列；年，收购兰蔻，进入一线化妆品公司行列；1996年收购美宝莲进入美国市场、进入彩妆行年收购美宝莲进入美国市场

24、、进入彩妆行业；业；2003年全资拿下了与之谈判年全资拿下了与之谈判4年的年的“小护士小护士”品牌，包括品牌，包括宜昌的宜昌的生产基地，并在苏州建立生产基地，并在苏州建立两家生产基地；两家生产基地；2004年宣布和科蒂集团签定协议，收购其旗下年宣布和科蒂集团签定协议，收购其旗下的品牌羽西，华裔电影明星的品牌羽西，华裔电影明星巩俐巩俐作为其在大作为其在大中华区的形象代表中华区的形象代表。KPI=KeepPerformanceIndicators（一切作为表现均按照预先的指令行使。）（一切作为表现均按照预先的指令行使。）战略讲得漂亮没有用，问题是能不能分解为战略讲得漂亮没有用，问题是能不能分解为每

25、个部门、每位员工的有效执行？能不能分每个部门、每位员工的有效执行？能不能分解为每个阶段通过努力可以实现的目标？解为每个阶段通过努力可以实现的目标？光是执行也不够，重点是有没有偏差或出轨光是执行也不够，重点是有没有偏差或出轨（脱钩）。（脱钩）。欧莱雅的欧莱雅的KPI哲学哲学 许多员工的解码能力为什么不强？许多员工的解码能力为什么不强？不会自己不会自己发现问题发现问题与公司与公司“希望希望”或或“标准标准”比较如何？比较如何？不会自己不会自己思考问题思考问题造成这个结果造成这个结果的的“原因原因”或或“原因的原因原因的原因”是什么是什么？不会自己不会自己解决问题解决问题我自己有什么我自己有什么“方

26、法方法”？我在别人那里学到什么？我在别人那里学到什么“技技巧巧”？以上的毛病又有一个基本原因：以上的毛病又有一个基本原因：公司主管或领导没有公司主管或领导没有强制强制要求手下养成要求手下养成以上的习惯，当然也没有培养这种氛围。以上的习惯，当然也没有培养这种氛围。反省是双向的反省是双向的分析分析你如何挑选有执行力的人？你如何挑选有执行力的人？案例：买土豆的故事案例：买土豆的故事在美国的佛罗伦萨州曾发生过这样一个在美国的佛罗伦萨州曾发生过这样一个故事。故事。一个叫约翰，一个叫哈里的两个一个叫约翰，一个叫哈里的两个年轻人，同时进入一家蔬菜贸易公司。年轻人，同时进入一家蔬菜贸易公司。三个月后，哈里很不

27、高兴地走到总经理三个月后，哈里很不高兴地走到总经理办公室，向总经理抱怨说：办公室，向总经理抱怨说：“我和约翰我和约翰同时同时来到公司，现在约翰的来到公司，现在约翰的薪水薪水已经增已经增加了一倍，加了一倍，职位职位也上升到了部门主管。也上升到了部门主管。而我每天而我每天勤勤恳恳勤勤恳恳地工作，从来没有地工作，从来没有迟迟到早退到早退过，对上司交代的任务总是过，对上司交代的任务总是按时按时按量按量地完成，从来没有地完成，从来没有拖沓拖沓过，可是为过，可是为什么我的薪水一点没有增加，职位依然什么我的薪水一点没有增加，职位依然是公司的普通职员呢？是公司的普通职员呢？”总经理没有马上回答哈里的问题，而是

28、意味深长地对总经理没有马上回答哈里的问题，而是意味深长地对他说他说“这样吧，公司现在打算预订一批土豆，你先去这样吧，公司现在打算预订一批土豆，你先去看一下哪里有卖的，回来我再回答你的问题。看一下哪里有卖的，回来我再回答你的问题。”于是，哈里走出总经理办公室，找卖土豆的蔬菜市场于是，哈里走出总经理办公室，找卖土豆的蔬菜市场去了。去了。半个小时半个小时后，后，哈里急匆匆地来到总经理办公室哈里急匆匆地来到总经理办公室，汇报说，汇报说，“二十公里外的二十公里外的集农蔬菜批发中心集农蔬菜批发中心有有土豆卖土豆卖”。总经理听后问道，总经理听后问道，“一共有几家卖的？一共有几家卖的？”哈里挠了挠头说：哈里挠

29、了挠头说：“我刚才只看到有卖的，没看到我刚才只看到有卖的，没看到有几家，您稍等一会儿，我再去看一下！有几家，您稍等一会儿，我再去看一下！”说完就又说完就又急匆匆地跑出去了。急匆匆地跑出去了。二十分钟二十分钟后，哈里喘着粗气再次后，哈里喘着粗气再次跑到总经理办公室汇报，跑到总经理办公室汇报，“报告总经理！报告总经理！一共有三家一共有三家卖土豆的。卖土豆的。”总经理又问他总经理又问他“土豆的价格是多少？三土豆的价格是多少？三家的价格都一样吗？家的价格都一样吗？”哈里楞了一下，又挠了挠头说，哈里楞了一下，又挠了挠头说，“总经理，您再等一会儿，我再去问一下。总经理，您再等一会儿，我再去问一下。”说完，

30、说完，哈里就要向外跑。这时，总经理叫住他，哈里就要向外跑。这时，总经理叫住他，“你不用再你不用再去了，你去帮我把约翰叫来吧。去了，你去帮我把约翰叫来吧。”三分钟后，哈里和约翰一起来到总经理办公室。总经理先三分钟后，哈里和约翰一起来到总经理办公室。总经理先对哈里说：对哈里说：“你先在这里休息一下吧！你先在这里休息一下吧！”然后又对约翰说：然后又对约翰说：“公司打算预订一批土豆，你去看一下哪里有卖的。公司打算预订一批土豆，你去看一下哪里有卖的。”四四十分钟十分钟后，约翰回来了，向总经理汇报：后，约翰回来了，向总经理汇报：“二十公里外的二十公里外的集农蔬菜批发中心集农蔬菜批发中心有有三家三家卖土豆的

31、。卖土豆的。”“其中两家都其中两家都是是0.90美元一斤，只有一家老头卖的是美元一斤，只有一家老头卖的是0.80美元一斤。美元一斤。”“我看了一下他们的土豆，发现老头家的最便宜，我看了一下他们的土豆，发现老头家的最便宜，而且而且质质量也最好量也最好，因为他是，因为他是自己农园自己农园里种植的。里种植的。”“如果我们需如果我们需要很多的话，价格还可以要很多的话，价格还可以更优惠更优惠一些，一些，并且他们家有货车，并且他们家有货车，可以可以免费送货免费送货上门。上门。”“我已经我已经把那老头带来了把那老头带来了，就在公，就在公司大门外等着，司大门外等着，要不要让他进来具体洽谈一下？要不要让他进来具

32、体洽谈一下？”总经总经理说道理说道:“不用了，你让他先回去吧！不用了，你让他先回去吧！”（西红柿和黄瓜）（西红柿和黄瓜）于是，约翰就出去了。于是，约翰就出去了。这时，总经理看着在办公室里目瞪这时，总经理看着在办公室里目瞪口呆的哈里，问道：口呆的哈里，问道：“你都看到了吧！如果你是总经理，你都看到了吧！如果你是总经理，你会给谁加薪晋职呢？你会给谁加薪晋职呢？”哈里惭愧地低下了头。哈里惭愧地低下了头。著名投资专家约翰著名投资专家约翰坦普尔顿通过大量的观察研究，坦普尔顿通过大量的观察研究，得出的一条很重要的真理得出的一条很重要的真理”多一盎司定律多一盎司定律”（一盎（一盎司只相当于司只相当于1/16

33、磅磅）。他指出，取得突出成就的人与取得中等成就的人几他指出，取得突出成就的人与取得中等成就的人几乎做了同样多的工作，他们所做出的努力差别很小乎做了同样多的工作，他们所做出的努力差别很小只是只是“多一盎司多一盎司”。但是，我们往往缺少的却。但是，我们往往缺少的却是是“多一盎司多一盎司”所需要的那一点点责任心、一点点所需要的那一点点责任心、一点点决心、一点点敬业的态度和自动自发的精神！决心、一点点敬业的态度和自动自发的精神！获得成功的秘密在于不遗余力加上那一盎司！获得成功的秘密在于不遗余力加上那一盎司！多一盎司会使你最大程度的展现自己的工作态度、多一盎司会使你最大程度的展现自己的工作态度、最大限度

34、的发挥你的天赋，让自身不断升职，让你最大限度的发挥你的天赋，让自身不断升职，让你理直气壮的对老板大喊：理直气壮的对老板大喊：“加薪加薪!”其实真到那一天，其实真到那一天，金钱、荣誉、成功都会自己跑到你的面前，金钱、荣誉、成功都会自己跑到你的面前，就是缘就是缘由你多加的那一盎司！由你多加的那一盎司！提提示示有执行力的人的特色有执行力的人的特色-从你的团队中挑出他们从你的团队中挑出他们自动、自发自动、自发注意细节（案例）注意细节（案例）为人诚信、负责为人诚信、负责善于分析、判断、应变善于分析、判断、应变乐于学习、求知乐于学习、求知具有创意具有创意韧性韧性对工作投入对工作投入人际关系（团队精神）良好

35、人际关系（团队精神）良好求胜欲望强烈求胜欲望强烈 所有细节都可行才不会成为 -马歇尔计划案例案例：给猫挂铃铛：给猫挂铃铛：有一群老鼠开会，有一群老鼠开会，讨论怎样应对猫的袭击。一只被认为聪明讨论怎样应对猫的袭击。一只被认为聪明的老鼠提出，给猫的脖子上挂一个铃铛。的老鼠提出，给猫的脖子上挂一个铃铛。这样，猫行走的时候，铃铛就会响，听到这样，猫行走的时候，铃铛就会响，听到铃声的老鼠不就可以及时跑掉了吗？大家铃声的老鼠不就可以及时跑掉了吗？大家都公认这是一个好主意。可是，由谁去给都公认这是一个好主意。可是，由谁去给猫挂铃铛呢？怎样才能挂得上呢？这些细猫挂铃铛呢？怎样才能挂得上呢？这些细节问题却无从解

36、决。于是，节问题却无从解决。于是，“给猫挂铃铛给猫挂铃铛”就成了鼠辈空话，人类笑谈。就成了鼠辈空话，人类笑谈。点评：任何一个战略决策和规章法案，都点评：任何一个战略决策和规章法案，都要想到细节，重视细节。任何对细节的忽要想到细节，重视细节。任何对细节的忽视，都可能导致决策失误，更无从谈到执视，都可能导致决策失误，更无从谈到执行。行。分分析析执行力不佳的执行力不佳的8大原因大原因 1、管理者没有常抓不懈、管理者没有常抓不懈虎头虎头蛇尾。蛇尾。2、管理者出台管理制度时不严谨、管理者出台管理制度时不严谨朝令夕改。朝令夕改。3、制度本身不合理、制度本身不合理缺少针对缺少针对性、可行性。性、可行性。4、

37、执行的过程过于繁琐、执行的过程过于繁琐囿于囿于条款，不知变通。条款，不知变通。5、缺少良好的方法、缺少良好的方法不会把工不会把工作分解汇总。作分解汇总。6、缺少科学的监督考核机制、缺少科学的监督考核机制没人监督，也没有监督方法。没人监督，也没有监督方法。7、只有形式上的培训、只有形式上的培训忘了改忘了改造人的思想与心态。造人的思想与心态。8、缺少大家认同的企业文化、缺少大家认同的企业文化没有形成凝聚力。没有形成凝聚力。企业需要一个执行型的企业需要一个执行型的领导人和一批执行型的管理者领导人和一批执行型的管理者要打造一种执行力企业要打造一种执行力企业文化，还要建构一个执行力文化，还要建构一个执行

38、力团队团队。案例：联想案例：联想联想的执行者联想的执行者联想从默默无闻到今天的中关村龙头企业，这联想从默默无闻到今天的中关村龙头企业，这样的成就并非偶然样的成就并非偶然,而是主要取决于两大基本因而是主要取决于两大基本因素：第一点是联想的领路人柳传志的战略意识素：第一点是联想的领路人柳传志的战略意识;第二点是联想强大的组织能力和执行能力。第二点是联想强大的组织能力和执行能力。联想强大的组织和执行能力主要通过其制度的联想强大的组织和执行能力主要通过其制度的刚性刚性来体现，来体现，使组织的制度落到使组织的制度落到实处实处。联想联想文化的第一个阶段被称作制度文化，即斯巴达文化的第一个阶段被称作制度文化

39、，即斯巴达方阵文化。方阵文化。所谓斯巴达方阵文化有两个主要特所谓斯巴达方阵文化有两个主要特点：点：强调强调集体力量集体力量和强调制度和强调制度执行的刚性执行的刚性。这种文化建立伊始，这种文化建立伊始，从联想最高的领导人柳传从联想最高的领导人柳传志到联想的每一个基层员工，志到联想的每一个基层员工，都在矢志不渝的都在矢志不渝的遵守这种文化，遵守这种文化，贯彻这种文化。贯彻这种文化。以身作则柳传志以身作则柳传志：开会迟到也罚站。开会迟到也罚站。联想在联想在1999年进行年进行ERP改造时，他说：业务部门不积极执行，改造时，他说：业务部门不积极执行，使流程设计的优化无法深入。长此下去，联想必将瘫痪。最

40、后柳使流程设计的优化无法深入。长此下去，联想必将瘫痪。最后柳传志不得不施以铁腕手段，才杀灭企业内部试图拖垮传志不得不施以铁腕手段，才杀灭企业内部试图拖垮ERP以保以保全既得利益的阴暗心态。柳传志在一次会议上雷霆震怒：全既得利益的阴暗心态。柳传志在一次会议上雷霆震怒：“(ERP)必须做好，必须做好，做不成，做不成，公司会受很大影响，公司会受很大影响，但我会把李但我会把李勤勤(当时的联想集团副总裁当时的联想集团副总裁)给给干掉干掉！”李勤当即站起来：李勤当即站起来：“做做不不好，我下台。不过下台前，我先要把杨元庆和郭为好，我下台。不过下台前，我先要把杨元庆和郭为干掉干掉！”“企企业做什么事，就怕含

41、含糊糊，制度定了却不严格执行，最害人。业做什么事，就怕含含糊糊，制度定了却不严格执行，最害人。”柳传志认为，柳传志认为，立下的规矩是要遵守的。立下的规矩是要遵守的。“联想联想”一贯纪律严明。譬如，开会迟到罚站制度，无一人例外。一贯纪律严明。譬如，开会迟到罚站制度，无一人例外。柳传志自己也被罚过三次。柳传志自己也被罚过三次。“联想联想”规定，迟到不请假就一定要规定，迟到不请假就一定要罚站。有一次，柳传志被关在电梯里面，那时没有手机，叫天不罚站。有一次，柳传志被关在电梯里面，那时没有手机，叫天不应，只好认罚。柳传志说：应，只好认罚。柳传志说：“罚站是件挺严肃、挺尴尬的事情，罚站是件挺严肃、挺尴尬的

42、事情，开小会的时候，你得独自站着。开小会的时候，你得独自站着。更大的会场，你迟到了，会都更大的会场，你迟到了，会都停开，全体人员静默，都看着你站停开，全体人员静默，都看着你站1分钟。分钟。”而第一个被罚站而第一个被罚站的人，是柳传志的一个老领导，他撞到了枪口。柳传志印象深刻：的人，是柳传志的一个老领导，他撞到了枪口。柳传志印象深刻：“我说，完了我到你家给你站我说，完了我到你家给你站1分钟！他站了一身汗，我坐着分钟！他站了一身汗，我坐着也一身汗。当时的确尴尬，但是制度必须严格执行。也一身汗。当时的确尴尬，但是制度必须严格执行。”罚站，罚站，在中国目前这种环境下，谁也不会把这种话信以为真。但柳传志

43、在中国目前这种环境下，谁也不会把这种话信以为真。但柳传志却严格执行了，这变成了联想的一种风格，也是联想成功的基因却严格执行了，这变成了联想的一种风格，也是联想成功的基因源。迟到罚站，柳传志本人也不搞特殊化。身教重于言传，能够源。迟到罚站，柳传志本人也不搞特殊化。身教重于言传，能够身教时，明智的领导者往往一句话都不必说，反而能达到良好效身教时，明智的领导者往往一句话都不必说，反而能达到良好效果。果。1一般公司的文化都是形而上、好高骛远一般公司的文化都是形而上、好高骛远的抽象口号。的抽象口号。2组织成员对贯彻主管（教练）的意图，组织成员对贯彻主管（教练）的意图，完成自己担负的任务，没有强烈的意愿。

44、完成自己担负的任务，没有强烈的意愿。3公司没有解决员工的思想问题，也没有公司没有解决员工的思想问题，也没有描绘美好的愿景，更没有教育他们热爱自描绘美好的愿景，更没有教育他们热爱自己的工作。己的工作。常见问题常见问题有执行力文化，不一定成功，有执行力文化，不一定成功，也许运气不好；也许运气不好；但没有执行力，即使成功也但没有执行力，即使成功也是运气，最后还是失败。是运气，最后还是失败。结结论论分析分析执行型管理者要做的执行型管理者要做的7件事件事 1.了解你的企业和员工了解你的企业和员工你是否亲自你是否亲自参与参与企业的运营？企业的运营？你是否深入了解公司的你是否深入了解公司的真实真实情况情况和

45、员工和员工心理心理？你是否会问一些尖锐或你是否会问一些尖锐或一针见血一针见血的话，迫使手下思考问题，探索的话，迫使手下思考问题，探索答案？答案？2.坚持以事实为基础坚持以事实为基础你是否知道员工和下层主管都常你是否知道员工和下层主管都常常有意地常有意地掩盖事实掩盖事实？你是否可以确保在组织进行任何你是否可以确保在组织进行任何谈话的时候，都把谈话的时候，都把“实事求是实事求是”作为基准？作为基准？3.树立明确的目标和实现目标的树立明确的目标和实现目标的先后顺序先后顺序你是否集中精力在几个你是否集中精力在几个重要目标重要目标上？上？你是否调整自己的视角，为组织你是否调整自己的视角，为组织拟定几个拟

46、定几个现实的目标现实的目标？你是否可以为这些目标寻求一个你是否可以为这些目标寻求一个切入点切入点并附带并附带方法方法？4.跟进跟进你是否没有你是否没有及时跟进及时跟进（案例）（案例），白白浪费了很好的机会？，白白浪费了很好的机会？令行禁止（及时跟进）的陈峰：令行禁止（及时跟进）的陈峰：春节开除违规飞行员春节开除违规飞行员 海航集团公司董事长陈峰有过一段难忘的军旅生活，海航集团公司董事长陈峰有过一段难忘的军旅生活，军队中的军队中的严格管理、严格管理、绝对的执行力绝对的执行力等优良军风被他移植到现代企业管等优良军风被他移植到现代企业管理中来。理中来。遇到违纪违规的人和事，遇到违纪违规的人和事，陈峰

47、处理起来不留丝毫情陈峰处理起来不留丝毫情面。面。一个给员工和外界印象颇深的故事是：海航创建之初，两一个给员工和外界印象颇深的故事是：海航创建之初，两名到美国接受培训的飞行员，回来时已是腊月二十九，便直接名到美国接受培训的飞行员，回来时已是腊月二十九，便直接回家过春节，没按规定先回公司报到，结果立即被开除了。看回家过春节，没按规定先回公司报到，结果立即被开除了。看似不近人情，但陈峰说，公司的规矩建立不起来，会影响一大似不近人情，但陈峰说，公司的规矩建立不起来，会影响一大批人。惩少而教多，这是严厉，也是善良。批人。惩少而教多，这是严厉，也是善良。海航还有这样的规海航还有这样的规定：如果飞机在飞行过

48、程中出现了事故，公司总裁立刻降为副定：如果飞机在飞行过程中出现了事故，公司总裁立刻降为副总裁，总裁，飞行部总经理就地免职，飞行员改行当搬运工。飞行部总经理就地免职，飞行员改行当搬运工。“我不我不是为了惩罚而惩罚，而是教育，教育本人、教育大家。对所有是为了惩罚而惩罚，而是教育，教育本人、教育大家。对所有人严格，出发点是为将来好，为事业好。人严格，出发点是为将来好，为事业好。”执行是没有大小事执行是没有大小事之分的：所有事情，无论大小之分的：所有事情，无论大小;所有人，无论职位高低，只要是所有人，无论职位高低，只要是既定的规则，都要执行。既定的规则，都要执行。案例分析：企业制度的建设和执行都是在一

49、点一滴的具体过程案例分析：企业制度的建设和执行都是在一点一滴的具体过程中坚持下来的，中坚持下来的，大的制度要坚持执行，小的制度也不能放松。大的制度要坚持执行，小的制度也不能放松。如果只建立制度而不谈如何执行，那么这个制度本身的威信就如果只建立制度而不谈如何执行，那么这个制度本身的威信就会荡然无存。所以，一个组织要想拥有强大的竞争力，首先要会荡然无存。所以，一个组织要想拥有强大的竞争力，首先要在行动上尊重制度，才能从根本上尊重执行。在行动上尊重制度，才能从根本上尊重执行。5.对执行者进行奖励对执行者进行奖励你是否你是否赏罚分明赏罚分明（案例），让（案例），让员工对公司做出更大的贡献或员工对公司做

50、出更大的贡献或只造成最小的损害？只造成最小的损害？你是否提拔你是否提拔真正真正有执行力的员有执行力的员工？工？优秀则赏、犯错责罚！康佳是我国著名的彩电生产企业，其内部有一条规定：不准康佳是我国著名的彩电生产企业，其内部有一条规定：不准在工作场合吸烟。这条规定看似简单，执行起来却有很大难在工作场合吸烟。这条规定看似简单，执行起来却有很大难度。但是经过一件事后，康佳的这条规定在员工中得到了认度。但是经过一件事后，康佳的这条规定在员工中得到了认真的贯彻。真的贯彻。员工甲员工甲20多岁，既有学历又有技术，在某一次多岁，既有学历又有技术，在某一次企业合并中进入康佳。康佳当时的领导班子对这名员工非常企业合