第七章决策(1)bggl.pptx

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1、1 1 第七章第七章 决决 策策A.教学目的与要求：教学目的与要求：通过本章学习，使学生：了解决策的定义、分类及决策准则；了解决策的相关理论；了解决策的过程；了解决策的方法。B.教学重点：教学重点：决策的过程、决策的方法。C.教学难点教学难点：不确定性决策。2 2决策概述决策概述决策的理论决策的理论决策过程决策过程决策方法决策方法本章主要内容：本章主要内容：3 3决策的概念决策的概念决策的分类决策的分类第一节第一节 决策概述决策概述4 4 决策是指组织或个人为了实现某种目标而对未决策是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或来一定时期内有关活动的方向、内

2、容及方式的选择或调整过程。调整过程。主体：可以是组织，也可以是组织中的个人主体：可以是组织，也可以是组织中的个人 选择调整的对象：方向、内容和方式选择调整的对象：方向、内容和方式 要解决问题：活动的选择，活动的调整要解决问题：活动的选择，活动的调整 时限：可为未来较长时期，也可为较短时段时限：可为未来较长时期，也可为较短时段一、决策的概念一、决策的概念 5 5 1.沃尔特沃尔特迪斯尼（迪斯尼（Walt Disney）听取他妻子的意见，）听取他妻子的意见，把他的卡通老鼠命名为把他的卡通老鼠命名为Mickey而不是而不是Mortimer。1928年，年，Mickey和和Minnie 在影片在影片“

3、Steamboat Willie”中首次亮相，中首次亮相，之后娱乐界再没有过这么成功的例子。之后娱乐界再没有过这么成功的例子。2.弗兰克弗兰克麦克纳玛拉（麦克纳玛拉（Frank McNamara）1950年时，有一次他进了一家饭店之后发现自己没带钱。年时，有一次他进了一家饭店之后发现自己没带钱。这使他想出制造用餐者俱乐部卡的主意。第一张信用卡使整这使他想出制造用餐者俱乐部卡的主意。第一张信用卡使整个世界买卖的本质改变了。个世界买卖的本质改变了。几个经典的决策小故事几个经典的决策小故事6 63.小托马斯小托马斯华生（华生（Thomas Watson,Jr.）服务于）服务于IBM公司，并于公司，并

4、于1962年花费了年花费了50亿美元开发了亿美元开发了360系统计算机。系统计算机。虽然虽然IBM公司的市场研究认为，在整个世界可能只能卖出去公司的市场研究认为，在整个世界可能只能卖出去2台，但结果它却成为首台主机。台，但结果它却成为首台主机。4.罗伯特罗伯特伍德卢弗（伍德卢弗（Robert Woodruff）在二战期间是）在二战期间是可口可乐公司的总裁。可口可乐公司的总裁。1941年左右，他开始把瓶装可乐以年左右，他开始把瓶装可乐以一瓶一个镍币的价格卖给军队士兵。这一决策获得很多忠实一瓶一个镍币的价格卖给军队士兵。这一决策获得很多忠实的顾客，而且还有这样一种情况：返家的士兵们影响了他们的顾客

5、，而且还有这样一种情况：返家的士兵们影响了他们的家庭成员和朋友，促使他们购买可口可乐。的家庭成员和朋友，促使他们购买可口可乐。7 75.吉恩吉恩尼德（尼德（Jean Nidetch）1961年在纽约肥胖治年在纽约肥胖治疗中心减肥。她每周邀请疗中心减肥。她每周邀请6个减肥朋友到她的皇后公寓聚个减肥朋友到她的皇后公寓聚会。这一决策创造了健美中心，开创了减肥行业。会。这一决策创造了健美中心，开创了减肥行业。6.惠普公司（惠普公司（Hewlett-Packard）的一个工程师在）的一个工程师在1979年发现用一种特殊方法加热金属可以使它泼溅。管理年发现用一种特殊方法加热金属可以使它泼溅。管理层决定开拓

6、这一发现，从而开创了喷墨式打印机行业，而层决定开拓这一发现，从而开创了喷墨式打印机行业，而且奠定了惠普公司且奠定了惠普公司60多亿美元收益的基础。多亿美元收益的基础。8 8长期决策与短期决策长期决策与短期决策战略决策、战术决策与业务决策战略决策、战术决策与业务决策集体决策与个体决策集体决策与个体决策初始决策与追踪决策初始决策与追踪决策程序化决策与非程序化决策程序化决策与非程序化决策确定型决策、风险型决策与不确定型决策确定型决策、风险型决策与不确定型决策二、决策的分类二、决策的分类 9 91.1.长期决策与短期决策长期决策与短期决策长期决策与短期决策长期决策与短期决策 长期决策是指有关组织今后发

7、展方向的长远性、长期决策是指有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称长期战略决策。全局性的重大决策，又称长期战略决策。短期决策是为实现长期战略目标而采取的短期短期决策是为实现长期战略目标而采取的短期策略手段，又称短期战术决策。策略手段，又称短期战术决策。10102.2.战略决策、战术决策与业务决策战略决策、战术决策与业务决策战略决策、战术决策与业务决策战略决策、战术决策与业务决策 战略决策对组织最重要，通常包括组织目标、方针战略决策对组织最重要，通常包括组织目标、方针的确定，具有长期性和方向性的决策。的确定，具有长期性和方向性的决策。战术决策又称管理决策，是在组织内贯彻的决策，战术

8、决策又称管理决策，是在组织内贯彻的决策，属于战略决策执行过程中的具体决策。属于战略决策执行过程中的具体决策。业务决策又称执行性决策，是日常工作中为提高生业务决策又称执行性决策，是日常工作中为提高生产效率、工作效率而作出的决策，牵涉范围较窄，只对产效率、工作效率而作出的决策，牵涉范围较窄，只对组织产生局部影响。组织产生局部影响。11113.3.集体决策与个体决策集体决策与个体决策集体决策与个体决策集体决策与个体决策 集体决策是指多个人一起作出的决策，个体决策则是集体决策是指多个人一起作出的决策，个体决策则是指单个人作出的决策。指单个人作出的决策。相对于个体决策，集体决策有一些优点：相对于个体决策

9、，集体决策有一些优点：能更大范围地汇总信息；能更大范围地汇总信息；能拟订更多的备选方案；能拟订更多的备选方案；能得到更多的认同；能得到更多的认同；能更好地沟通；能更好地沟通；能作出更好的决策等。但集体决策也有一些缺点，如花费能作出更好的决策等。但集体决策也有一些缺点，如花费较多的时间、产生较多的时间、产生“从众现象从众现象”（groupthink）以及责任不明等。）以及责任不明等。121213134.4.初始决策与追踪决策初始决策与追踪决策初始决策与追踪决策初始决策与追踪决策 初始决策是零起点决策，它是在有关活动尚未初始决策是零起点决策，它是在有关活动尚未进行从而环境未受到影响的情况下进行的。

10、进行从而环境未受到影响的情况下进行的。随着初始决策的实施，组织环境发生变化，这随着初始决策的实施，组织环境发生变化，这种情况下所进行的决策就是追踪决策。因此，追踪决种情况下所进行的决策就是追踪决策。因此，追踪决策是非零起点决策。策是非零起点决策。14145.5.程序化决策与非程序化决策程序化决策与非程序化决策程序化决策与非程序化决策程序化决策与非程序化决策 组织中的问题：例行问题，例外问题。例行问题是组织中的问题：例行问题，例外问题。例行问题是指那些重复出现的、日常的管理问题，例外问题则是指那指那些重复出现的、日常的管理问题，例外问题则是指那些偶然发生的、新颖的、性质和结构不明的、具有重大影些

11、偶然发生的、新颖的、性质和结构不明的、具有重大影响的问题。响的问题。赫伯特赫伯特A.西蒙（西蒙（Herbert A.Simon）根据问题的性）根据问题的性质把决策分为程序化决策与非程序化决策。程序化决策涉质把决策分为程序化决策与非程序化决策。程序化决策涉及的是例行问题，而非程序化决策涉及的是例外问题。及的是例行问题，而非程序化决策涉及的是例外问题。15156.6.确定型决策、风险型决策与不确定型决策确定型决策、风险型决策与不确定型决策确定型决策、风险型决策与不确定型决策确定型决策、风险型决策与不确定型决策 确定型决策是指在稳定（可控）条件下进行的决策。确定型决策是指在稳定（可控）条件下进行的决

12、策。风险型决策也称随机决策，在这类决策中，自然状态不风险型决策也称随机决策，在这类决策中，自然状态不止一种，决策者不能知道哪种自然状态会发生，但能知道有止一种，决策者不能知道哪种自然状态会发生，但能知道有多少种自然状态以及每种自然状态发生的概率。多少种自然状态以及每种自然状态发生的概率。不确定型决策是指在不稳定条件下进行的决策。与风不确定型决策是指在不稳定条件下进行的决策。与风险型问题相比，该类决策缺少第四个条件。险型问题相比，该类决策缺少第四个条件。1616古典决策理论古典决策理论行为决策理论行为决策理论当代决策理论当代决策理论 第二节第二节 决策理论决策理论 1717一、古典决策理论一、古

13、典决策理论 古典决策理论又称规范决策理论，是基于古典决策理论又称规范决策理论，是基于“经济人经济人”假假设提出来的，主要盛行于设提出来的，主要盛行于20世纪世纪50年代以前。古典决策理论年代以前。古典决策理论认为，应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在认为，应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。于为组织获取最大的经济利益。古典决策理论的主要内容是：古典决策理论的主要内容是：决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报；决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报；决策者要充分了解有关备选方案的情况；决策者要充分了解有关备选方案的情况；决策者应建立一个合理的自

14、上而下的执行命令的决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系；组织体系；决策者进行决策的目的始终都是在于使本组织获决策者进行决策的目的始终都是在于使本组织获取最大的经济利益。取最大的经济利益。1818二、行为决策理论二、行为决策理论行为决策理论的发展始于行为决策理论的发展始于20世纪世纪50年代。对古典决策理年代。对古典决策理论的论的“经济人经济人”假设发难的第一人是赫伯特假设发难的第一人是赫伯特A西蒙，他在西蒙，他在管理行为管理行为一书中指出，理性的和经济的标准都无法确切一书中指出，理性的和经济的标准都无法确切说明管理的决策过程，进而提出说明管理的决策过程，进而提出“有限理性有限理性

15、”标准和标准和“满意满意度度”原则。其他学者对决策者行为作了进一步的研究，他们原则。其他学者对决策者行为作了进一步的研究，他们在研究中也发现，影响决策者进行决策的不仅有经济因素，在研究中也发现，影响决策者进行决策的不仅有经济因素，还有其个人的行为表现，如态度、情感、经验和动机等。还有其个人的行为表现，如态度、情感、经验和动机等。1919 人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的。的。决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响，决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响，而在对未来的状况作出判断时，直觉的运用往往多于逻辑分而在

16、对未来的状况作出判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析方法的运用。析方法的运用。由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者只能做到由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者只能做到尽量了解各种备选方案的情况，而不可能做到全部了解，决尽量了解各种备选方案的情况，而不可能做到全部了解，决策者选择的理性是相对的。策者选择的理性是相对的。行为决策理论的主要内容如下：行为决策理论的主要内容如下：2020三、当代决策理论三、当代决策理论 当代决策理论的核心内容是：决策贯穿于整个管当代决策理论的核心内容是：决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程。理过程，决策程序就是整个管理过程。对当今的决策者来说，在决策

17、过程中应广泛采用对当今的决策者来说，在决策过程中应广泛采用现代化的手段和规范化的程序，应以系统理论、运筹现代化的手段和规范化的程序，应以系统理论、运筹学和电子计算机为工具，并辅之以行为科学的有关理学和电子计算机为工具，并辅之以行为科学的有关理论。论。2121 第三节第三节 决策制定过程决策制定过程 识别问题识别问题识别问题识别问题 确定决策标准确定决策标准确定决策标准确定决策标准 给每个标准分配权重给每个标准分配权重给每个标准分配权重给每个标准分配权重 拟定方案拟定方案拟定方案拟定方案 分析方案分析方案分析方案分析方案 选择方案选择方案选择方案选择方案 实施方案实施方案实施方案实施方案 评价决

18、策效果评价决策效果评价决策效果评价决策效果2222一、识别问题一、识别问题 决策制定过程始于一个存在的问题，或更具体一些，存决策制定过程始于一个存在的问题，或更具体一些，存决策制定过程始于一个存在的问题，或更具体一些，存决策制定过程始于一个存在的问题，或更具体一些，存在着现实与期望状态之间的差异。在着现实与期望状态之间的差异。在着现实与期望状态之间的差异。在着现实与期望状态之间的差异。我们举一个买新车决策的例子。假设一家工厂经理的轿我们举一个买新车决策的例子。假设一家工厂经理的轿我们举一个买新车决策的例子。假设一家工厂经理的轿我们举一个买新车决策的例子。假设一家工厂经理的轿车发动机炸裂了，为了

19、简化问题，假设修车不经济，并且公车发动机炸裂了，为了简化问题，假设修车不经济，并且公车发动机炸裂了，为了简化问题，假设修车不经济，并且公车发动机炸裂了，为了简化问题，假设修车不经济，并且公司总部要求工厂经理买新车而不是租车。故现在我们就有了司总部要求工厂经理买新车而不是租车。故现在我们就有了司总部要求工厂经理买新车而不是租车。故现在我们就有了司总部要求工厂经理买新车而不是租车。故现在我们就有了一个问题，在经理需要有一辆轿车和她现有的车不能使用这一个问题，在经理需要有一辆轿车和她现有的车不能使用这一个问题，在经理需要有一辆轿车和她现有的车不能使用这一个问题，在经理需要有一辆轿车和她现有的车不能使

20、用这一事实间存在着差异。一事实间存在着差异。一事实间存在着差异。一事实间存在着差异。2323二、确定决策标准二、确定决策标准 管理者一旦确定了他需要关注的问题，对于解决问题来管理者一旦确定了他需要关注的问题，对于解决问题来管理者一旦确定了他需要关注的问题，对于解决问题来管理者一旦确定了他需要关注的问题，对于解决问题来说，确认决策标准就非常重要了。就是说，管理者必须确定说，确认决策标准就非常重要了。就是说，管理者必须确定说，确认决策标准就非常重要了。就是说，管理者必须确定说，确认决策标准就非常重要了。就是说，管理者必须确定什么因素与决策有关。什么因素与决策有关。什么因素与决策有关。什么因素与决策

21、有关。在买车的例子中，工厂经理必须评价什么因素与她的决在买车的例子中，工厂经理必须评价什么因素与她的决在买车的例子中，工厂经理必须评价什么因素与她的决在买车的例子中，工厂经理必须评价什么因素与她的决策有关。这些标准可能是价格，型号，体积，制造厂家（，策有关。这些标准可能是价格，型号，体积，制造厂家（，策有关。这些标准可能是价格，型号，体积，制造厂家（，策有关。这些标准可能是价格，型号，体积，制造厂家（，备选装置，以及维修记录。这些标准反映出工厂经理的想法，备选装置，以及维修记录。这些标准反映出工厂经理的想法，备选装置，以及维修记录。这些标准反映出工厂经理的想法，备选装置，以及维修记录。这些标准

22、反映出工厂经理的想法，这与她的决策是有关的。这与她的决策是有关的。这与她的决策是有关的。这与她的决策是有关的。2424三、给每个标准分配权重三、给每个标准分配权重 上一步所列标准并非是同等重要的。因此，为了在上一步所列标准并非是同等重要的。因此，为了在上一步所列标准并非是同等重要的。因此，为了在上一步所列标准并非是同等重要的。因此，为了在决策中恰当地考虑它们的优先权，有必要明确步骤决策中恰当地考虑它们的优先权，有必要明确步骤决策中恰当地考虑它们的优先权，有必要明确步骤决策中恰当地考虑它们的优先权，有必要明确步骤2 2所所所所述标准的重要性。决策者如何衡量标准的重要性？一个述标准的重要性。决策者

23、如何衡量标准的重要性？一个述标准的重要性。决策者如何衡量标准的重要性？一个述标准的重要性。决策者如何衡量标准的重要性？一个简单的方法就是给最重要的标准打简单的方法就是给最重要的标准打简单的方法就是给最重要的标准打简单的方法就是给最重要的标准打1010分，然后依次给余分，然后依次给余分，然后依次给余分，然后依次给余下的标准打分。下的标准打分。下的标准打分。下的标准打分。下表中列出了工厂经理更换新车决策的标准及权重。下表中列出了工厂经理更换新车决策的标准及权重。下表中列出了工厂经理更换新车决策的标准及权重。下表中列出了工厂经理更换新车决策的标准及权重。在她的决策中，价格是最重要的标准，而性能及操纵

24、性在她的决策中，价格是最重要的标准，而性能及操纵性在她的决策中，价格是最重要的标准，而性能及操纵性在她的决策中，价格是最重要的标准，而性能及操纵性的重要性要小得多。的重要性要小得多。的重要性要小得多。的重要性要小得多。2525 换车决策的标准及权重换车决策的标准及权重换车决策的标准及权重换车决策的标准及权重 *此例中标准的最高分为此例中标准的最高分为10分。分。2626四、拟定方案四、拟定方案 步骤步骤步骤步骤4 4 要求决策制定者列出能成功地解决问题的可行方要求决策制定者列出能成功地解决问题的可行方要求决策制定者列出能成功地解决问题的可行方要求决策制定者列出能成功地解决问题的可行方案。这一步

25、无须评价方案，仅须列出即可。假设工厂经理已案。这一步无须评价方案，仅须列出即可。假设工厂经理已案。这一步无须评价方案，仅须列出即可。假设工厂经理已案。这一步无须评价方案，仅须列出即可。假设工厂经理已经确定了经确定了经确定了经确定了1313种车作为可行的选择。种车作为可行的选择。种车作为可行的选择。种车作为可行的选择。这这这这1313种车如下表所示。种车如下表所示。种车如下表所示。种车如下表所示。2727按决策标准对按决策标准对按决策标准对按决策标准对1313个方案的评价个方案的评价个方案的评价个方案的评价 2828五、分析方案五、分析方案 方案一旦拟定后，决策者必须批评性地分析每一方案。方案一

26、旦拟定后，决策者必须批评性地分析每一方案。方案一旦拟定后，决策者必须批评性地分析每一方案。方案一旦拟定后，决策者必须批评性地分析每一方案。这些方案经过与步骤这些方案经过与步骤这些方案经过与步骤这些方案经过与步骤2 2、3 3所述的标准及权重的比较后，每一所述的标准及权重的比较后，每一所述的标准及权重的比较后，每一所述的标准及权重的比较后，每一方案的优缺点就变得明显了。方案的优缺点就变得明显了。方案的优缺点就变得明显了。方案的优缺点就变得明显了。依据标准评价每一方案。上表给出了工厂经理在对每种依据标准评价每一方案。上表给出了工厂经理在对每种依据标准评价每一方案。上表给出了工厂经理在对每种依据标准

27、评价每一方案。上表给出了工厂经理在对每种车的驾驶测试后，车的驾驶测试后，车的驾驶测试后，车的驾驶测试后，1313种车各自的评价值。种车各自的评价值。种车各自的评价值。种车各自的评价值。2929六、选择方案六、选择方案 步骤步骤步骤步骤6 6是从所列的和评价的方案中选择最优方案的关键是从所列的和评价的方案中选择最优方案的关键是从所列的和评价的方案中选择最优方案的关键是从所列的和评价的方案中选择最优方案的关键步骤。既然我们已经确定了所有与决策相关的因素，恰如其步骤。既然我们已经确定了所有与决策相关的因素，恰如其步骤。既然我们已经确定了所有与决策相关的因素，恰如其步骤。既然我们已经确定了所有与决策相

28、关的因素，恰如其分的权衡了它们的重要性，并确认了可行方案，那么我们仅分的权衡了它们的重要性，并确认了可行方案，那么我们仅分的权衡了它们的重要性，并确认了可行方案，那么我们仅分的权衡了它们的重要性，并确认了可行方案，那么我们仅须选择步骤须选择步骤须选择步骤须选择步骤5 5中得分最高的方案。在买轿车的例子中，决策者中得分最高的方案。在买轿车的例子中，决策者中得分最高的方案。在买轿车的例子中，决策者中得分最高的方案。在买轿车的例子中，决策者将选择将选择将选择将选择Toyota CamryToyota Camry作为最终的方案（见下表）。作为最终的方案（见下表）。作为最终的方案（见下表）。作为最终的方

29、案（见下表）。3030轿车方案的综合评价轿车方案的综合评价轿车方案的综合评价轿车方案的综合评价 3131尽管步骤尽管步骤尽管步骤尽管步骤6 6已经完成了选择的过程，但如果方案得不到恰已经完成了选择的过程，但如果方案得不到恰已经完成了选择的过程，但如果方案得不到恰已经完成了选择的过程，但如果方案得不到恰当的实施，仍可能是失败的。所以，步骤当的实施，仍可能是失败的。所以，步骤当的实施，仍可能是失败的。所以，步骤当的实施，仍可能是失败的。所以，步骤7 7涉及将方案付诸行涉及将方案付诸行涉及将方案付诸行涉及将方案付诸行动。动。动。动。实施是指将决策传递给有关人员并得到有关他们行动的承实施是指将决策传递

30、给有关人员并得到有关他们行动的承实施是指将决策传递给有关人员并得到有关他们行动的承实施是指将决策传递给有关人员并得到有关他们行动的承诺。如果必须执行决策的人参与了决策的制定过程，那么他们诺。如果必须执行决策的人参与了决策的制定过程，那么他们诺。如果必须执行决策的人参与了决策的制定过程，那么他们诺。如果必须执行决策的人参与了决策的制定过程，那么他们在决策的执行过程中将表现出更高的积极性和主动性，以极大在决策的执行过程中将表现出更高的积极性和主动性，以极大在决策的执行过程中将表现出更高的积极性和主动性，以极大在决策的执行过程中将表现出更高的积极性和主动性，以极大的热情投入到工作中去。的热情投入到工

31、作中去。的热情投入到工作中去。的热情投入到工作中去。七、实施方案七、实施方案3232决策制定过程的最后一步就是评价决策效果，看它是否已决策制定过程的最后一步就是评价决策效果，看它是否已决策制定过程的最后一步就是评价决策效果，看它是否已决策制定过程的最后一步就是评价决策效果，看它是否已解决了问题。步骤解决了问题。步骤解决了问题。步骤解决了问题。步骤6 6选择的和步骤选择的和步骤选择的和步骤选择的和步骤7 7实施的方案，取得理想的实施的方案，取得理想的实施的方案，取得理想的实施的方案，取得理想的结果了吗？管理者需要仔细地分析什么地方出了错，是没有正结果了吗？管理者需要仔细地分析什么地方出了错，是没

32、有正结果了吗？管理者需要仔细地分析什么地方出了错，是没有正结果了吗？管理者需要仔细地分析什么地方出了错，是没有正确认识问题吗，是在方案评价中出了错，是方案选对了但实施确认识问题吗，是在方案评价中出了错，是方案选对了但实施确认识问题吗，是在方案评价中出了错，是方案选对了但实施确认识问题吗，是在方案评价中出了错，是方案选对了但实施不当吗？对此类问题的回答将驱使管理者追溯前面的步骤，甚不当吗？对此类问题的回答将驱使管理者追溯前面的步骤，甚不当吗？对此类问题的回答将驱使管理者追溯前面的步骤，甚不当吗？对此类问题的回答将驱使管理者追溯前面的步骤，甚至可能需要重新开始整个决策过程。至可能需要重新开始整个决

33、策过程。至可能需要重新开始整个决策过程。至可能需要重新开始整个决策过程。八、评价决策效果八、评价决策效果3333群体决策方法群体决策方法有关活动方向和内容的决策方法有关活动方向和内容的决策方法有关活动方案的决策方法有关活动方案的决策方法第四节第四节 决策方法决策方法3434一、群体决策群体决策的兴起群体决策的优点群体决策的缺点群体决策的消极影响因素群体决策的方法3535（一）群体决策的兴起1、决策者面临的内外部环境日益复杂多变，要求综合许多领域的专门知识才能解决问题。2、决策者个人的价值观、态度、信仰、背景有一定的局限性。3、决策要求不同领域的人积极参与，积极提供相关信息，从不同角度认识问题并

34、进行决策。3636（二）群体决策的优点1、有利于集中不同领域专家的智慧2、能形成更多的可行性方案。3、有利于充分利用成员不同的经验和背景。4、容易得到普遍的认同，有助于决策的顺利实施。5、群体决策有利于使人们勇于承担风险。3737（三）群体决策的缺点1、速度、效率可能低下2、有可能为个人或子群体所左右3、很可能更关心个人目标3838（四）对群体决策产生消极影响的因素（四）对群体决策产生消极影响的因素1、求同的压力2、群体中主要气质类型的影响。3、地位歧视 4、被认为是某个问题领域专家的参与者企图影响他人的努力等等。5、宗派与集团3939（五）集体决策方法（五）集体决策方法头脑风暴法头脑风暴法德

35、尔菲法德尔菲法专家会议法专家会议法电子会议电子会议40401.1.头脑风暴法头脑风暴法头脑风暴法头脑风暴法方法的提出方法的提出特点特点具体做法具体做法实施原则实施原则参与人数参与人数这种方法旨在借用精神病这种方法旨在借用精神病患者胡言乱语的意思，转用为无患者胡言乱语的意思，转用为无拘无束地畅谈各自的看法。它的拘无束地畅谈各自的看法。它的核心是开动脑筋，互相启发，集核心是开动脑筋，互相启发，集思广义，寻找新观念，提出新建思广义，寻找新观念，提出新建议。议。确定要决策的问题确定要决策的问题选择专家选择专家选择决策场所选择决策场所准备必要的工具准备必要的工具每一位专家对别人的意见不作任何每一位专家对

36、别人的意见不作任何评价评价建议不必深思熟虑，越多越好建议不必深思熟虑，越多越好鼓励独立思考、奇思妙想鼓励独立思考、奇思妙想41412.2.德尔菲法德尔菲法德尔菲法德尔菲法方法的提出方法的提出决策程序决策程序确定要决策的问题确定要决策的问题决策人员数量决策人员数量决策人员来源决策人员来源拟定征询意见表拟定征询意见表实施方法实施方法优缺点：优缺点：（1）优点：匿名性；有价值性；决）优点：匿名性；有价值性；决策结果的统计性。策结果的统计性。（2）缺点：受专家组的主观制约；）缺点：受专家组的主观制约；专家级评价靠直观判断，缺乏严格专家级评价靠直观判断，缺乏严格论证。论证。42423.专家会议法专家会议

37、法定义：根据市场竞争决策的目的和要求，邀请有关定义：根据市场竞争决策的目的和要求，邀请有关方面的专家，通过会议形式，方面的专家，通过会议形式，提出有关问题，展开讨提出有关问题，展开讨论分析，做出判断，最后综合专家们的意见，做出决论分析，做出判断，最后综合专家们的意见，做出决定。定。优点：通过座谈讨论，集思广益，取长补短。优点：通过座谈讨论，集思广益，取长补短。缺点：参加人数有限，个人自尊心影响市场竞争决策。缺点：参加人数有限，个人自尊心影响市场竞争决策。43434.电子会议电子会议定义：将专家会议法与尖端的计算机技术相结合的定义：将专家会议法与尖端的计算机技术相结合的方法。方法。优点：匿名、诚

38、实、快速。优点：匿名、诚实、快速。缺点：缺乏面对面口头交流；打字快的人使得那些口缺点：缺乏面对面口头交流；打字快的人使得那些口才好但打字慢的人相形见绌。才好但打字慢的人相形见绌。4444二、有关活动方向和内容的决策方法二、有关活动方向和内容的决策方法经营单位（业务）组合矩阵法（经营单位（业务）组合矩阵法（BCG）SWOT分析法分析法4545（一）波士顿矩阵法（一）波士顿矩阵法方法提出方法提出具体做法具体做法 计算每一种业务的市场占有率和销售增长率指标计算每一种业务的市场占有率和销售增长率指标 绘制矩阵绘制矩阵 对业务进行分析对业务进行分析做出决定做出决定4646 波波士士顿顿矩矩阵阵是是由由美

39、美国国波波士士顿顿咨咨询询公公司司(Boston Consulting Group 简简称称BCG)首首创创的的一一种种广广泛泛用用于于进进行行战战略略评评价价的的方方法法,也也称称BCG矩矩阵阵。主主要要用用于于进进行行公公司司各各经经营营业业务单位务单位(SBU)战略方案的分析、选择。战略方案的分析、选择。（一）波士顿（一）波士顿矩阵法矩阵法4747大大 小小 相对市场份额相对市场份额 高 市场增长率 低金牛瘦狗明星问题BCG矩阵矩阵4848 表表示示市市场场成成长长速速度度很很快快，但但是是本本SBU在在市市场场上上的的占占有有率率还还太太低低的的产产品品。这这类类产产品品可可能能会会经

40、经努努力力而而“一一炮炮走走红红“，但但也也可可能能一一直直毫毫无无起起色色。因因此此，其前景未卜，要慎重对待。其前景未卜，要慎重对待。A区：问题儿童（区：问题儿童（Question Child）4949B区：超级明星（区：超级明星（Super Star）表表示示市市场场成成长长率率居居高高，本本SBU处处于于市市场场领领先先地地位位的的产产品品，一一般般多多是是名名牌牌产产品品。对对这这类类产产品品企企业业应应加加强强投投资资，巩巩固固市市场场占占有有率，争取赢得较多的收益。率，争取赢得较多的收益。5050C区区:金牛金牛(Cash Cow)处处于于这这个个区区产产品品的的市市场场地地位位已

41、已不不再再高高速速增增长长了了，但但它它们们在在市市场场上上仍仍占占主主导导或或重重要要地地位位。此此时时，本本SBU不不要要再再投投入入大大量量资资金金，要要设设法法维维持持其其赢赢利利期期的的延延长长，依依靠靠足足够够的的市市场场份份额额，以以获取大量收益。获取大量收益。5151 D区：瘦狗（区：瘦狗（Dog）处处于于此此区区的的产产品品，市市场场已已没没有有前前景景，市市场场份份额额不不断断下下降降，维维持持这这类类经经营营业业务务对对SBU来来说说意意义义不不大大，因因此此，可可以以考考虑虑撤撤退或淘汰。退或淘汰。5252象象象象 限限限限战略选择战略选择战略选择战略选择经营单位赢经营

42、单位赢经营单位赢经营单位赢利性利性利性利性所需投资所需投资所需投资所需投资明明 星星维护或扩大维护或扩大市场市场高高多多金金 牛牛维护或收益维护或收益战略战略高高少少问题儿童问题儿童扩大市场战扩大市场战略或放弃、略或放弃、成长战略成长战略没有或为负没有或为负值低或为负值低或为负值值非常多非常多不投资不投资狗狗收获、放弃收获、放弃或清算或清算低或为负值低或为负值不投资不投资5353三种战略选择三种战略选择成长战略：成长战略：明星、问题儿童明星、问题儿童维持战略：维持战略：金牛金牛收获战略：收获战略：瘦狗瘦狗5454BCG矩阵法的局限性分析及改进局限性:用市场增长率和市场占有率决定经营单位的地位及

43、战略过于简单;难以确定综合性产业的市场占有率;对狗产品的放弃战略,不利于有价值经营经验的学习;改进:l横轴代表经营单位所具有的竞争优势的大小;l纵轴以在行业中取得竞争优势的途径的数量多少来表示;l四个象限就有四种不同的经营单位类型及战略5555BCG新矩阵新矩阵分散化分散化专门化专门化死胡同死胡同大量化大量化经营单位所具备的竞争优势的大小经营单位所具备的竞争优势的大小取得竞争优势的途径取得竞争优势的途径小小大大多多少少56562.SWOT2.SWOT分析法（前面已讲）分析法（前面已讲）分析法（前面已讲）分析法（前面已讲）方法介绍方法介绍基本程序基本程序举例举例5757三、有关活动方案的决策方法

44、三、有关活动方案的决策方法确定型决策方法确定型决策方法风险型决策方法风险型决策方法不确定型决策方法不确定型决策方法5858（一）确定型决策法（一）确定型决策法线性规划法线性规划法量本利分析法量本利分析法59591 1、线性规划法、线性规划法、线性规划法、线性规划法线性规划是在一些线性等式或不等式的约束条件下，线性规划是在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大值或最小值的方法。求解线性目标函数的最大值或最小值的方法。确定影响目标大小的变量；确定影响目标大小的变量；列出目标函数方程；列出目标函数方程；找出实现目标的约束条件；找出实现目标的约束条件；找出使目标函数达到最优的可行解，

45、即为该线性规找出使目标函数达到最优的可行解，即为该线性规 划的最优解。划的最优解。6060实例：实例：实例：实例：某企业生产两种产品：桌子和椅子，它们都要经过制某企业生产两种产品：桌子和椅子，它们都要经过制造和装配两道工序，有关资料如表所示。假设市场状况良造和装配两道工序，有关资料如表所示。假设市场状况良好，企业生产出来的产品都能卖出去，试问何种组合的产好，企业生产出来的产品都能卖出去，试问何种组合的产品使企业利润最大？品使企业利润最大？桌子椅子工序可利用时间(小时)在制造工序上的时间（小时）在装配工作上的时间（小时）单位产品利润（元）24842648606161线性规划法的图解法线性规划法的

46、图解法线性规划法的图解法线性规划法的图解法（12,6）桌子产量椅子产量102030102030062622 2、量本利分析法、量本利分析法、量本利分析法、量本利分析法量本利分析法又称保本分析法或盈亏平衡分析法，量本利分析法又称保本分析法或盈亏平衡分析法，是通过考察产量（或销售量）、成本和利润的关系以及是通过考察产量（或销售量）、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法。盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法。在应用量本利分析法时，在应用量本利分析法时，关键是找出企业不盈不亏关键是找出企业不盈不亏时的产量时的产量（称为保本产量或盈亏平衡产量，此时企业的（称为保本产量或盈亏平衡产量，

47、此时企业的总收入等于总成本总收入等于总成本），而找出保本产量的方），而找出保本产量的方法有图解法和代数法两种。法有图解法和代数法两种。6363 实例实例 某企业生产某产品的总固定成本为某企业生产某产品的总固定成本为60000元，单位元，单位变动成本为每件变动成本为每件1.8元，产品价格为每件元，产品价格为每件3元。假设某方元。假设某方案带来的产量为案带来的产量为100000件，问该方案是否可取？件，问该方案是否可取？6464（1 1）图解法）图解法）图解法）图解法10530252015105产量（万件）产量（万件）收入收入/成本（万元）成本（万元）总收入总收入总成本总成本总固定成本总固定成本F

48、6C61.8QR3Q利润利润6565 销售收入产量销售收入产量单价单价 生产成本固定费用生产成本固定费用+变动费用固定费用变动费用固定费用+产量产量单单位产品变动费用位产品变动费用 边际贡献单位产品销售收入变动费用边际贡献单位产品销售收入变动费用 边际贡献率：表示单位销售收入可以帮助企业吸收固边际贡献率：表示单位销售收入可以帮助企业吸收固定费用或实现企业利润的系数定费用或实现企业利润的系数（2 2）代数法）代数法）代数法）代数法6666（二）风险型决策法（二）风险型决策法（二）风险型决策法（二）风险型决策法风险性决策的概念与条件风险性决策的概念与条件 风风险险型型决决策策也也叫叫统统计计型型决

49、决策策、随随机机型型决决策策，是是指指已已知知决决策策方方案案所所需需的的条条件件，但但每每方方案案的的执执行行都都有有可可能能出出现现不不同同后后果果，多多种种后后果果的的出出现现有有一一定定的的概概率率，即即存存在在着着“风险风险”，所以称为风险型决策。，所以称为风险型决策。6767风险型决策必须具备以下条件：风险型决策必须具备以下条件：（1）存在着决策者企望达到的目标。）存在着决策者企望达到的目标。（2）有两个以上方案可供决策者选择。）有两个以上方案可供决策者选择。（3）存在着不以决策者的意志为转移的几种自然状态。）存在着不以决策者的意志为转移的几种自然状态。（4）各种自然状态出现的概率

50、已知或可估计出来。）各种自然状态出现的概率已知或可估计出来。（5）不同行动方案在不同自然状态下损益值可以估算。）不同行动方案在不同自然状态下损益值可以估算。决策树法决策树法68681 1、决策树法、决策树法、决策树法、决策树法是一种用树枝图形简单明确地说明投资项目及方案是一种用树枝图形简单明确地说明投资项目及方案的面貌并反映决策过程的方法。它既可以解决相对简单的面貌并反映决策过程的方法。它既可以解决相对简单的单阶段决策问题，而且还可以解决决策表无法表达的的单阶段决策问题，而且还可以解决决策表无法表达的多阶段或多序列决策问题。多阶段或多序列决策问题。6969 例：某企业为了扩大某种产品的生产，拟