6 组织行为fti.pptx

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1、第六篇 组织行为n n组织变革与发展组织变革与发展n n组织文化组织文化n n虚拟组织虚拟组织一、组织变革与发展n n组织变革n n组织发展1组织变革问题（1）何谓组织变革？）何谓组织变革？所谓组织变革就是指对组织本身进行调整和变动，使其适应不断变化的外部环境和内部条件的过程。组织变革是组织自身内在的要求。（2）组织变革的动因n n组组织织之之所所以以需需要要变变革革，简简言言之之，就就是是由由于于组组织织所所外外部环境和内部条件的改变。部环境和内部条件的改变。n n具具体体地地讲讲，主主要要有有：以以高高新新技技术术为为基基础础的的知知识识经经济济悄悄然然临临近近；全全球球经经济济一一体体化

2、化趋趋势势增增强强；消消费费者者需需求求呈呈个个性性化化特特征征；市市场场竞竞争争更更加加激激烈烈；人人们们可可持持续续发发展展意意识识提提高高；对对人人才才的的需需求求取取代代资资金金与与资资源源成成为为需需求求热热点点；社社会会文文化化的的作作用用力力度度加加大大；组组织织的的工工作作方方式式正正发发生生改改变变；员员工工需需求求的的深深切切呼呼唤唤；管管理理手手段段的的不断更新。不断更新。（3）组织变革的模式n n格莱纳的变革过程n n沙因的适应循环模型n n勒温的三步模型n n综合模型#格莱纳的变革过程#沙因的适应循环模型#勒温的三步模型#综合模型（4）组织变革的方法n n渐渐进进性性

3、变变革革：就就是是在在组组织织原原有有基基础础上上进进行行小小的的变变革革。这这种种变变革革涉涉及及的的范范围围不不广广，工工作作量量小小，对对组组织织的的日日常常工工作作没没有有太太大大的的影影响响。但但这这种种变变革革耗耗费费的的时时间间较较长长，易易使使组组织织成成员员对对变革产生失望感，从而影响其对变革的支持。变革产生失望感，从而影响其对变革的支持。n n突突变变性性变变革革：打打破破原原有有的的思思维维定定势势，抛抛弃弃所所有有的的陈陈规规陋陋习习，进进行行脱脱胎胎换换骨骨的的变变革革。这这种种变变革革风风险险性性较较高高，使使不不少少企企业业望望而而生生畏畏。当当前前比比较较流流行

4、行的的“流流程程再再造造”，就就属属于于这这种种变变革方式。革方式。（5）组织变革的阻力 组组织织变变革革是是一一项项艰艰苦苦而而复复杂杂的的工工作作，要要想想取取得得成成功功十十分分的的困困难难。因因为为在在变变革革的的过过程程中，经常会遇到许多阻力，主要有：中，经常会遇到许多阻力，主要有：来自观念的阻力；来自观念的阻力；来自地位的阻力；来自地位的阻力；来自经济的阻力；来自经济的阻力；来自习惯的阻力；来自习惯的阻力；来自社会方面的阻力。来自社会方面的阻力。（6）克服组织变革阻力的方法n n教育与沟通；教育与沟通；n n鼓励员工积极参与；鼓励员工积极参与；n n创造一种相互尊重、理解的氛围；创

5、造一种相互尊重、理解的氛围；n n实施变革激励；实施变革激励；n n利用群体动力；利用群体动力；理想理想n n采用力场分析法。采用力场分析法。状况状况 阻力阻力 现状现状 推动力推动力 时间时间2组织发展问题（1）组织发展的内涵）组织发展的内涵 组组织织发发展展与与组组织织变变革革有有着着十十分分密密切切的的联联系系。组组织织发发展展要要通通过过组组织织变变革革来来实实现现，变变革革是是手手段段，发发展展才才是是目目的的。所所谓谓组组织织发发展展，是是指指组组织织为为适适应应内内外外环环境境的的变变化化，通通过过长长期期的的努努力力来来自自我我完完善善和和自自我我更更新新的过程。的过程。（2）

6、组织发展的成功标准n n组织功能得到较好的恢复和增强。组织功能得到较好的恢复和增强。n n建立最佳的组织目标。建立最佳的组织目标。n n实行开放式的沟通。实行开放式的沟通。n n组组织织成成员员与与各各职职能能部部门门能能够够相相互互合合作作、相相互理解、相互支持。互理解、相互支持。n n形成不断创新的组织氛围。形成不断创新的组织氛围。n n实行民主、科学的管理方式。实行民主、科学的管理方式。（3）组织发展的基本方向n n组织发展的基本方向：铲除层级制的弊端，通过重新整合组织发展的基本方向：铲除层级制的弊端，通过重新整合组织要素，提高组织的适应性，建立起有生命力的机体，组织要素，提高组织的适应

7、性，建立起有生命力的机体，即即“生命型组织生命型组织”。n n生命型组织同以往的组织不同，它不以追求经济指标为根生命型组织同以往的组织不同，它不以追求经济指标为根本宗旨，而始终是为本宗旨，而始终是为“生命意义生命意义”而发展，其生存的能力而发展，其生存的能力和发展的潜力将伴随肌体的健康成长而不断延续。和发展的潜力将伴随肌体的健康成长而不断延续。n n组织发展方向的具体体现在：组织发展方向的具体体现在：组织结构从垂直到扁平；组织结构从垂直到扁平；组织控制从集中到分立；组织控制从集中到分立；组织形式从固定正式到临时柔性；组织形式从固定正式到临时柔性；组织类型从纵向一体化的大型组织到横向一体化的网络

8、组织类型从纵向一体化的大型组织到横向一体化的网络型组织；型组织；组织管理边界从封闭到开放。组织管理边界从封闭到开放。（4）未来组织发展的主要模式n n虚拟型织组织n n团队型组织n n变色龙型组织n n可塑型组织n n学习型组织#虚拟型组织n n这是一种企业与企业之间的暂时组织形式，是不同的企业通过这是一种企业与企业之间的暂时组织形式，是不同的企业通过合作所组建的合作所组建的“战略联盟战略联盟”。所加盟的各个企业，可以充分发。所加盟的各个企业，可以充分发挥自已的竞争优势，共同开发一种或几种新产品，并迅速将其挥自已的竞争优势，共同开发一种或几种新产品，并迅速将其推向市场。它们共同分担所有的成本费

9、用，共同享有开发产品推向市场。它们共同分担所有的成本费用，共同享有开发产品所研制的高新技术。一旦联盟的目标实现，先前组建的虚拟组所研制的高新技术。一旦联盟的目标实现，先前组建的虚拟组织即告解散，而为了新的战略与目标，经过重新组合，又会形织即告解散，而为了新的战略与目标，经过重新组合，又会形成新的虚拟组织。因此，虚拟型组织只是一个概念上的场所，成新的虚拟组织。因此，虚拟型组织只是一个概念上的场所，并不具有实体性，是一种既没有明确的组织边界并不具有实体性，是一种既没有明确的组织边界,也不存在固也不存在固定结构的有机的组织模式。定结构的有机的组织模式。n n同传统组织相比，虚拟型组织具有如下特征：同

10、传统组织相比，虚拟型组织具有如下特征：松散性；松散性；较强的竞争性；较强的竞争性；技术联盟是虚拟型组织的基础；技术联盟是虚拟型组织的基础；管理信息集成化、管理方式网络化是虚拟型组织运行的管理信息集成化、管理方式网络化是虚拟型组织运行的条件。条件。#团队型组织n n团队是个广为人知的概念，也是个令人难以理解的名团队是个广为人知的概念，也是个令人难以理解的名词。究竟何谓团队至今尚未取得一致的看法。词。究竟何谓团队至今尚未取得一致的看法。n n著名的团队的智慧的作者卡曾巴赫和史密斯的定著名的团队的智慧的作者卡曾巴赫和史密斯的定义较具典型意义。他们认为，义较具典型意义。他们认为，“团队就是由少数有互团

11、队就是由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标和方法而相补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标和方法而相互承担责任的人们组成的群体互承担责任的人们组成的群体”。n n在这个定义中，他们强调团队有五个基本要素：人数在这个定义中，他们强调团队有五个基本要素：人数不多；互补的技能；共同的目的和业绩目标；不多；互补的技能；共同的目的和业绩目标；共同的共同的方法；相互承担责任。方法；相互承担责任。n n团队的历史并不长，但在当今却十分普及，尤其在像团队的历史并不长，但在当今却十分普及，尤其在像美国这样的发达国家之中。他们不但在企业管理中采美国这样的发达国家之中。他们不但在企业管理中采用团队形式，就是

12、在政府管理中也采用团队形式。用团队形式，就是在政府管理中也采用团队形式。#变色龙型组织n n“变色龙并不是什么漂亮的动物，其头冠、角或刺以及鼓鼓囊变色龙并不是什么漂亮的动物，其头冠、角或刺以及鼓鼓囊囊的独自转动的眼睛，看上去象是大自然残酷的戏法一般。然囊的独自转动的眼睛，看上去象是大自然残酷的戏法一般。然而，这一戏法是变给变色龙的猎物及捕食物看的，因为动物拥而，这一戏法是变给变色龙的猎物及捕食物看的，因为动物拥有一切保证其生存的工具。变色龙扁扁的身体，其皮肤会因光有一切保证其生存的工具。变色龙扁扁的身体，其皮肤会因光线、温度及感情的刺激而改变颜色。也就是说，变色龙在不断线、温度及感情的刺激而改

13、变颜色。也就是说，变色龙在不断地适应环境地适应环境”。n n由于企业所处环境的不断变化，由于企业所处环境的不断变化，“未来的组织最终也可能是一未来的组织最终也可能是一个适应性机体，其形式及外貌会随环境及组织变化的需要而随个适应性机体，其形式及外貌会随环境及组织变化的需要而随时变化时变化”。n n变色龙型组织具有五大重要特征：变色龙型组织具有五大重要特征：极大的灵活性；极大的灵活性；对个人的承诺；对个人的承诺；充分运用团队；充分运用团队；扎实的基本功底；扎实的基本功底；尝试多样性。尝试多样性。#可塑型组织n n有人提出，目前人们花了大量的时间和精力去进行组织变革，如有人提出，目前人们花了大量的时

14、间和精力去进行组织变革，如果一开始就将组织设计成可塑性的，就不必如此了。果一开始就将组织设计成可塑性的，就不必如此了。n n之所以建立可塑型组织，是因为竞争优势的可持续性降低了。之所以建立可塑型组织，是因为竞争优势的可持续性降低了。n n一旦优势难以持久，行使战略的组织也就难以持久了。一旦优势难以持久，行使战略的组织也就难以持久了。n n在这种情况下，要想在竞争中取胜，就需要不断转换经营战略，在这种情况下，要想在竞争中取胜，就需要不断转换经营战略，以创造出一系列连续的短期优势。以创造出一系列连续的短期优势。n n可塑型组织是实施这种不断转换战略的最佳组织模式。可塑型组织是实施这种不断转换战略的

15、最佳组织模式。n n可塑型组织具有三种能力：即广泛的内部跨单位网络；可塑型组织具有三种能力：即广泛的内部跨单位网络；运用价格、运用价格、市场以及象市场一样的机制来协调大量以赢利为中心的单位；以市场以及象市场一样的机制来协调大量以赢利为中心的单位；以及与合作伙伴建立外部联系网络。及与合作伙伴建立外部联系网络。n n要建立起可塑型组织，需要有一套统一的政策能对其内、外部能要建立起可塑型组织，需要有一套统一的政策能对其内、外部能力进行组织和重塑，因为只有有能力不断创造短期优势时，可塑力进行组织和重塑，因为只有有能力不断创造短期优势时，可塑型组织才是有效的。型组织才是有效的。#学习型组织n n这是彼得

16、这是彼得圣吉在他的旷世之作第五项修炼：学习型组织的圣吉在他的旷世之作第五项修炼：学习型组织的艺术与实物（艺术与实物（19901990）中提出来的。）中提出来的。n n所谓学习型组织，是指通过弥漫于整个组织的学习气氛而建立所谓学习型组织，是指通过弥漫于整个组织的学习气氛而建立起来的一种符合人性的、有机的、扁平化的组织。这种组织具起来的一种符合人性的、有机的、扁平化的组织。这种组织具有持续学习的能力，是可持续发展的组织。有持续学习的能力，是可持续发展的组织。n n学习型组织的特征如下：组织成员拥有一个共同愿景；组织由学习型组织的特征如下：组织成员拥有一个共同愿景；组织由多个创造性团体组成；善于不断

17、学习，这是学习型组织的本质多个创造性团体组成；善于不断学习，这是学习型组织的本质特征；特征；“地方为主地方为主”的扁平式结构；自主管理；组织边界将被的扁平式结构；自主管理；组织边界将被重新界定；员工家庭与事业的平衡；领导的新角色。重新界定；员工家庭与事业的平衡；领导的新角色。n n要建立学习型组织，必须进行五项修炼，即自我超越、改变心要建立学习型组织，必须进行五项修炼，即自我超越、改变心智模式、建立共同愿景、团队学习和系统思考。智模式、建立共同愿景、团队学习和系统思考。二、组织文化1组织文化的内涵组织文化的内涵 组组织织文文化化，是是指指组组织织成成员员的的共共同同价价值值观观体体系系。它它使

18、使组组织织独独具具特特色，区别于其他组织。它包括五大要素：色，区别于其他组织。它包括五大要素：组织环境：指组织的性质、经营方向、社会形象等；组织环境：指组织的性质、经营方向、社会形象等；价值观：这是组织成员对某种行为的好与坏、善与恶、正价值观：这是组织成员对某种行为的好与坏、善与恶、正确与错误、是否值得仿效的一致认识。确与错误、是否值得仿效的一致认识。英雄人物：这是价值观的人格化和组织力量的集中体现。英雄人物：这是价值观的人格化和组织力量的集中体现。它在组织文化的形成与强化中起着关键的作用。它在组织文化的形成与强化中起着关键的作用。礼仪和庆典：这是指组织的各种表彰、奖励活动、聚会以礼仪和庆典：

19、这是指组织的各种表彰、奖励活动、聚会以及文娱活动等，日常表现形式是礼仪，隆重表现形式是庆典。及文娱活动等，日常表现形式是礼仪，隆重表现形式是庆典。文化网络：是由某种非正式组织和人群以及某一特定场合文化网络：是由某种非正式组织和人群以及某一特定场合所组成。它所传递的信息往往能反映职工的愿望和心态，有利于所组成。它所传递的信息往往能反映职工的愿望和心态，有利于组织文化的形成与传播。组织文化的形成与传播。2.组织文化的演变过程n n美、日比较阶段（美、日比较阶段（2020世纪世纪8080年代初期）：美国专家学者通过比较，年代初期）：美国专家学者通过比较，他们发现文化因素在管理中起着巨大作用，企业文化

20、缘此而诞生。他们发现文化因素在管理中起着巨大作用，企业文化缘此而诞生。这一阶段的代表性著作有：日本名列第一、日本的管理艺这一阶段的代表性著作有：日本名列第一、日本的管理艺术、术、Z Z理论、未来的企业等。理论、未来的企业等。n n公司文化阶段（公司文化阶段（1982-19841982-1984）：此阶段在美国组织文化发展史上具）：此阶段在美国组织文化发展史上具有划时代意义，它结束了美国人对日本模式的盲目崇拜，确立了有划时代意义，它结束了美国人对日本模式的盲目崇拜，确立了企业文化建设的基本原则。此阶段代表著作有：公司文化、企业文化建设的基本原则。此阶段代表著作有：公司文化、寻找优势、寻找优势的管

21、理、赢得优势、创造优寻找优势、寻找优势的管理、赢得优势、创造优势、美国企业精神和公司文化的管理等。势、美国企业精神和公司文化的管理等。n n组织文化阶段（组织文化阶段（19851985年以后）：年以后）：19851985年出版的组织文化与领导年出版的组织文化与领导（EE谢恩著）一书，标志着美国组织文化的研究最终突破了经验谢恩著）一书，标志着美国组织文化的研究最终突破了经验的羁绊，进入到真正的理论研究阶段。的羁绊，进入到真正的理论研究阶段。3.组织文化的特点n n客观性。组织文化根植于组织的发展过程中，无论人们是否意识得到，客观性。组织文化根植于组织的发展过程中，无论人们是否意识得到，它都是一种

22、客观存在，并影响着组织的前途命运。它都是一种客观存在，并影响着组织的前途命运。n n稳定性。组织文化作为组织成员价值观念、信念、传统、习惯的提炼和稳定性。组织文化作为组织成员价值观念、信念、传统、习惯的提炼和结晶，一旦形成，就会在其成员中产生结晶，一旦形成，就会在其成员中产生“心理定势心理定势”，在相当长一段时，在相当长一段时间内保持不变。间内保持不变。n n层次性。组织文化是一个包括了价值观念、信念、行为准则、心理特征、层次性。组织文化是一个包括了价值观念、信念、行为准则、心理特征、道德规范、思维模式、习惯、传统等多因素的复杂的、多层次的有机整道德规范、思维模式、习惯、传统等多因素的复杂的、

23、多层次的有机整体，这些因素在组织文化这一有机体中处于不同的层次、不同的位置。体，这些因素在组织文化这一有机体中处于不同的层次、不同的位置。n n非理性（模糊性）。组织文化的描述一般用条文是很难准确地、完整地非理性（模糊性）。组织文化的描述一般用条文是很难准确地、完整地表现出来的，也就是说，组织文化不是明文的规定，而是组织用自身力表现出来的，也就是说，组织文化不是明文的规定，而是组织用自身力量去左右组织的精神动因和支柱量去左右组织的精神动因和支柱n n独特性。组织是社会的基本单位，每一组织由于其所处环境、自身目标、独特性。组织是社会的基本单位，每一组织由于其所处环境、自身目标、人员构成等不同的不

24、同，导致组织间呈现出极大的差异，优秀的组织文人员构成等不同的不同，导致组织间呈现出极大的差异，优秀的组织文化必定反映出组织的独特性质，具有鲜明的个性。化必定反映出组织的独特性质，具有鲜明的个性。3.组织文化的特点n n群体性。组织文化是一种群体的意识，是组织所有成员对共同利益、目群体性。组织文化是一种群体的意识，是组织所有成员对共同利益、目标、价值观的追求。它产生于群体中，根植在群体中，发展在群体中，标、价值观的追求。它产生于群体中，根植在群体中，发展在群体中，同时要求组织所有有成员共同信守。同时要求组织所有有成员共同信守。n n非强制性。组织文化不是强制其成员遵守的组织法规，它是通过向成员非

25、强制性。组织文化不是强制其成员遵守的组织法规，它是通过向成员提供共同的价值观、行为规范和判断标准，使成员能在复杂多变的环境提供共同的价值观、行为规范和判断标准，使成员能在复杂多变的环境中作出正确的抉择，从而使人们产生内在激励，自觉地从事组织活动。中作出正确的抉择，从而使人们产生内在激励，自觉地从事组织活动。n n培养过程的长期性。培养过程的长期性。价值观的塑造是一个非常微妙而复杂的心理体验过价值观的塑造是一个非常微妙而复杂的心理体验过程。而组织成员在个性、气质、文化素养和社会背景等诸多方面存在着程。而组织成员在个性、气质、文化素养和社会背景等诸多方面存在着巨大差异，要在如此复杂多样的个体中形成

26、一种共同的价值观念，必须巨大差异，要在如此复杂多样的个体中形成一种共同的价值观念，必须经过长期的指导和培育。经过长期的指导和培育。n n组织文化的特征还表现于很多方面，例如：社会性、时代性、适应性、组织文化的特征还表现于很多方面，例如：社会性、时代性、适应性、动态性、渐进性、实践性等。在此就不一一列举了。动态性、渐进性、实践性等。在此就不一一列举了。4组织文化的功能n n动力功能：组织文化一经形成，就会产生强大的精神动力；动力功能：组织文化一经形成，就会产生强大的精神动力；n n导导向向功功能能：组组织织文文化化能能把把员员工工引引导导到到组组织织所所崇崇尚尚的的行行为为目目标上来，它比规章更

27、有用。标上来，它比规章更有用。n n凝聚功能：共同的价值观可将员工凝聚在一起。凝聚功能：共同的价值观可将员工凝聚在一起。n n融融合合功功能能：组组织织文文化化作作为为一一种种群群体体意意识识，融融合合了了群群体体的的共共同同目目标标、信信念念和和优优良良传传统统。反反之之，它它又又能能使使每每个个成成员员在在潜潜移默化中接受这些信念和价值观，自然地融合到组织之中。移默化中接受这些信念和价值观，自然地融合到组织之中。n n约约束束功功能能：组组织织文文化化是是一一种种不不成成文文的的组组织织规规章章，对对每每个个员员工起着约束作用。工起着约束作用。5组织文化的三种模型n n强强力力型型文文化化

28、：在在强强力力型型文文化化的的公公司司中中，几几乎乎每每个个经经理理都都具具有有一一系系列列基基本本一一致致的的共共同同价价值值观观念念和和经经营营方方法法。组组织织的的新新成成员员也也会会很很快快地地接接受受这这些些观观念念和和方方法法。即即使使是是新新的的总总经经理理到到任任，强强力力型型文文化化也也不会随之改变，因为它已深深地扎根于组织之中。不会随之改变，因为它已深深地扎根于组织之中。n n策策略略合合理理型型文文化化：它它强强调调，组组织织文文化化只只有有与与企企业业环环境境、企企业业经经营营策策略略相相适适应应，才才是是好好的的组组织织文文化化。其其适适应应性性越越强强，组组织织的的

29、经经营营业业绩越大，其适应性越弱，组织的经营业绩越小。绩越大，其适应性越弱，组织的经营业绩越小。n n灵灵活活适适应应型型文文化化：这这一一文文化化强强调调：只只有有那那些些能能够够使使组组织织适适应应环环境境变变化化并并在在这这一一适适应应过过程程中中领领先先于于其其他他组组织织的的企企业业文文化化，才才会会在在较较长长时时期期与与组组织织的的经经营营业业绩绩相相互互联联系系。灵灵活活适适应应型型企企业业文文化化特特别别注注重重适适应应组组织织环环境境，提提倡倡变变革革，勇勇于于冒冒险险，坦坦率率交交流流，管管理理人人员员注注重领导艺术。重领导艺术。6未来组织文化的目标模式（1）学习型文化）

30、学习型文化n n美国新一代管理大师彼得美国新一代管理大师彼得 圣吉，在圣吉，在2020世纪世纪9090年代提出年代提出了一种新理论，即学习型组织理论，并断言学习型组织了一种新理论，即学习型组织理论，并断言学习型组织将是将是9090年代及未来最成功的企业组织模式。年代及未来最成功的企业组织模式。n n要建立学习型组织，必须首先构建学习型文化，用学习要建立学习型组织，必须首先构建学习型文化，用学习型文化孕育学习型组织，并推进学习型组织建立的步伐。型文化孕育学习型组织，并推进学习型组织建立的步伐。n n构建学习型文化的关键在于：建立企业的共同愿景、培构建学习型文化的关键在于：建立企业的共同愿景、培养

31、团队精神、加强员工培训和鼓励员工个人学习。养团队精神、加强员工培训和鼓励员工个人学习。n n学习是永无止境的，学习得愈多，就愈感到自己的无知。学习是永无止境的，学习得愈多，就愈感到自己的无知。在未来复杂多变的环境中，只有学习型文化才能引导组在未来复杂多变的环境中，只有学习型文化才能引导组织走向成功。织走向成功。（2）知识共享型文化n n学习只能保证知识的获得与积累，并不能保证知识的学习只能保证知识的获得与积累，并不能保证知识的广泛运用。广泛运用。n n由于知识具有明显的收益递增特征，只有在广泛的运由于知识具有明显的收益递增特征，只有在广泛的运用中才能体现知识的价值。用中才能体现知识的价值。n

32、n组织除了应关注知识的获取与积累之外，更应关注知组织除了应关注知识的获取与积累之外，更应关注知识的传播与使用。换个角度讲，组织除了要构建学习识的传播与使用。换个角度讲，组织除了要构建学习型文化之外，还应构建知识共享型文化。型文化之外，还应构建知识共享型文化。n n所谓知识共享是指员工个人的知识财富（包括显性知所谓知识共享是指员工个人的知识财富（包括显性知识和隐性知识）提高各种交流方式（如电话、和网络识和隐性知识）提高各种交流方式（如电话、和网络等）为组织其它成员所共同分享，从而转变为组织财等）为组织其它成员所共同分享，从而转变为组织财富的过程。富的过程。n n下图较好地体现了知识共享的内涵。下

33、图较好地体现了知识共享的内涵。（2）知识共享型文化（续）（2）知识共享型文化（续）要构建知识共享型文化主要需做好以下几项要构建知识共享型文化主要需做好以下几项工作：工作：n n建立知识共享的技术基础；建立知识共享的技术基础；n n建立企业知识库；建立企业知识库；n n培养员工的知识共享意识；培养员工的知识共享意识；n n发挥企业核心管理层的示范作用；发挥企业核心管理层的示范作用；n n建立知识共享机制。建立知识共享机制。（3）顾客满意型文化n n顾客满意型文化是随着消费者需求的复杂多变和市场竞争的日益激顾客满意型文化是随着消费者需求的复杂多变和市场竞争的日益激烈而产生的。烈而产生的。n n顾客

34、满意文化是指组织构建的以提高顾客满意指标和顾客满意级度顾客满意文化是指组织构建的以提高顾客满意指标和顾客满意级度为核心，从顾客的角度出发，分析、判断、调整组织生产经营活动为核心，从顾客的角度出发，分析、判断、调整组织生产经营活动的文化。的文化。n n这里的顾客是一个广义的概念，具体是指任何接受或可能接受商品这里的顾客是一个广义的概念，具体是指任何接受或可能接受商品或服务的对象。或服务的对象。n n顾客有两大类：内部顾客和外部顾客。顾客有两大类：内部顾客和外部顾客。n n内部顾客有三种，即内部顾客有三种，即职级顾客、职能顾客和工序顾客。职级顾客、职能顾客和工序顾客。n n外部顾客有四种，即消费顾

35、客、中间顾客、资本顾客和公利顾客。外部顾客有四种，即消费顾客、中间顾客、资本顾客和公利顾客。n n若想建立顾客满意型文化，必须首先建立起一套完整的顾客满意管若想建立顾客满意型文化，必须首先建立起一套完整的顾客满意管理机制。这一机制至少应包括：顾客需求的感知系统；理机制。这一机制至少应包括：顾客需求的感知系统；顾客需求的顾客需求的满足系统；顾客满意的反馈系统。满足系统；顾客满意的反馈系统。三、虚拟企业1.1.虚拟企业概念的提出及发展虚拟企业概念的提出及发展虚拟企业概念的提出及发展虚拟企业概念的提出及发展 （1 1）虚拟企业概念产生的背景虚拟企业概念产生的背景虚拟企业概念产生的背景虚拟企业概念产生

36、的背景 市场环境的变化；市场环境的变化；市场环境的变化；市场环境的变化；企业组织与管理模式的变化；企业组织与管理模式的变化；企业组织与管理模式的变化；企业组织与管理模式的变化；信息技术的发展。信息技术的发展。信息技术的发展。信息技术的发展。（2 2）虚拟企业的概念虚拟企业的概念虚拟企业的概念虚拟企业的概念 虚拟企业是由两个或两个以上的成员公司组成的一种虚拟企业是由两个或两个以上的成员公司组成的一种虚拟企业是由两个或两个以上的成员公司组成的一种虚拟企业是由两个或两个以上的成员公司组成的一种有时限的、暂时的、非固定化的相互依赖、信任、合作的有时限的、暂时的、非固定化的相互依赖、信任、合作的有时限的

37、、暂时的、非固定化的相互依赖、信任、合作的有时限的、暂时的、非固定化的相互依赖、信任、合作的组织，以便以最少的投资、最快的反应速度对市场机遇作组织，以便以最少的投资、最快的反应速度对市场机遇作组织，以便以最少的投资、最快的反应速度对市场机遇作组织，以便以最少的投资、最快的反应速度对市场机遇作出快速反应。出快速反应。出快速反应。出快速反应。2.虚拟企业的特点虚拟企业的特点（1 1）组织的动态临时性；）组织的动态临时性；）组织的动态临时性；）组织的动态临时性；（2 2）成员的异购分布性；）成员的异购分布性；）成员的异购分布性；）成员的异购分布性；（3 3）结构的可重构性；）结构的可重构性；）结构的

38、可重构性；）结构的可重构性；（4 4）资源的互补性；）资源的互补性；）资源的互补性；）资源的互补性；（5 5）信息技术的依赖性。）信息技术的依赖性。）信息技术的依赖性。）信息技术的依赖性。3.3.构建虚拟企业的条件构建虚拟企业的条件构建虚拟企业的条件构建虚拟企业的条件（1 1 1 1）共同的市场机会；）共同的市场机会；）共同的市场机会；）共同的市场机会；（2 2 2 2）市场竞争有序，无垄断出现；）市场竞争有序，无垄断出现；）市场竞争有序，无垄断出现；）市场竞争有序，无垄断出现；（3 3）资源共享，资源互补；）资源共享，资源互补；）资源共享，资源互补；）资源共享，资源互补；（4 4）利益共享；

39、）利益共享；）利益共享；）利益共享；（5 5）组织文化融合。）组织文化融合。）组织文化融合。）组织文化融合。4.虚拟企业的形式虚拟企业的形式 （1 1）基于项目、产品、服务的虚拟企业）基于项目、产品、服务的虚拟企业）基于项目、产品、服务的虚拟企业）基于项目、产品、服务的虚拟企业（2 2 2 2）紧密式、半紧密式、松散式虚拟企业；）紧密式、半紧密式、松散式虚拟企业；）紧密式、半紧密式、松散式虚拟企业；）紧密式、半紧密式、松散式虚拟企业；（3 3 3 3）功能虚拟化、人才虚拟化、企业虚拟化虚拟企业；）功能虚拟化、人才虚拟化、企业虚拟化虚拟企业；）功能虚拟化、人才虚拟化、企业虚拟化虚拟企业；）功能虚

40、拟化、人才虚拟化、企业虚拟化虚拟企业；（4 4 4 4）联合生产型、共生型、销售型、策略联盟型、研制型；）联合生产型、共生型、销售型、策略联盟型、研制型；）联合生产型、共生型、销售型、策略联盟型、研制型；）联合生产型、共生型、销售型、策略联盟型、研制型；（5 5）供应链式、转包式、联包式、插入兼容式、虚拟合作式）供应链式、转包式、联包式、插入兼容式、虚拟合作式）供应链式、转包式、联包式、插入兼容式、虚拟合作式）供应链式、转包式、联包式、插入兼容式、虚拟合作式（6 6）集团式、团队式虚拟企业。）集团式、团队式虚拟企业。）集团式、团队式虚拟企业。）集团式、团队式虚拟企业。5.虚拟企业生命周期模型虚

41、拟企业生命周期模型 项目甄别项目甄别虚拟企业组建虚拟企业组建 虚拟企业运行虚拟企业运行 虚拟企业解体虚拟企业解体6.虚拟企业与传统企业的比较虚拟企业与传统企业的比较（1 1）企业形式企业形式企业形式企业形式 （2 2）资源整合范围资源整合范围资源整合范围资源整合范围（3 3）核心能力核心能力核心能力核心能力 （4 4）功能与部门功能与部门功能与部门功能与部门（5 5）环境反应能力环境反应能力环境反应能力环境反应能力 （6 6）竞争理念竞争理念竞争理念竞争理念（7 7）生命周期生命周期生命周期生命周期 （8 8）产品特点产品特点产品特点产品特点（9 9）信息技术依赖信息技术依赖信息技术依赖信息技术依赖 （1010）作业流程作业流程作业流程作业流程（1111）制造技术制造技术制造技术制造技术 （1212）内外部关系内外部关系内外部关系内外部关系（1313）组织结构组织结构组织结构组织结构 （1414）管理模式管理模式管理模式管理模式（1515）规避风险能力规避风险能力规避风险能力规避风险能力 （1616）工作场所工作场所工作场所工作场所（1717）人力资源人力资源人力资源人力资源