04第四章 组织eyt.pptx

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1、 管 理 学 工 商 管 理 学 院第四章 组织 若拿走我的财产但留给我这个组织，五年之内，我就能卷土重来。小阿尔弗莱德 P 斯隆 管 理 学 工 商 管 理 学 院导 读组织的概念组织结构的主要模式组织结构设计组织变革非正式组织思考题组织部门化组织层级化 管 理 学 工 商 管 理 学 院概念Entity(Entity(实体实体)-Organization)-Organization（组织）：为达成一定目标而结合在一起，是有正式关系的一群人。ProcessProcess（过程）（过程）-Organizing-Organizing(组织)：为实现组织目标对组织资源进行有效配置的过程。解析：q组

2、织指“按照一定目的，任务和形式加以编制”q组织是一个过程，是系统的一类演化方式。如足球队。q 在组织过程中形成的结构也称为组织，如学生会，军队，企业等。管 理 学 工 商 管 理 学 院概念组织是一个大的社会结构和有机体。个体群体组织社会集合集合集合组织工作确定组织结构以实现组织目标的过程。具体而言，组织工作是指根据一个组织的目标，将实现组织目标所必须进行的各项活动和工作加以分类和归并，设计出合理的组织结构，配备相应人员，分工授权并进行协调的过程。续页 管 理 学 工 商 管 理 学 院传统组织理论组织有一个共同的目标组织内有不同的层次和分工组织的功能在于协调其成员的活动，以达到组织的目标 传

3、统的组织理论强调集权，强调组织成员的分工和责任，重视生产秩序和工作秩序，但传统组织理论忽视人们的心理因素，容易使职工产生压抑感，不利于其主观能动性的发挥。管 理 学 工 商 管 理 学 院现代组织理论组织是一个开放系统组织是一个社会技术系统组织是一个完整的系统 现代组织理论主要运用系统论的观点去看待和解释组织的问题。管 理 学 工 商 管 理 学 院导 读组织的概念组织结构的主要模式组织结构设计组织变革非正式组织思考题直线制职能制直线职能制事业部制矩阵制模拟分权结构委员会制组织部门化组织层级化 管 理 学 工 商 管 理 学 院组织结构的主要模式 管理要想卓有成效的发挥作用，要想有效、合理的集

4、合组织资源，安排好组织内部的业务活动，则必须通过一定的组织结构模式去实现，通过科学、可操作的组织结构模式将管理落到实处。一般企业可有以下组织结构模式。管 理 学 工 商 管 理 学 院直线制组织结构 直线制组织结构，是最为简单的一种结构形式，也是一种集权式的组织结构形式，又称军队式结构。特点特点：组织中各种职位是按垂直系统直线排列的，各级行政领导人执行统一指挥和管理职能，不设专门的职能机构。管 理 学 工 商 管 理 学 院厂长车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长 管 理 学 工 商 管 理 学 院优点：机构设置简单、权责分明、信息沟通快，便于统一指挥，集中管理。缺点：缺乏横向的协调关系

5、，没有职能机构当领导的助手，易于忙乱。一旦企业规模扩大，管理工作日益复杂，领导者势必因经验、精力不及而顾此失彼，难以进行有效管理。这种组织结构只有在企业规模不大，职工人数不多，生产和管理工作都比较简单时才适用。管 理 学 工 商 管 理 学 院导 读组织的概念组织结构的主要模式组织结构设计组织变革非正式组织思考题直线制职能制直线职能制事业部制矩阵制模拟分权结构委员会制组织部门化组织层级化 管 理 学 工 商 管 理 学 院职能制组织结构 特点：在各级行政领导人之下，按专业分工设置相应的职能机构，这些职能机构在各自的业务范围内有权向下级下达命令。管 理 学 工 商 管 理 学 院厂长车间主任车间

6、主任职能科室职能科室班组长班组长班组长职能组职能组车间主任 管 理 学 工 商 管 理 学 院优点：能适应现代生产技术比较复杂和管理分工较细的特点，提高了管理的专业化程度，减轻了各级行政负责人的工作负担。缺点：破破坏坏集集中中领领导导与与统统一一指指挥挥原原则则由于每个职能人员都有指挥权，形成多头领导，容易造成管理上的混乱，不利于实施集中统一的管理。法约尔法约尔 管 理 学 工 商 管 理 学 院导 读组织的概念组织结构的主要模式组织结构设计组织变革非正式组织思考题直线制职能制直线职能制事业部制矩阵制模拟分权结构委员会制组织层级化组织部门化 管 理 学 工 商 管 理 学 院直线职能制特点：以

7、直线制为基础在各级行政领导之下设置相应的职能部门从事专业化管理。管 理 学 工 商 管 理 学 院厂 长职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长 管 理 学 工 商 管 理 学 院优点：既保持了直线制集中统一指挥的优点，又吸取了职能制发挥专业管理职能作用的长处。具体讲，指挥权集中、决策迅速、容易贯彻到底；分工细密、职责分明；由于各职能部门仅对自己应该做的工作负有责任，既可减轻直线管理人员的负担，又可充分发挥专业管理人员的特长；容易维持组织纪律，确保组织秩序，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的整体效率。管 理 学 工 商 管 理 学 院缺点：不同的直线部门和

8、职能部门之间的目标不易统一，相互之间容易产生不协调或矛盾，从而增加了高层管理人员的协调工作量，由于职能组织促使职能管理人员只重视与其相关的 专业职能领域，因而不利于从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才，由于分工细、规章多，因而反应较慢，不易迅速适应新情况。管 理 学 工 商 管 理 学 院导 读组织的概念组织结构的主要模式组织结构设计集权与分权组织变革非正式组织思考题直线制职能制直线职能制事业部制矩阵制模拟分权结构委员会制 管 理 学 工 商 管 理 学 院事业部制事业部制是对内部具有独立独立的产品和市场、独立独立的责任和利益的部门实行分权分权管理管理的一种组织形式。在这种组织结构中，事业部一

9、般按产品或地区划分，具有独立的产品或市场，拥有足够的职权，能自主经营、并实行独立核算、自负盈亏。实施“政策制定集权化，业务经营分权化”。管 理 学 工 商 管 理 学 院董事会总经理职能部门职能部门职能部门职能部门事业部事业部事业部销售会计生产工程工厂工厂工厂 管 理 学 工 商 管 理 学 院优点：既保持了公司管理的灵活性和适应性，又发挥了各事业部的主动性和积极性；可使总公司和最高管理层领导从繁重的日常事务中解放出来，得以从事重大问题的研究和决策；各事业部相当于公司内部独立的组织，不论在公司内外，彼此都可以展开竞争，比较成绩优劣，从而克服组织的僵化和官僚主义；有助于培养高层管理人员。管 理

10、学 工 商 管 理 学 院缺点：各事业部往往只注重眼前利益，本位主义严重，调度和反应都不够灵活，不能有效地利用公司全部资源；管理部门和人员重叠设置，管理费用增加；由于各事业部相当于一个独立的企业，因此对各事业部高层管理人员的水平要求较高；集权和分权关系敏感，一旦处理不当，会削弱整个组织的协调一致。管 理 学 工 商 管 理 学 院导 读组织的概念组织结构的主要模式组织结构设计集权与分权组织变革非正式组织思考题直线制职能制直线职能制事业部制矩阵制模拟分权结构委员会制 管 理 学 工 商 管 理 学 院矩阵制矩阵制是为了适应在一个组织内同时有几个项一个组织内同时有几个项一个组织内同时有几个项一个组

11、织内同时有几个项目需要完成目需要完成目需要完成目需要完成，每一个项目又需要具有不同专长每一个项目又需要具有不同专长每一个项目又需要具有不同专长每一个项目又需要具有不同专长的人在一起工作的人在一起工作的人在一起工作的人在一起工作才能完成这一特殊需要而形成的组织形式。特点：既有按管理职能设置的纵向组织系统，又有按产品、项目、任务等划分的横向组织系统。纵向的是职能系统，横向的是为完成某项专门任务而组成的项目系统。项目没有固定的工作人员，而是随着任务的进度，根据工作的需要，从各职能部门抽人参加，这些人员完成了与自己有关的工作后，仍回到原来的职能部门。管 理 学 工 商 管 理 学 院厂长、经理职能部门

12、职能部门职能部门职能部门项目小组A项目小组B项目小组C 管 理 学 工 商 管 理 学 院优点：上下左右，集权分权实现了有效的结合，有利于加强各部门间的配合和信息交流；便于集中各种专门的知识和技能，加速完成某一特定项目；可避免各部门的重复劳动，加强组织的整体性；可随项目的开始和结束而组成和撤销项目组，增加了组织的机动性和灵活性。管 理 学 工 商 管 理 学 院缺点：由于各成员隶属于不同的部门，仅仅是临时参加某项目组，项目组负责人对他们的工作好坏，没有足够的奖励与惩罚手段，项目负责人的责任大于职权；由于项目负责人和原部门负责人对于参加项目的人员都有指挥权，因此，这种结构只有当双方管理人员能密切

13、配合时，才能顺利地开展工作，否则可能造成多头指挥。管 理 学 工 商 管 理 学 院导 读组织的概念组织结构的主要模式组织结构设计集权与分权组织变革非正式组织思考题直线制职能制直线职能制事业部制矩阵制模拟分权结构委员会制 管 理 学 工 商 管 理 学 院模拟分权结构模拟分权结构是模仿事业部制的形式进行分权，是介于直线职能制与事业部制之间的一种模拟分权的结构，它与事业部制的重要差别是：组成单元不是真正的事业部门，实际上是生产阶段实际上是生产阶段。这些生产阶段有自己的管理层，自己的利润指标，这种指标是按整个企业的内部价格确定的，而不是而不是来源于市场来源于市场。没有自己独立的外部市场没有自己独立

14、的外部市场，并且生产阶段之间关系相当密切，一个生产阶段出现障碍，可能导致其它生产阶段出现障碍。管 理 学 工 商 管 理 学 院总经理人事财务计划研究第三生产阶段第二生产阶段第一生产阶段职能部门职能部门车间车间车间 管 理 学 工 商 管 理 学 院优点：解决了企业规模过大不易管理的问题。在这种结构下，高层管理人员可以在可能的范围内把权力分给生产阶段一级的管理人员，减少了自己的行政工作，从而能够把精力集中于战略性问题上来。缺点：无法使组织中每一个成员都能明确自身的任务，各个部门领导人也不易了解整个企业的全貌，在沟通效率和决策权力方面还存在着较大的缺陷。此外，这种结构要求各个生产阶段的负责人有较

15、强的容忍力，将本单位和个人的利益交给上级处理。管 理 学 工 商 管 理 学 院导 读组织的概念组织结构的主要模式组织结构设计集权与分权组织变革非正式组织思考题直线制职能制直线职能制事业部制矩阵制模拟分权结构委员会制 管 理 学 工 商 管 理 学 院委员会制委员会是执行某方面管理职能并实行集体行动的一组人。形式多种多样：形式多种多样：形式多种多样：形式多种多样：按时间来分：临时委员会、常设委员会按职权来分：直线式、参谋式 管 理 学 工 商 管 理 学 院委员会制的优点集思广益集体决策便于协调鼓励参与避免权力过于集中加强沟通联络代表各方面利益有利于主管人员的成长 管 理 学 工 商 管 理

16、学 院委员会制的缺点委曲求全、折衷调和责任不清，缺乏个人行动一个人或少数人占支配地位成本较高优柔寡断 管 理 学 工 商 管 理 学 院成功的运用委员会权限和范围要明确规模要适当精心挑选委员会的组成人员议题应事先通知发挥主席的重要作用决议案要进行审校 管 理 学 工 商 管 理 学 院导 读组织的概念组织结构的主要模式组织部门化组织变革非正式组织思考题组织层级化组织结构设计 管 理 学 工 商 管 理 学 院组织结构设计管理幅度管理幅度：任何主管能够直接有效地指挥和监督的有限的下属数量，这个有限的直接领导的下属数量被称作管理幅度。管理层次管理层次：组织中最高主管到具体工作人员之间的不同的管理层

17、次。管理层次受到组织规模和管理幅度的影响。管 理 学 工 商 管 理 学 院组织设计必要性分析及任务任务任务：提供组织结构系统图和编制职务说明书。组织结构的描述性特征描述性特征 复杂性复杂性 规范性规范性 集权性集权性 管 理 学 工 商 管 理 学 院组织设计的原则 专业分工专业分工 统一指挥统一指挥 控制幅度控制幅度 权责对等权责对等 柔性经济柔性经济 管 理 学 工 商 管 理 学 院组织设计的影响因素影响因素（影响因素（依据依据）：战略战略战略战略 环境环境环境环境 技术技术技术技术 规模与组织所处的发展阶段规模与组织所处的发展阶段规模与组织所处的发展阶段规模与组织所处的发展阶段 管

18、理 学 工 商 管 理 学 院单价生产单价生产单价生产单价生产大批量生产大批量生产大批量生产大批量生产连续生产连续生产连续生产连续生产结构特征结构特征结构特征结构特征低度的纵向分低度的纵向分低度的纵向分低度的纵向分化化化化中度的纵向中度的纵向中度的纵向中度的纵向分化分化分化分化高度的纵向高度的纵向高度的纵向高度的纵向分化分化分化分化低度的横向分低度的横向分低度的横向分低度的横向分化化化化高度的横向高度的横向高度的横向高度的横向分化分化分化分化低度的横向低度的横向低度的横向低度的横向分化分化分化分化低度的正规化低度的正规化低度的正规化低度的正规化高度的正规高度的正规高度的正规高度的正规化化化化低

19、度的正规低度的正规低度的正规低度的正规化化化化最有效的结构最有效的结构最有效的结构最有效的结构有机式有机式有机式有机式机械式机械式机械式机械式有机式有机式有机式有机式 管 理 学 工 商 管 理 学 院组织设计的步骤工作划分工作划分 建立部门建立部门 决定管理幅度决定管理幅度 确定职权关系确定职权关系 通过组织运行不断修改和完善组织结构通过组织运行不断修改和完善组织结构 管 理 学 工 商 管 理 学 院导 读组织的概念组织结构的主要模式组织结构设计组织部门化组织变革非正式组织思考题组织层级化 管 理 学 工 商 管 理 学 院组织部门化基本原则：基本原则：因事设职与因人设职相结合因事设职与因

20、人设职相结合 分工与协作相结合分工与协作相结合 精简高效精简高效 管 理 学 工 商 管 理 学 院组织部门化基本形式基本形式 职能部门化职能部门化 产品或服务部门化产品或服务部门化 地域部门化地域部门化 顾客部门化顾客部门化 流程部门化流程部门化 管 理 学 工 商 管 理 学 院导 读组织的概念组织结构的主要模式组织结构设计组织层级化组织变革非正式组织思考题组织部门化 管 理 学 工 商 管 理 学 院组织层级化组织的层级化与管理幅度组织的层级化与管理幅度管理幅度与组织层级化得互动性管理幅度与组织层级化得互动性管理幅度设计的影响因素：管理幅度设计的影响因素：工作能力工作能力 工作内容与性质

21、工作内容与性质 工作条件工作条件 工作环境工作环境 管 理 学 工 商 管 理 学 院层级设计的主要问题：集权与分权层级设计的主要问题：集权与分权“权力”通常被描述为组织中人与人之间的一种关系关系，是指处在某个管理岗位上的人对整个组织或所辖单位与人员的一种影响力影响力，或简称管理者影响别人的管理者影响别人的能力能力。定义为影响力的权力主要包括三种类型：专长权、个人影响权、制度权(或称法定权)。管 理 学 工 商 管 理 学 院集权倾向集权倾向集权倾向的产生原因集权倾向的产生原因 组织的历史组织的历史 领导的个性领导的个性 政策的统一与行政的效率政策的统一与行政的效率 过分集权的弊端过分集权的弊

22、端 降低决策的质量降低决策的质量 降低组织的适应能力降低组织的适应能力 降低组织成员的工作热情降低组织成员的工作热情 管 理 学 工 商 管 理 学 院分权及其实现途径分权及其实现途径分权的标志分权的标志 决策的频度决策的频度 决策的幅度决策的幅度 决策重要性决策重要性 对决策的控制程度对决策的控制程度 管 理 学 工 商 管 理 学 院分权的影响因素分权的影响因素组织规模的大小组织规模的大小政策的统一性政策的统一性员工的数量和基本素质员工的数量和基本素质组织的可控性组织的可控性组织所处的成长阶段组织所处的成长阶段 管 理 学 工 商 管 理 学 院分权的途径分权的途径权力的分散可以通过两个途

23、径来实现授权授权 组织为了共享内部权力，激励员工努力组织为了共享内部权力，激励员工努力组织为了共享内部权力，激励员工努力组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力或职权授给下级。工作，而把某些权力或职权授给下级。工作，而把某些权力或职权授给下级。工作，而把某些权力或职权授给下级。（1）含义（2）有效授权的要素（3）原则制度分权制度分权 分权是授权的一个基本方面。分权是授权的一个基本方面。分权是授权的一个基本方面。分权是授权的一个基本方面。管 理 学 工 商 管 理 学 院制度分权与授权的区别制度分权与授权的区别制度分权具有一定的必然性；制度分权具有一定的必然性；而授权则而授权则具有很

24、大的随机性。具有很大的随机性。制度分权是将权力分配给某个职位；制度分权是将权力分配给某个职位；而而授权是将权力委任给某个下属。授权是将权力委任给某个下属。制度分权是相对稳定的；制度分权是相对稳定的；而授权可以重而授权可以重新收回。新收回。制度分权主要是一条组织工作的原则，制度分权主要是一条组织工作的原则，指导组织设计中的纵向分工；指导组织设计中的纵向分工；而授权则而授权则主要是领导者在管理工作中的一种领导主要是领导者在管理工作中的一种领导艺术。艺术。管 理 学 工 商 管 理 学 院导 读组织的概念组织结构的主要模式组织结构设计组织部门化非正式组织思考题组织层级化组织变革 管 理 学 工 商

25、管 理 学 院组织变革组织变革 没有一个组织能永远保持不变，其原因或由于组织自身的矛盾和缺陷而显得效能不高，或由于外界环境变化而使得自身难以适应。一个健康的有活力的组织必须时刻评估自己的组织效能，掌握组织自身的发展规律，敏锐的洞察外界环境的变化，不断自我完善，有计划地主动的寻求各种变革以求生存的发展。管 理 学 工 商 管 理 学 院组织变革的动因组织变革的动因外部动因外部动因：指市场、技术、资源、竞争观念及环境的变化，这部分因素是超越管理者控制范围的。内部动因内部动因：主要是人的变化、组织运行和成长中的矛盾所引起的。管 理 学 工 商 管 理 学 院组织变革的类型、目标和内容组织变革的类型、

26、目标和内容类型：类型：不同划分标准类型不同。目标目标：使组织、管理者、员工更具环境适应性。内容内容：人员、结构、技术与任务。管 理 学 工 商 管 理 学 院组织变革的实施组织变革的实施德国心理学家勒温提出了组织变革的模德国心理学家勒温提出了组织变革的模式：即解冻、改变、再冻结。式：即解冻、改变、再冻结。解冻这一过程的中心是激励要求变革的动机，解冻这一过程的中心是激励要求变革的动机，解冻这一过程的中心是激励要求变革的动机，解冻这一过程的中心是激励要求变革的动机，实质上是实质上是实质上是实质上是舆论准备舆论准备舆论准备舆论准备和和和和管理思想管理思想管理思想管理思想和和和和观念观念观念观念的改革

27、的改革的改革的改革 改变即实施变革，使职工形成改变即实施变革，使职工形成改变即实施变革，使职工形成改变即实施变革，使职工形成新的态度和行新的态度和行新的态度和行新的态度和行为为为为 再冻结即利用必要的强化方法使新的态度和再冻结即利用必要的强化方法使新的态度和再冻结即利用必要的强化方法使新的态度和再冻结即利用必要的强化方法使新的态度和行为方式固定下来，使之行为方式固定下来，使之行为方式固定下来，使之行为方式固定下来，使之持久化持久化持久化持久化 管 理 学 工 商 管 理 学 院变革的步骤变革的步骤发现问题征兆、认识改革的必要 诊断问题 选择变革的方法 分析变革的限制条件 正确地选择推行改革的方

28、式和策略 实施变革计划 管 理 学 工 商 管 理 学 院组织变革中的阻力组织变革中的阻力 个人阻力个人阻力利益心理 团体阻力团体阻力 组织结构变动 人际关系调整 管 理 学 工 商 管 理 学 院导 读组织的概念组织结构的主要模式组织结构设计组织部门化非正式组织思考题组织层级化组织变革 管 理 学 工 商 管 理 学 院非正式组织非正式组织 非正式组织是伴随着正式组织的运转非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的。而形成的。正式组织的活动以成本和效率成本和效率为主要标准，要求组织成员为了提高活动效率和降低成本而确保形式上的合作，维系正式组织的，主要是理性理性原则。而非正式组织则主要以感情和融

29、洽的关感情和融洽的关系系为标准，它要求其成员遵守共同的、不成文的行为规则，因此，维系非正式组织的，主要是接受与欢迎或孤立与排斥等感情感情上的因素。管 理 学 工 商 管 理 学 院非正式组织形成的原因非正式组织形成的原因志向性志向性 兴趣性兴趣性 利害性利害性 情绪性情绪性 社交性社交性 需求性需求性 管 理 学 工 商 管 理 学 院非正式组织的特征非正式组织的特征自发性自发性 凝聚性凝聚性 非正式领袖起着很大作用非正式领袖起着很大作用 管 理 学 工 商 管 理 学 院非正式组织的影响非正式组织的影响从积极的方面来看从积极的方面来看：它可以满足组织成员的心理归属与社交的需求它可以满足组织成

30、员的心理归属与社交的需求易于产生和加强合作的精神易于产生和加强合作的精神 对其成员在正式组织中的工作情况往往是非常对其成员在正式组织中的工作情况往往是非常重视重视非正式组织也会自觉地维护正常的活动秩序非正式组织也会自觉地维护正常的活动秩序它可以促使组织成员共同提高它可以促使组织成员共同提高增强正式组织的向心力和凝聚力增强正式组织的向心力和凝聚力 管 理 学 工 商 管 理 学 院非正式组织的影响非正式组织的影响从消极的方面来看从消极的方面来看：非正式组织的目标如果与正式组织冲突，则非正式组织的目标如果与正式组织冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响可能对正式组织的工作产生极为不利的影响

31、 非正式组织要求成员一致性的压力，往往也非正式组织要求成员一致性的压力，往往也会束缚成员的个人发展会束缚成员的个人发展 非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性发展组织的惰性 管 理 学 工 商 管 理 学 院积极发挥非正式组织的作用积极发挥非正式组织的作用利用非正式组织，首先要认识到非正式组织存在的客观必然性和必要性客观必然性和必要性，允许、乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织吻合 通过建立和宣传正确的组织文化来影响非正式组织的行为规范，引导引导非正式组织提供积极的贡献 管 理 学 工 商 管 理 学

32、 院利用非正式组织利用非正式组织要善于发现发现非正式组织，掌握其形成的原因、它的目标，它的需求倾向等，以利于加以引导引导 对正式组织发展有利的非正式组织，应加以扶持和鼓励；对那些对正式组织发展不利的非正式组织，应善于引导与协调，尽量在不违反总体利益的前提下，满足他们的要求 要注意发现非正式组织的领导人发现非正式组织的领导人，并取得他的合作与支持 管 理 学 工 商 管 理 学 院导 读组织的概念组织结构的主要模式组织结构设计集权与分权组织变革非正式组织思考题 管 理 学 工 商 管 理 学 院思考题思考题几种主要组织结构模式的优、缺点及其适用范围 如何进行组织结构设计 正确理解集权与分权以及分权的影响因素和实现途径 如何进行组织变革 正确理解非正式组织 非正式组织的影响以及如何利用