软件工程-实践者的研究方法讲义第十八章项目管理概念dedm.pptx

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1、软件工程第18章 项目管理概念主要内容v管理涉及的范管理涉及的范围v人人员v产品品v过程程v项目目vW5HH原原则v关关键实践践v小小结项目管理v项目管理涉及目管理涉及对人人员、过程和在程和在软件从件从初始的概念演化初始的概念演化为可运行的可运行的实现的的过程中程中发生的事件的生的事件的计划和划和监控。控。v在在软件件项目中，每个人或多或少都做着目中，每个人或多或少都做着“管理管理”的工作。但是，管理活的工作。但是，管理活动的范的范围各不相同。各不相同。软件工程件工程师管理他的日常活管理他的日常活动，计划和划和监控技控技术任任务。项目目经理理计划和划和监控控软件工程件工程师团队的工作。高的工作

2、。高级管理者管理者协调业务和和软件件专业人人员之之间的关系。的关系。项目管理v理解理解4P人人员、产品、品、过程和程和项目。目。必必须将人将人员组织起来以有效地完成起来以有效地完成软件工件工作。必作。必须和客和客户及其他共利益者很好地沟及其他共利益者很好地沟通，以便了解通，以便了解产品的范品的范围和需求；必和需求；必须选择适合于人适合于人员和和产品的品的过程；必程；必须估算完估算完成工作任成工作任务的工作量和工作的工作量和工作时间，从而制，从而制定定项目目计划，包括：定划，包括：定义工作工作产品、建立品、建立质量量检查点以及确定一些机制点以及确定一些机制监控控计划所划所规定的工作。定的工作。项

3、目管理v 在管理活在管理活动开始开始时，必，必须首先制定首先制定项目目计划。划。该计划定划定义将要将要进行的行的过程和任程和任务，安排工作人安排工作人员，确定，确定评估估风险、控制、控制变更更和和评价价质量的机制。量的机制。v在按在按时并在并在预算内交付高算内交付高质量的量的产品之品之前，你不可能完全肯定前，你不可能完全肯定项目目计划是正确的。划是正确的。不不过，作，作为项目目经理，鼓励理，鼓励软件人件人员协同同工作形成一支高效的工作形成一支高效的团队，并将他，并将他们的注的注意力集中到客意力集中到客户需求和需求和产品品质量上，量上，这肯肯定是正确的。定是正确的。项目管理v我拜我拜访了很多商了

4、很多商业公司公司好的和不好好的和不好的，我又的，我又观察了很多数据察了很多数据处理管理者的理管理者的业绩好的和不好的，我又好的和不好的，我又观察了很多数察了很多数据据处理管理者的理管理者的业绩好的和不好的。好的和不好的。我常常恐惧地看到，我常常恐惧地看到，这些管理者徒些管理者徒劳地与地与恶梦般的梦般的项目斗争着，在根本不可能完成目斗争着，在根本不可能完成的最后期限的的最后期限的压力下苦苦力下苦苦挣扎，或者是在扎，或者是在交付了用交付了用户极极为不不满意的系意的系统之后，又之后，又继续花花费大量的大量的时间去去维护它。它。PAG85管理涉及的范围v有效的有效的软件件项目管理集中于四个目管理集中于

5、四个P上，即人上，即人员、产品、品、过程和程和项目。它目。它们的的顺序不是任意的，任序不是任意的，任何管理者如果忘何管理者如果忘记了了软件工程工作是人的智力密件工程工作是人的智力密集的集的劳动，他就永，他就永远不可能在不可能在项目管理上取得成目管理上取得成功；任何管理者如果在功；任何管理者如果在项目开目开发早期没有鼓励共早期没有鼓励共利益者之利益者之间的广泛交流，他就冒着的广泛交流，他就冒着为错误的的问题构造了构造了“良好的良好的”解决方案的解决方案的风险；对过程不在程不在意的管理者可能冒着把有效的技意的管理者可能冒着把有效的技术方法和工具插方法和工具插入到真空中的入到真空中的风险；没有建立可

6、靠的；没有建立可靠的项目目计划就划就开始工作的管理者将危及开始工作的管理者将危及产品的成功。品的成功。人员vSEI专门开开发了一个人了一个人员管理能力成熟度管理能力成熟度模型模型(PM-CMM)，旨在，旨在“通通过吸引、培养、吸引、培养、激励、部署和聘用那些改激励、部署和聘用那些改进软件件组织软件件开开发能力所需要的人才，提高能力所需要的人才，提高软件件组织承承担日益复担日益复杂的的应用用问题的能力的能力”。v人人员管理成熟度模型中管理成熟度模型中针对软件人件人员定定义了以下的关了以下的关键实践区域：招募、践区域：招募、选择、业绩管理、培管理、培训、报酬、个人事酬、个人事业发展、展、组织和工作

7、和工作设计以及以及团队精神或企精神或企业文化文化培养。在人培养。在人员管理上达到管理上达到较高成熟度的高成熟度的组织，更有可能完成有效的，更有可能完成有效的软件工程件工程实践。践。产品v在制定在制定项目目计划之前，划之前，应该首先确定首先确定产品的目品的目标和范和范围，考，考虑可可选的解决方案，的解决方案，识别技技术和管理上的限制。如果没有和管理上的限制。如果没有这些些信息，就不可能信息，就不可能进行合理的成本估算，也行合理的成本估算，也不可能不可能进行有效的行有效的风险评估和适当的估和适当的项目目任任务划分，更不可能制定可管理的划分，更不可能制定可管理的项目目进度度计划来划来给出意出意义明确

8、的明确的项目目进展展标志。志。产品v软件开件开发者和客者和客户必必须一同定一同定义产品的目品的目标和范和范围。在很多情况下，。在很多情况下，这项活活动是作是作为系系统工程或工程或业务过程工程工程的一部分开始的，并一直持程的一部分开始的，并一直持续到作到作为软件需求工程的第一步。确定件需求工程的第一步。确定产品品的目的目标只是只是标识出出产品的品的总体目体目标，而不用考而不用考虑这些目些目标如何如何实现。而确。而确定定产品的范品的范围，要，要标识出出产品的主要品的主要数据、功能和行数据、功能和行为特性，而且更特性，而且更为重重要的是，要的是，应以量化的方式界定以量化的方式界定这些特些特性。性。产

9、品v了解了了解了产品的目品的目标和范和范围之后，就要开之后，就要开始考始考虑备选的解决方案了。的解决方案了。虽然然这一步并一步并不不讨论细节，但可以使管理者和参与开，但可以使管理者和参与开发的人的人员根据根据给定的定的约束条件束条件选择“最好最好”的方案，其中，的方案，其中，约束条件包括束条件包括产品交付的品交付的期限、期限、预算的限制、可用的人算的限制、可用的人员、技、技术接接口以及其他各种因素。口以及其他各种因素。过程v软件件过程提供了一个框架，在程提供了一个框架，在该框架下可以制框架下可以制定定软件开件开发的的综合合计划。一小部分框架活划。一小部分框架活动适用适用于所有于所有软件件项目，

10、不用考目，不用考虑其其规模和复模和复杂性。多性。多种不同的任种不同的任务集合集合每一种集合都由任每一种集合都由任务、里、里程碑、工作程碑、工作产品以及品以及质量保量保证点点组成成使得框使得框架活架活动适合于不同适合于不同软件件项目的特性和目的特性和项目目团队的的需求。最后是普适性活需求。最后是普适性活动如如软件件质量保量保证、软件配置管理和件配置管理和测量，量，这些活些活动覆盖了覆盖了过程模型。程模型。普适性活普适性活动独立于任何一个框架活独立于任何一个框架活动，且，且贯穿于穿于整个整个过程之中。程之中。项目v实施有施有计划的、可控制的划的、可控制的软件件项目的主要理由目的主要理由是：是：这是

11、我是我们知道的管理复知道的管理复杂事物的唯一方法。事物的唯一方法。产业数据表明数据表明26%的的软件件项目目彻底失底失败，46%的的项目成本和目成本和进度超出度超出预定。定。虽然然软件件项目的成目的成功率已有所提高，但功率已有所提高，但项目的失目的失败率仍然高于它的率仍然高于它的应有有值。v为了避免了避免项目失目失败，软件件项目目经理和开理和开发产品品的的软件工程件工程师必必须留意一些常留意一些常见的警告信号，了的警告信号，了解解实施成功的施成功的项目管理的关目管理的关键因素，因素，还要确定要确定计划和划和监控控项目的一目了然的方法。目的一目了然的方法。人员v所有的人，从高所有的人，从高级工程

12、副工程副总裁到最低裁到最低层的开的开发人人员，常常，常常认为人人员是不成是不成问题的。的。虽然管理者常常表然管理者常常表态说人人员是最重要的，是最重要的，但有但有时他他们言行并不一致。言行并不一致。v以下将分析参与以下将分析参与软件件过程的人程的人员，并且，并且研究研究组织人人员的方式，以的方式，以实现有效的有效的软件件工程。工程。共利益者v参与参与软件件过程的共利益者可以分程的共利益者可以分为以下五以下五类：v高高级管理者管理者负责定定义业务问题，这些些问题往往往往对项目目产生很大生很大影响。影响。v项目（技目（技术）管理者）管理者必必须计划、激励、划、激励、组织和控制和控制软件开件开发人人

13、员。v开开发人人员拥有开有开发产品或品或应用用软件所需技能的人件所需技能的人员。v客客户详细描述待开描述待开发软件需求的人件需求的人员以及关心以及关心项目成目成败的其他的其他共利益者。共利益者。v最最终用用户一旦一旦软件件发布成布成为产品，最品，最终用用户就是直接与就是直接与软件件进行交互的人。行交互的人。v项目目团队必必须以能以能够最大限度地最大限度地发挥每个人的技每个人的技术和能力的方式和能力的方式进行行组织，这是是团队负责人的任人的任务。团队负责人v项目管理是人目管理是人员密集型的活密集型的活动，胜任开任开发的人却的人却常常有可能是拙劣的常常有可能是拙劣的团队负责人，他人，他们完全不具完

14、全不具备管理人管理人员的技能。的技能。vWEI86提出了提出了领导能力的能力的MOI模型：模型：v激励：鼓励技激励：鼓励技术人人员发挥其最大才能的一种能力。其最大才能的一种能力。v组织：形成能：形成能够将最初概念将最初概念转换成最成最终产品的品的现有有过程（或程（或创造造新的新的过程）的能力。程）的能力。v思想或思想或创新：即使必新：即使必须在特定在特定软件件产品或品或应用的用的约束下工作，也束下工作，也能鼓励人能鼓励人们去去创造并造并让人感到有人感到有创造性的一种能力。造性的一种能力。v成功的成功的项目目负责人人应采用一种解决采用一种解决问题的管理的管理风格。即，格。即，软件件项目目经理理应

15、该注重理解要解决的注重理解要解决的问题、把握住涌把握住涌现的各种意的各种意见、同、同时让项目目团队的每一个的每一个人知道人知道质量很重要，不能妥量很重要，不能妥协。团队负责人v关于一个具有关于一个具有实战能力的能力的项目目经理理应该具有什具有什么特点，另一种么特点，另一种观点点则强调了以下四种关了以下四种关键品品质：v解决解决问题。具有。具有实战能力的能力的软件件项目目经理能理能够准确地准确地诊断出最断出最为密切相关的技密切相关的技术问题和和组织问题；能；能够系系统地制定解决方案，地制定解决方案，适当地激励其他开适当地激励其他开发人人员来来实现该方案；有把在方案；有把在过去去项目中学目中学到的

16、到的经验应用到新用到新环境中；如果最初的解决方案没有境中；如果最初的解决方案没有结果，能果，能够灵活地改灵活地改变方向。方向。v管理者的特性管理者的特性。优秀的秀的项目目经理必理必须能能够掌管整个掌管整个项目。必要目。必要的的时候要有信心候要有信心进行行项目控制，同目控制，同时还要允要允许优秀的技秀的技术人人员能能够按照他按照他们的本意行事。的本意行事。v成就成就。为了了优化化项目目团队的生的生产效率，效率，项目目经理必理必须奖励那些励那些工作工作积极主极主动并且做出成并且做出成绩的人，并通的人，并通过自己的行自己的行为表明出表明出现可控可控风险并不会受到并不会受到惩罚。v影响和影响和队伍建伍

17、建设。具有。具有实战能力的能力的项目目经理必理必须能能够“理解理解”人。他必人。他必须能理解能理解语言和非言和非语言的信号，并言的信号，并对发出出这些信号的些信号的人的要求做出反人的要求做出反应。项目目经理必理必须能在高能在高压力的力的环境下保持良境下保持良好的控制能力。好的控制能力。软件团队v几乎可以几乎可以说有多少开有多少开发软件的件的组织，就，就有多少种有多少种软件开件开发人人员组织结构。构。组织结构不能构不能轻易改易改变。至于。至于组织改改变所所产生的生的实际和行政上的影响，并不在和行政上的影响，并不在软件件项目目经理的理的责任范任范围内。但是，内。但是，软件件项目中所直目中所直接涉及

18、的人接涉及的人员的的组织，则是是项目目经理的理的职责。软件团队vMAN81提出了提出了规划划软件工程件工程团队结构构时应考考虑的七个的七个项目因素：目因素：v待解决待解决问题的的难度。度。v开开发程序的程序的规模，以代模，以代码行或者功能点来度量。行或者功能点来度量。v团队成成员需要共同工作的需要共同工作的时间。v能能够对问题做模做模块化划分的程度。化划分的程度。v待开待开发系系统的的质量要求和可靠性要求。量要求和可靠性要求。v交付日期的交付日期的严格程度。格程度。v项目所需要的友好交流的程度。目所需要的友好交流的程度。软件团队vCON93提出了提出了软件工程件工程团队的四种的四种“组织范型范

19、型”：v封封闭式范型。式范型。按照按照传统的的权利利层次来次来组织团队。v随机式范型随机式范型。松散地。松散地组织团队，团队工作依工作依赖于于团队成成员个人的主个人的主动性。性。v开放式范型。开放式范型。试图以一种既具有封以一种既具有封闭式范型的控制式范型的控制性，又包含随机式范型的性，又包含随机式范型的创新性的方式来新性的方式来组织团队。v同步式范型同步式范型。依。依赖于于问题的自然划分，的自然划分，组织团队成成员各自解决各自解决问题的一部分，他的一部分，他们之之间没有什么主没有什么主动的交流。的交流。软件团队v从从历史的角度看，最早的史的角度看，最早的软件件团队组织是封是封闭式范型式范型结

20、构，最初称之构，最初称之为主程序主程序员团队。团队的核心成的核心成员包括：一个包括：一个高高级工工程程师（“主程序主程序员”），），负责计划、划、协调和和评审团队的所有技的所有技术活活动；技技术人人员，进行分析和开行分析和开发活活动；一个；一个后后备工程工程师，支持高支持高级工程工程师的活的活动，并可以在，并可以在项目目进行行过程中以最小的代价接替高程中以最小的代价接替高级工程工程师的的工作。工作。v主程序主程序员可以有多人配合他的工作，包可以有多人配合他的工作，包括一个或多个括一个或多个专家、支持人家、支持人员和和软件件资料料员。软件团队vCON93提出的随机式范型是主程序提出的随机式范型是

21、主程序员团队结构的一个构的一个变种，主种，主张建立具有独立建立具有独立创新性的新性的团队，其工作方式可恰当地称，其工作方式可恰当地称为创新的无政府状新的无政府状态。尽管自由的。尽管自由的软件工作件工作方式是有吸引力的，但在方式是有吸引力的，但在绩效良好的效良好的团队中必中必须将将创新能力作新能力作为软件工程件工程组织的中的中心目心目标。软件团队v为了建成一支了建成一支绩效良好的效良好的团队：v团队成成员必必须相互信任。相互信任。v团队成成员的技能分布必的技能分布必须适合于要解决的适合于要解决的问题。v如果要保持如果要保持团队的凝聚力，必的凝聚力，必须将将坚持个人己持个人己见的人的人员排除于排除

22、于团队之外。之外。v无无论什么什么类型的型的团队，每一个，每一个项目目经理的目理的目标都是帮助建立一支有凝聚力的都是帮助建立一支有凝聚力的团队。v同一般的同一般的团队相比，有凝聚力的相比，有凝聚力的团队成成员具有具有更高的生更高的生产率和更大的率和更大的动力。他力。他们拥有共同的目有共同的目标和共同的文化，而且在很多情况下，和共同的文化，而且在很多情况下，“精英意精英意识”使得他使得他们独一无二。独一无二。软件团队v但是，并非所有的但是，并非所有的团队都具有凝聚力。都具有凝聚力。事事实上，很多上，很多团队都受害于都受害于JAC98称之称之为“团队毒性毒性”的的东西。西。JAC98定定义了了5个

23、个“培育潜在含毒培育潜在含毒团队环境境”的因素：的因素：(1)狂乱的工作氛狂乱的工作氛围；(2)引起引起团队成成员间产生磨擦的重大挫折；生磨擦的重大挫折；(3)“碎片式的或碎片式的或协调很差很差”的的软件件过程；程；(4)在在软件件团队中中没有清晰的角色定没有清晰的角色定义；(5)“接接连不断地重不断地重蹈覆蹈覆辙”。软件团队v为了避免狂乱的工作了避免狂乱的工作环境，境，项目目经理理应该确保确保团队可以可以获取完成工作所需的所有信息；而且，取完成工作所需的所有信息；而且，主要目主要目标一旦确定下来，除非一旦确定下来，除非绝对必要，否必要，否则不不应该修改。如果修改。如果给予予软件件团队尽可能多

24、的决策尽可能多的决策权，就能使就能使团队避免挫避免挫败和和压力。通力。通过理解将要开理解将要开发的的产品和完成工作的人品和完成工作的人员，以及允，以及允许团队选择自自己的己的过程模型，可以避免程模型，可以避免选择不适当的不适当的软件件过程。程。团队本身本身应该建立自己的建立自己的责任机制，并任机制，并规定一系定一系列当列当团队成成员未能完成任未能完成任务时的的纠正方法。最后，正方法。最后，避免失避免失败的关的关键是建立基于是建立基于团队的信息反的信息反馈方法方法和解决和解决问题的技的技术。敏捷团队v小型的充小型的充满活力的活力的团队，也称，也称为敏捷敏捷团队，采，采纳了很多成功的了很多成功的软

25、件件项目目团队的特性，同的特性，同时又避又避免了很多免了很多产生生问题的毒素。同的毒素。同时，敏捷方法学，敏捷方法学强调团队成成员的个人能力与的个人能力与团队协作精神相作精神相结合，合，这是是团队成功的关成功的关键因素。因素。v在在软件件项目中，目中，为了充分了充分发挥每个成每个成员的能力，的能力，并培养有效的合作，敏捷并培养有效的合作，敏捷团队是自是自组织的。自的。自组织团队不必保持不必保持单一的一的团队结构，而是采用随机、构，而是采用随机、开放、同步式的范型。开放、同步式的范型。敏捷团队v很多敏捷很多敏捷过程模型程模型给予敏捷予敏捷团队相当大的自主相当大的自主权进行行项目管理，可以因工作需

26、要做出技目管理，可以因工作需要做出技术决定。决定。将将计划制定工作划制定工作压缩到最低程度，并且允到最低程度，并且允许团队选择自己适用的手段，只受自己适用的手段，只受业务需求和需求和组织标准准的限制。在的限制。在项目目进行行过程中，自程中，自组织团队关注的关注的是在特定的是在特定的时间点使点使项目目获益最大的个人能力。益最大的个人能力。为了做到了做到这一点，敏捷一点，敏捷团队可以召开可以召开简短的日常短的日常团队会会对当天必当天必须完成的工作完成的工作进行行调整整以使以使其同步其同步进行。行。v基于在基于在团队会中取得的信息，会中取得的信息，团队能使他能使他们所所采用的手段不断适采用的手段不断

27、适应持持续增加的工作。当每一天增加的工作。当每一天过去的去的时候，候，连续的自的自组织和和协作使作使团队朝着朝着软件逐步增件逐步增长的完工的方向的完工的方向发展。展。协调和通信问题v使使软件件项目陷入困境的原因很多。目陷入困境的原因很多。许多多开开发项目目规模很大，模很大，导致复致复杂性高、混乱、性高、混乱、难以以协调团队成成员间的关系。不确定性是的关系。不确定性是经常存在的，它会引起困常存在的，它会引起困扰项目目团队的一的一连串的串的变更。互操作性已更。互操作性已经成成为许多系多系统的关的关键特性。新的特性。新的软件必件必须与已有的与已有的软件件通信，并遵从系通信，并遵从系统或或产品所施加的

28、品所施加的预定定义约束。束。协调和通信问题v现代代软件的件的这些特征些特征规模、不确定模、不确定性和互操作性性和互操作性确确实都是存在的。都是存在的。为了了有效地有效地处理理这些些问题，软件工程件工程团队必必须建立切建立切实可行的方法来可行的方法来协调工作人工作人员之之间的关系。的关系。为了做到了做到这一点，需要建立一点，需要建立团队成成员之之间以及多个以及多个团队之之间的正式的和非的正式的和非正式的交流机制。正式的交流机制。产品v从从软件工程件工程项目一开始，目一开始，软件件项目目经理就面理就面临着着进退两退两难的局面。需要定量地估算成本和有的局面。需要定量地估算成本和有组织地地计划划项目的

29、目的进展，但却没有可靠的信息可以展，但却没有可靠的信息可以使用。使用。虽然然对软件需求的件需求的详细分析可以提供必要分析可以提供必要的估算信息，但需求分析常常需要数周甚至数月的估算信息，但需求分析常常需要数周甚至数月的的时间才能完成。更糟糕的是，需求可能是不固才能完成。更糟糕的是，需求可能是不固定的，随着定的，随着项目的目的进展展经常常发生生变化。不化。不过，无，无论如何如何计划划总是是“眼前眼前”就需要的！就需要的！v因此，从因此，从软件工程件工程项目一开始，就要研究目一开始，就要研究应该开开发哪些哪些产品以及要解决哪些品以及要解决哪些问题。至少，要建。至少，要建立和界定立和界定项目的范目的

30、范围。软件范围v软件件项目管理的第一目管理的第一项活活动是确定是确定软件件范范围。软件范件范围是通是通过回答下列回答下列问题来定来定义的：的：v项目目环境。境。要开要开发的的软件如何适件如何适应于大型的系于大型的系统、产品或品或业务环境，境，该环境要施加什么境要施加什么约束？束？v信息目信息目标。软件要件要产生哪些客生哪些客户可可见的数据的数据对象来象来作作为输出？需要什么数据出？需要什么数据对象作象作为输入？入？v功能和性能。功能和性能。软件要件要执行什么功能才能将行什么功能才能将输入数据入数据变换成成输出数据？出数据？软件需要件需要满足什么特殊的性能要足什么特殊的性能要求求吗？软件范围v软

31、件件项目范目范围在管理在管理层和技和技术层都必都必须是无歧是无歧义的和可理解的。的和可理解的。对软件范件范围的描的描述必述必须是界定的。即，要明确是界定的。即，要明确给出定量的出定量的数据；数据；说明明约束和限制，并且描述其他的束和限制，并且描述其他的缓解因素。解因素。问题分解v问题分解，有分解，有时称称为问题划分或划分或问题细化，它化，它是是软件需求分析的核心活件需求分析的核心活动。在确定。在确定软件范件范围的的活活动中，并不中，并不试图去完全分解去完全分解问题，只是分解其，只是分解其中的两个主要方面：中的两个主要方面：(1)必必须交付的功能；交付的功能；(2)所所使用的使用的过程。程。v在

32、面在面对复复杂问题时，常常采用分而治之的策略。，常常采用分而治之的策略。就是将一个复就是将一个复杂的的问题划分成若干划分成若干较易易处理的小理的小问题。这是是项目目计划开始划开始时所采用的策略。在开所采用的策略。在开始估算前，必始估算前，必须对软件范件范围中所描述的中所描述的软件功能件功能进行行评估和精化，以提供更多的估和精化，以提供更多的细节。因。因为成本成本和和进度估算都是面向功能的，所以度估算都是面向功能的，所以对功能功能进行某行某种程度的分解是很有益种程度的分解是很有益处的。的。过程v刻画刻画软件件过程的框架活程的框架活动适用于所有适用于所有软件件项目。目。问题是是项目目团队要要选择一

33、个适合于待开一个适合于待开发软件的件的过程模型。程模型。v项目目经理必理必须决定哪一个决定哪一个过程模型最适合于：程模型最适合于：(1)需要需要该产品的客品的客户和从事开和从事开发工作的人工作的人员；(2)产品本身的特性；品本身的特性；(3)软件件项目目团队工作的工作的项目目环境；当境；当选择一个一个过程模型后，程模型后，项目目团队可以可以基于一系列基于一系列过程框架活程框架活动来制定一个初步的来制定一个初步的项目目计划。一旦确定了初步划。一旦确定了初步计划，划，过程分解就开始了。程分解就开始了。也就是也就是说，必，必须制定一个完整的制定一个完整的计划，来反映框划，来反映框架活架活动中所需要的

34、工作任中所需要的工作任务。合并产品和过程v项目目计划开始于划开始于产品和品和过程的合并。程的合并。软件件项目目团队要完成的每一要完成的每一项功能都必功能都必须通通过针对软件件组织而定而定义的一系列框架活的一系列框架活动来完成。来完成。v完成任何一完成任何一项功能的功能的项目目团队成成员都要将各个都要将各个框架活框架活动应用于用于该功能的功能的实现上。上。实质上，上，产生生了一个了一个类似于似于图18-1所示的矩所示的矩阵。每个主要的。每个主要的产品功能品功能显示在第一列，框架活示在第一列，框架活动显示在第一行。示在第一行。软件工程工作任件工程工作任务列在列在紧接下来的行中。接下来的行中。项目目

35、经理（和其他理（和其他团队成成员）的工作是估算每一个矩）的工作是估算每一个矩阵单元的元的资源需求，与每个源需求，与每个单元相关的任元相关的任务的开始的开始和和结束日期，以及每束日期，以及每项任任务所所产生的工作生的工作产品。品。合并产品和过程图18-1 合并产品和过程过程分解v软件件团队在在选择最适合最适合项目的目的软件件过程模型程模型时，应该具有很大的灵活性。一旦具有很大的灵活性。一旦选定了定了过程模型，程模型，项目目团队可以根据需要灵活地确定可以根据需要灵活地确定过程模型中程模型中应包含的包含的软件工程任件工程任务。较小的小的项目如果与以前已目如果与以前已开开发过的的项目相似，可以采用目相

36、似，可以采用线性性顺序模型。如序模型。如果果时间要求很要求很紧，而且，而且问题能能够被很好地划分，被很好地划分，RAD模型可能是正确的模型可能是正确的选择。如果。如果时间要求太要求太紧，不可能完成所有功能，不可能完成所有功能时，增量模型可能是最，增量模型可能是最合适的。同合适的。同样，如果，如果项目具有其他特性，可能会目具有其他特性，可能会选择其他的其他的过程模型。程模型。过程分解v一旦一旦选定了定了过程模型，就要根据所程模型，就要根据所选的的过程模型程模型对过程框架做适程框架做适应性修改，但在性修改，但在所有情况下前面所有情况下前面讨论过的通用框架活的通用框架活动沟通、策划、建模、构建和部署

37、沟通、策划、建模、构建和部署都都可以使用。可以使用。过程框架既适用于程框架既适用于线性模型，性模型，也适用于迭代和增量模型、演化模型、甚也适用于迭代和增量模型、演化模型、甚至是并至是并发模型或构件模型或构件组装模型。装模型。过程框架程框架是不是不变的，是的，是软件件组织所所进行的所有行的所有软件件工作的基工作的基础。过程分解v但但实际的工作任的工作任务是不同的。例如，一是不同的。例如，一个小型的比个小型的比较简单的的项目在沟通活目在沟通活动中可中可能需要完成下列工作任能需要完成下列工作任务：v1、列出需澄清的、列出需澄清的问题清清单。v2、与客、与客户见面面说明需澄清的明需澄清的问题。v3、共

38、同、共同给出范出范围陈述。述。v4、和所有相关人、和所有相关人员一起一起评审范范围陈述。述。v5、根据需要修改范、根据需要修改范围陈述。述。过程分解v考考虑一个比一个比较复复杂的的项目，它具有更广目，它具有更广的范的范围和更重要的商和更重要的商业影响。影响。这样一个一个项目在沟通活目在沟通活动中可能需要完成下列工作任中可能需要完成下列工作任务：项目v为了成功地管理了成功地管理软件件项目，必目，必须了解可能会出了解可能会出现什么什么问题。在一篇关于。在一篇关于软件件项目的目的优秀秀论文中，文中，REE99定定义了了10个表示信息系个表示信息系统项目正目正处于于危危险状状态的信号：的信号：v软件人

39、件人员不了解其客不了解其客户的要求。的要求。v产品范品范围定定义得很糟糕。得很糟糕。v没有很好地管理没有很好地管理变更。更。v选择的技的技术发生了生了变化。化。v业务需求需求发生生变化。化。v最后期限是不切最后期限是不切实际的。的。v客客户抵制。抵制。v失去失去赞助。助。v项目目团队缺乏具有合适技能的人缺乏具有合适技能的人员。v管理者没有很好地利用已学到的最佳管理者没有很好地利用已学到的最佳实践和教践和教训。项目v1、在正确的基在正确的基础上开始工作。上开始工作。通通过以下以下两点来完成：首先努力地正确理解要解决两点来完成：首先努力地正确理解要解决的的问题，然后，然后为每个参与每个参与项目的人

40、目的人员设置置现实的目的目标和期望。和期望。这一点又通一点又通过组建合建合适的开适的开发团队以及以及给予予团队完成工作所需完成工作所需的自由、的自由、权力和技力和技术而得到加而得到加强。项目v2、保持保持动力。力。很多很多项目的启目的启动都有一个都有一个良好的开端，但是，后来慢慢地开始瓦解。良好的开端，但是，后来慢慢地开始瓦解。为了了维持持动力，力，项目目经理必理必须采取激励措采取激励措施使人施使人员变动量保持量保持绝对最小，最小，项目目团队应该强调完成的每个任完成的每个任务的的质量，而高量，而高层的管理的管理应该尽可能不干涉尽可能不干涉团队的工作。的工作。项目v3、跟踪跟踪进展。展。对于一个

41、于一个软件件项目，当工目，当工作作产品被生品被生产出来和被批准出来和被批准时，跟踪，跟踪项目目进展要作展要作为质量保量保证活活动的一部分。此外，的一部分。此外，可以收集可以收集软件件过程和程和项目目测量数据，然后量数据，然后对照照软件开件开发组织的平均数据来的平均数据来评估估项目目的的进展。展。项目v4、做出做出聪明的决策。明的决策。总体上，体上，项目目经理理和和软件件团队的决策的决策应该“保持保持项目的目的简单性性”。只要有可能，就使用商用成品。只要有可能，就使用商用成品软件件或或现有的有的软件构件，在可以采用件构件，在可以采用标准的方准的方法法时就避免定制接口，就避免定制接口，识别并避免并

42、避免显而易而易见的的风险，以及分配比你，以及分配比你认为的的时间更多更多的的时间来完成复来完成复杂或有或有风险的任的任务。项目v5、进行事后分析。行事后分析。建立建立统一的机制，从一的机制，从每个完成的每个完成的项目中目中获取可学取可学习的的经验。评估估计划的划的进度和度和实际的的进度，收集和分析度，收集和分析软件件项目度量数据，从目度量数据，从项目目团队成成员和客和客户处获取反取反馈，并，并记录下所有的下所有的发现。W5HH原则vBoehm提出了一种方法，提出了一种方法，该方法方法强调项目目目目标、里程碑和、里程碑和进度、度、责任、管理和技任、管理和技术方法以及需要的方法以及需要的资源。称之

43、源。称之为W5HH原原则。这种方法通种方法通过提出一系列提出一系列问题，来，来导出出对关关键项目特性以及目特性以及项目目计划的定划的定义。v为什么（什么（Why）要开）要开发这个系个系统？对这个个问题的回答，可以使所有参与者的回答，可以使所有参与者评估估软件工作的商件工作的商业理由的有效性。即，理由的有效性。即，该系系统的商的商业目的目的值得花得花费这些人些人员、时间和金和金钱吗？W5HH原则v将要做什么（将要做什么（What）？）？对这个个问题的回的回答将制定完成答将制定完成项目所需的任目所需的任务清清单。v什么什么时候（候（When）做？）做？就是就是标识出何出何时开展开展项目任目任务和何

44、和何时达到里程碑，达到里程碑，对这个个问题的回答能的回答能够帮助帮助团队安排好安排好项目目进度。度。v某功能由某功能由谁（Who）负责？必必须规定定软件件团队的每个成的每个成员的角色和的角色和责任。任。对这个个问题的回答将帮助完成的回答将帮助完成该项规定。定。W5HH原则v他他们的机构的机构组织位于何位于何处(Where)？并并非所有角色和非所有角色和责任均属于任均属于软件件团队，客，客户、用用户和其他共利益者也有和其他共利益者也有责任。任。v如何如何(How)完成技完成技术工作和管理工作？工作和管理工作？一旦确定了一旦确定了产品范品范围，必，必须定定义项目的管目的管理策略和技理策略和技术策略

45、。策略。v每种每种资源需要多少源需要多少(How much)？对这个个问题的回答，是在的回答，是在对前面前面问题回答的基回答的基础上，通上，通过估算而得到的。估算而得到的。关键实践vAirlie Council提出了一提出了一组“基于性能管基于性能管理的关理的关键软件件实践践”。这些些实践践“被高度被高度成功的成功的软件件项目和目和组织一致地使用，并被一致地使用，并被认为的确是关的确是关键的。的。v关关键实践包括：践包括：基于度量的基于度量的项目管理，目管理，经验成本和成本和进度估度估计，获得价得价值跟踪，正跟踪，正式的式的风险管理，根据管理，根据质量目量目标跟踪缺陷，跟踪缺陷，人人员计划管理。划管理。小结作业vP332 18.7页