职位薪酬体系.pptx

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1、基本薪酬（基本薪酬（Basic Pay）是薪酬当中最基础的部分。基本薪酬的支付依据有）是薪酬当中最基础的部分。基本薪酬的支付依据有职位（职位（Position）、技能（）、技能（Skill）和能力（）和能力（Competency）。本章将对）。本章将对以职位的等级为依据建立的薪酬体系，即职位薪酬体系进行介绍，下一章将以职位的等级为依据建立的薪酬体系，即职位薪酬体系进行介绍，下一章将对技能薪酬体系和能力薪酬体系进行讲解。对技能薪酬体系和能力薪酬体系进行讲解。第1页/共65页通过本章的学习，你应该能够掌握：通过本章的学习，你应该能够掌握：1.1.职位薪酬体系的内涵、特点职位薪酬体系的内涵、特点2.

2、2.工作分析的方法工作分析的方法3.3.职位说明书的设计方法职位说明书的设计方法4.4.职位评价流程的控制职位评价流程的控制5.5.排序法、分类法、因素比较法和要素计点排序法、分类法、因素比较法和要素计点法的基本内容和方法法的基本内容和方法6.6.海叶系统评价方法中付酬因素的内容海叶系统评价方法中付酬因素的内容7.7.薪酬结构曲线的形态及意义薪酬结构曲线的形态及意义8.8.薪酬等级划分和薪幅的设计薪酬等级划分和薪幅的设计第2页/共65页2.12.1职位薪酬体系的特点和操作流程职位薪酬体系的特点和操作流程第3页/共65页2.1.1职位薪酬体系的内涵与特点职位薪酬体系的内涵与特点职位薪酬体系，就是

3、首先对职位本身的价值作职位薪酬体系，就是首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后再根据这种评价的结果来出客观的评价，然后再根据这种评价的结果来赋予承担这一职位工作的人与该职位的价值相赋予承担这一职位工作的人与该职位的价值相当的薪酬这样一种基本薪酬决定制度。当的薪酬这样一种基本薪酬决定制度。职位薪酬体系是一种传统的确定员工基本薪酬职位薪酬体系是一种传统的确定员工基本薪酬的制度，即员工担任什么样的职位就得到什么的制度，即员工担任什么样的职位就得到什么样的报酬，是真正的样的报酬，是真正的“对事不对人对事不对人”。由于职位晋升的阶梯毕竟是有限的，所以一旦由于职位晋升的阶梯毕竟是有限的，所以一旦当员工晋

4、升无望，就没有办法获得更多的加薪，当员工晋升无望，就没有办法获得更多的加薪，从而使其丧失精神或另谋高就，使员工队伍不从而使其丧失精神或另谋高就，使员工队伍不稳定。稳定。第4页/共65页2.1.2职位薪酬体系在薪酬制度发展中的地位职位薪酬体系在薪酬制度发展中的地位和作用和作用职位薪酬体系仍然具有很强的实用性，在薪职位薪酬体系仍然具有很强的实用性，在薪酬决策中具有不可替代的作用。酬决策中具有不可替代的作用。从全球来看，采用职位薪酬体系的企业要远从全球来看，采用职位薪酬体系的企业要远远多于采用技能薪酬体系和能力薪酬体系的远多于采用技能薪酬体系和能力薪酬体系的企业。企业。即使是采用了技能薪酬体系和能力

5、薪酬体系即使是采用了技能薪酬体系和能力薪酬体系的企业，也大都是从职位薪酬体系转过来的。的企业，也大都是从职位薪酬体系转过来的。职位薪酬体系是整个的薪酬制度发展的基石。职位薪酬体系是整个的薪酬制度发展的基石。第5页/共65页2.1.3构建职位薪酬体系的条件构建职位薪酬体系的条件(1)要求职位内容已经明确化、规范化、要求职位内容已经明确化、规范化、标准化。标准化。(2)职位内容已基本趋于安定，而且变化职位内容已基本趋于安定，而且变化不大，岗位意识清楚，工作序列关系有不大，岗位意识清楚，工作序列关系有明确的界限。明确的界限。(3)必须具有按照个人能力安排工作岗位必须具有按照个人能力安排工作岗位的机制

6、。的机制。(4)企业中职位的级数应当足够多。企业中职位的级数应当足够多。(5)薪酬的水平必须足够高。薪酬的水平必须足够高。第6页/共65页2.1.4职位薪酬体系的操作流程职位薪酬体系的操作流程一是搜集关于特定工作的性质的信息即进一是搜集关于特定工作的性质的信息即进行工作分析；行工作分析；二是按照工作的实际执行情况对其进行确二是按照工作的实际执行情况对其进行确认、界定以及描述，即编写职位说明书；认、界定以及描述，即编写职位说明书；三是对职位进行价值评价即进行职位评价三是对职位进行价值评价即进行职位评价或工作评价；或工作评价；四是根据评估结果将所有职位归入不同的四是根据评估结果将所有职位归入不同的

7、职位等级，设定每个薪酬等级的薪酬范围，职位等级，设定每个薪酬等级的薪酬范围，从而得到工资曲线和工资结构。从而得到工资曲线和工资结构。第7页/共65页图图2-1 职位薪酬体系的设计流程及其步骤职位薪酬体系的设计流程及其步骤第8页/共65页2.2 2.2 工作分析与职位说明书的设计工作分析与职位说明书的设计第9页/共65页2.2.12.2.1工作分析与职位评价的关系工作分析与职位评价的关系职位分析是工作分析的自然结果，同时又以职职位分析是工作分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。职位评价的内容主要包括工位说明书为依据。职位评价的内容主要包括工作的任务及责任，完成工作所需要的技能，工作的任务及责

8、任，完成工作所需要的技能，工作对组织整体目标实现的相对贡献大小，工作作对组织整体目标实现的相对贡献大小，工作的环境和风险等。这些内容都是工作分析所提的环境和风险等。这些内容都是工作分析所提供的信息。因此工作分析是职位评价的基础。供的信息。因此工作分析是职位评价的基础。是薪酬管理的根本依据，也是企业人力资源管是薪酬管理的根本依据，也是企业人力资源管理活动的基石。理活动的基石。第10页/共65页2.2.22.2.2工作分析工作分析1 1）工作分析的含义）工作分析的含义工作分析（工作分析（job analysisjob analysis）或职位分析是指了）或职位分析是指了解、获取与工作有关的信息并以

9、一种格式把这种解、获取与工作有关的信息并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这种工作的信息描述出来，从而使其他人能了解这种工作的过程。它所要回答的主要是这样两个问题：一是过程。它所要回答的主要是这样两个问题：一是该职位应该做什么？怎么做？为什么要做？二是该职位应该做什么？怎么做？为什么要做？二是什么样的人来做是最合适的？什么样的人来做是最合适的？工作描述（工作描述（job descriptionjob description）的信息让我们了）的信息让我们了解了工作的责任大小、复杂程序、工作的自由度解了工作的责任大小、复杂程序、工作的自由度和权力大小等。和权力大小等。工作规范（工作规

10、范（job specification job specification）中的信息让）中的信息让我们了解了对任职者完成工作所需要的技能的要我们了解了对任职者完成工作所需要的技能的要求、任职者的任职资格、工作环境条件等信息。求、任职者的任职资格、工作环境条件等信息。第11页/共65页2 2）工作分析的程序）工作分析的程序(1)(1)确认工作分析的用意；确认工作分析的用意；(2)(2)搜集背景资料；搜集背景资料；(3)(3)选择具有代表性的工作分析；选择具有代表性的工作分析；(4)(4)搜集工作分析资料；搜集工作分析资料；(5)(5)让在职者与直属主管认可收集到之信息；让在职者与直属主管认可收集

11、到之信息；(6)(6)拟定工作说明书；拟定工作说明书；(7)(7)拟定工作规范书。拟定工作规范书。第12页/共65页3 3）工作分析的方法）工作分析的方法(1)(1)观察法（观察法（ObservationObservation）。）。(2)(2)工作日记工作日记/日志法（日志法（Participant Diary/LogsParticipant Diary/Logs）。）。(3)(3)访谈法（访谈法（InterviewInterview）。）。(4)(4)问卷法（问卷法（QuestionnairesQuestionnaires）。）。(5)(5)特殊事件法（特殊事件法（SpecialSpeci

12、al）第13页/共65页表表 2-1 工作分析方法的比较分析工作分析方法的比较分析工作分析方法优点 缺点观察法根据工作者自己陈述内容，再直接进入工作现场深入了解情况干扰工作者的正常工作行为或心智活动无法感受或观察到特殊事故。如果工作本质上偏重心里活动，则成效有限访谈法可以获得完全的工作资料，并免去员工填写工作说明书的麻烦可以进一步加强员工与管理者的沟通，以获取谅解和信任；可以不拘内容，提问的内容较有弹性，又可以随时补充及反问，是填表法所不及的；收集方式简单因受访者怀疑分析者动机、无意地误解，或分析者访谈技巧不佳等原因而造成信息扭曲；分析项目繁杂，费时又费钱；占去员工工作时间，妨碍生产工作日志法

13、 对工作可充分地了解，有助于主管对员工的面谈；采逐日或在工作活动后记录，可避免遗漏；可以收集到最详尽的数据员工可能会夸张或隐藏某些活动同时或掩或夸其它活动；费时、费成本且干扰工作问卷法最便宜与迅速容易进行且可同时分析大量员工员工有参与感，有助于双方对计划的了解很难设计一个能收集完整资料之问卷表一般员工不愿意花时间在正确地填写问卷上特殊事件法针对员工工作上的行为，故能深入了解工作的动态性行为是可观察可衡量的，故记录的信息容易应用须花大量时间收集、整合、分类资料不适于描述日常工作第14页/共65页（2）基层负责人）基层负责人基层负责人对所管辖部门基本了解，而且比在岗员工看问题更全面、基层负责人对所

14、管辖部门基本了解，而且比在岗员工看问题更全面、深远，让基层负责人做工作分析比让每个员工个人做效果要好一些。深远，让基层负责人做工作分析比让每个员工个人做效果要好一些。基层负责人十分繁忙，受到来自方方面面的领导与任务分派，难以按基层负责人十分繁忙，受到来自方方面面的领导与任务分派，难以按时按质按量地完成工作分析。时按质按量地完成工作分析。第15页/共65页 （3 3）人力资源主管部门）人力资源主管部门人力资源部门负责整个企事业单位人事配置人力资源部门负责整个企事业单位人事配置工作，对每个员工与部门职责都有一定了解，工作，对每个员工与部门职责都有一定了解，由他们来做工作分析既权威又有利于管理工由他

15、们来做工作分析既权威又有利于管理工作科学化。作科学化。在一般企业，人力资源部门人员不多，工作在一般企业，人力资源部门人员不多，工作量繁重，平时工作应接不暇，根本没有时间量繁重，平时工作应接不暇，根本没有时间去做每个职位的职务说明书，即使硬着头皮去做每个职位的职务说明书，即使硬着头皮去做，也得很长时间才能做出来。结果往往去做，也得很长时间才能做出来。结果往往是，等做出最后一个职位的职务说明书，前是，等做出最后一个职位的职务说明书，前面职位工作已有所变化了。面职位工作已有所变化了。第16页/共65页（4）外聘专家）外聘专家目前一些企事业单位舍得花钱，把所有职位目前一些企事业单位舍得花钱，把所有职位

16、工作分析一概交给专家去做，但由于难以找工作分析一概交给专家去做，但由于难以找到在行的专家，虽然最后得到的职务说明书到在行的专家，虽然最后得到的职务说明书格式规范、内容详细、版面设计美观，但不格式规范、内容详细、版面设计美观，但不切合企事业单位的实际。切合企事业单位的实际。在工作分析时不妨借鉴以下的思路：坚持谁在工作分析时不妨借鉴以下的思路：坚持谁知情谁分析，谁合适谁承担的原则，运用定知情谁分析，谁合适谁承担的原则，运用定性判断与定量计算综合集成方法，采取专家性判断与定量计算综合集成方法，采取专家主导、员工参与、部门配合、领导扶持相结主导、员工参与、部门配合、领导扶持相结合方式。合方式。第17页

17、/共65页2.2.3职位说明书职位说明书1)职位说明书的内容及构成要素职位说明书的内容及构成要素(1)职位说明书的内容职位说明书的内容其核心内容是工作描述和工作规范（或任职资格）要求两部分。其核心内容是工作描述和工作规范（或任职资格）要求两部分。工作描述部分解决的是本职位人员必须做哪些事情；工作描述部分解决的是本职位人员必须做哪些事情；任职资格要求部分解决的是从事本职位工作的人员必须具备的条件。任职资格要求部分解决的是从事本职位工作的人员必须具备的条件。第18页/共65页(2)(2)职位说明书的构成要素职位说明书的构成要素基本资料部分。基本资料部分。上下左右关系部分。上下左右关系部分。职位职责

18、部分。职位职责部分。考核办法部分。考核办法部分。资格条件部分。资格条件部分。一是任职者的思想、心理、身体、知识、能力等素一是任职者的思想、心理、身体、知识、能力等素质要求；质要求；二是任职者所需的最低学历、工作年限、工作经验二是任职者所需的最低学历、工作年限、工作经验（从事过的职位）、职称要求等；（从事过的职位）、职称要求等；三是任职者所需的培训要求（应说明培训的内职位三是任职者所需的培训要求（应说明培训的内职位价值评价的方法和比较初探容、方式、时间等）。价值评价的方法和比较初探容、方式、时间等）。第19页/共65页2）编写职位说明书应注意的问题）编写职位说明书应注意的问题（1）只重结果，不重

19、过程。）只重结果，不重过程。（2）人力资源部门总揽职位说明书的编写工）人力资源部门总揽职位说明书的编写工作。作。（3）一劳永逸，长期不改。）一劳永逸，长期不改。（4）职位说明书以现任人员为准。）职位说明书以现任人员为准。（5）在职位说明书中，对工作的描述要避免）在职位说明书中，对工作的描述要避免出现两种倾向：第一种倾向就是把各种工作出现两种倾向：第一种倾向就是把各种工作的内容、职责等尽可能地详细描述出来：第的内容、职责等尽可能地详细描述出来：第二种倾向就是过于简略。二种倾向就是过于简略。第20页/共65页2.3.3职位评价职位评价第21页/共65页2.3.1职位评价的概念及理论假设职位评价的概

20、念及理论假设职位评价职位评价（job evaluation）是企业内部建立薪酬公平机制的重要手）是企业内部建立薪酬公平机制的重要手段。它是以岗位为中心，依据一定的标准和程序来判断不同岗位对组段。它是以岗位为中心，依据一定的标准和程序来判断不同岗位对组织的价值大小，并据此建立岗位价值序列的一项专门的人力资源管理织的价值大小，并据此建立岗位价值序列的一项专门的人力资源管理技术。技术。第22页/共65页它的理论假设是：对于不同性质的工作岗位，它的理论假设是：对于不同性质的工作岗位，不论岗位的工作内容是否相同，都可以通过不论岗位的工作内容是否相同，都可以通过对比岗位背后所隐含的付酬要素，确定它们对比岗

21、位背后所隐含的付酬要素，确定它们的相对价值，并据此确定岗位薪酬。例如，的相对价值，并据此确定岗位薪酬。例如，尽管一个绘图员和一个办公室秘书所从事的尽管一个绘图员和一个办公室秘书所从事的工作完全不同，但所需要的技能、努力、责工作完全不同，但所需要的技能、努力、责任、教育训练水平、对组织的贡献和工作环任、教育训练水平、对组织的贡献和工作环境等是可以比较的，如果根据一定的标准和境等是可以比较的，如果根据一定的标准和程序判断，它们的付酬要素比较结果相同，程序判断，它们的付酬要素比较结果相同，这两个岗位就应当获得同样的岗位薪酬。这两个岗位就应当获得同样的岗位薪酬。第23页/共65页2.3.2影响职位评价

22、公平性认知的因素影响职位评价公平性认知的因素1)岗位价值衡量方法的专业化与合理性岗位价值衡量方法的专业化与合理性2)岗位信息分布的不对称状态岗位信息分布的不对称状态（1）个人认知的主观影响因素）个人认知的主观影响因素（2）个人认知的自利性偏差。）个人认知的自利性偏差。（3）维护本群体利益的动机。）维护本群体利益的动机。第24页/共65页表表2-3 职位评价的流程职位评价的流程职位评价流程控制节点第一阶段：制定评价计划评价方法、组织这、评价对象、资金和时间明确职位评价目标，保证职位评价有效进行第二阶段：成立职位评价委员会人数、人选和培训保证代表性第三阶段：评价会议数据、信息、会议过程准确无误、意

23、见一致、避免偏见第四阶段：方案解释信息有效沟通第25页/共65页2.3.32.3.3职位评价的流程职位评价的流程1)1)制订评价计划制订评价计划(1)(1)选择适当的方法选择适当的方法职位排序法职位排序法职位分类法职位分类法因素比较法因素比较法要素计点法要素计点法企业在选择评价方法时，可以根据需要权衡不同方法的优劣之处。企业在选择评价方法时，可以根据需要权衡不同方法的优劣之处。第26页/共65页(2)选择评价会议主持者和评价对象选择评价会议主持者和评价对象主持者承担着控制评价会议、处理评价数主持者承担着控制评价会议、处理评价数据、撰写评价报告的责任。据、撰写评价报告的责任。主持者可以由企业的人

24、力资源管理方面的主持者可以由企业的人力资源管理方面的主管人员担任，也可以由企业聘请外部专主管人员担任，也可以由企业聘请外部专家或咨询公司主持进行。家或咨询公司主持进行。评价对象可以是所有职位，也可以是具评价对象可以是所有职位，也可以是具有代表性的典型职位。有代表性的典型职位。(3)控制评价所需的费用和时间控制评价所需的费用和时间第27页/共65页2)成立职位评价委员会成立职位评价委员会(1)人数控制。人数控制。(2)人选控制。人选控制。(3)评价前的相关培训。评价前的相关培训。3)规范职位评价会议过程规范职位评价会议过程4)做好方案解释工作做好方案解释工作第28页/共65页2.3.42.3.4

25、职位评价的方法职位评价的方法 职位评价的方法依照量化程度与评价对象和比较方法两个维度来进行划分职位评价的方法依照量化程度与评价对象和比较方法两个维度来进行划分可以分为以下四种方法：职位排序法（可以分为以下四种方法：职位排序法（ranking methodsranking methods）、职位分类）、职位分类法（法（classificationclassification）、因素比较法（）、因素比较法（factor comparison methodfactor comparison method）、）、要素计点法（要素计点法（point-factor methodpoint-factor m

26、ethod）。）。第29页/共65页表表2-4 职位评价的方法职位评价的方法第30页/共65页1）职位排序法（）职位排序法（Ranking method）职位排序法是最老、最原始也是最简单的一职位排序法是最老、最原始也是最简单的一种方法。种方法。职位排序法就是由负责工作评价的人员，根职位排序法就是由负责工作评价的人员，根据其对企业各项工作的经验认识和主观判断，据其对企业各项工作的经验认识和主观判断，对各项工作在企业中的相对价值进行整体的对各项工作在企业中的相对价值进行整体的比较，并加以排序。比较，并加以排序。排序法又可以划分为三种类型：直接排序法、排序法又可以划分为三种类型：直接排序法、交替排

27、序法以及配对比较排序法。交替排序法以及配对比较排序法。第31页/共65页图图2-2 直接排序法举例直接排序法举例第32页/共65页表表2-5交替排序法举例交替排序法举例第33页/共65页表表2-6 配对比较排序法举例配对比较排序法举例第34页/共65页职位排序法的主要优点是简单，无需复杂的职位排序法的主要优点是简单，无需复杂的量化技术，不必请专家，主管者可自行操作，量化技术，不必请专家，主管者可自行操作，因而成本较低。因而成本较低。但是这种方法缺点也很明显：但是这种方法缺点也很明显：缺乏详细具体的评价标准，主观性较强缺乏详细具体的评价标准，主观性较强；缺乏精确的度量手段；缺乏精确的度量手段；只

28、适用于那些规模较小、结构简单、职务只适用于那些规模较小、结构简单、职务类别较少而员工对本企业各项工作又比较了类别较少而员工对本企业各项工作又比较了解的小型企业。解的小型企业。第35页/共65页2）职位分类法职位分类法(classification method)所谓职位分类法，就是通过制定出一套职位级别标准，然后将职位与标准所谓职位分类法，就是通过制定出一套职位级别标准，然后将职位与标准进行比较，将它们归到各个级别中去。进行比较，将它们归到各个级别中去。第36页/共65页表表2-7 销售人员类职位分级标准销售人员类职位分级标准职位等级职位等级描述实习行销员（1）不独立开展业务，协助资深经理处理

29、定单、交货、回款等业务，根据资深经理的安排与客户进行联系。在资深经理的指导下洽谈业务、签订销售合同行销员（2）在行销员岗位上实习满一年。独立开展销售业务，但业务范围仅限于公司划定的某市或县范围内进行，定期向资深行销员画报业务开展情况资深行销员（3）担任行销员职务满3年以上。负责某省范围内的业务工作，指导、监督行销员开展业务，负责策划所在省范围内的营销活动并组织实施片区经理（4）担任资深行销员3年以上。负责某区（辖数省）范围内的业务工作，负责在本辖区内落实公司的营销策略销售中心经理（5）担任片区经理3年以上。主持公司的产品销售和市场开拓工作，在营销副总的指导下制定公司的营销策略，确保完成公司的营

30、销计划第37页/共65页职位分类法也是一种简便易理解和操作的职位分类法也是一种简便易理解和操作的职位评价方法。它克服了职位排序法只能职位评价方法。它克服了职位排序法只能适用于小型组织，少量职位的局限性，可适用于小型组织，少量职位的局限性，可以对较为多的职位进行评估。以对较为多的职位进行评估。这种方法也有一定的不足，那就是对职位这种方法也有一定的不足，那就是对职位等级的划分和界定存在一定的难度，有一等级的划分和界定存在一定的难度，有一定的主观性。定的主观性。职位之间的价值的量化关系是怎样的也不职位之间的价值的量化关系是怎样的也不是很清楚。是很清楚。第38页/共65页3)因素比较法因素比较法(fa

31、ctor comparison method)(1)比较法的实施步骤：比较法的实施步骤：选择适当的付酬因素。付酬因素一般包括技能、脑力、体力、责任、工作选择适当的付酬因素。付酬因素一般包括技能、脑力、体力、责任、工作条件等条件等5项因素。项因素。确定关键岗位。确定关键岗位。将每一个主要岗位的每个影响因素分别加以比较，按程度的高低进行排序。将每一个主要岗位的每个影响因素分别加以比较，按程度的高低进行排序。确定关键岗位的工资率。确定关键岗位的工资率。第39页/共65页表表2-9 五岗位按五条件分解的工资额五岗位按五条件分解的工资额智力条件平均序数12345岗位ABCDE第40页/共65页将待评岗位

32、就不同付酬因素与关键岗位逐一进将待评岗位就不同付酬因素与关键岗位逐一进行比较，按相近条件的岗位工资分配计算工资。行比较，按相近条件的岗位工资分配计算工资。表表210 G岗位工资比照表岗位工资比照表将待评岗位各付酬因素的薪酬额相加，得到待评岗位整体将待评岗位各付酬因素的薪酬额相加，得到待评岗位整体工资率。上例中各项结果相加，则：工资率。上例中各项结果相加，则：21+23+36+15+14=109（元）（元）故职位故职位G的月工资定额为的月工资定额为109元。元。第41页/共65页当每职工的工资总额确定以后，按其价值当每职工的工资总额确定以后，按其价值归级列等，编制出岗位系列等级表。归级列等，编制

33、出岗位系列等级表。因素比较法是一种较为系统和完善的一种工因素比较法是一种较为系统和完善的一种工作评价方法，可靠性比较高，并且根据评价作评价方法，可靠性比较高，并且根据评价结果可直接得出相应的具体薪酬额；结果可直接得出相应的具体薪酬额；付酬因素的赋值标准无上、下限之分，故较付酬因素的赋值标准无上、下限之分，故较灵活。灵活。因素比较法运用起来难度较高，加之不易被因素比较法运用起来难度较高，加之不易被员工理解，因此会使一部分员工对其公平性员工理解，因此会使一部分员工对其公平性产生怀疑。产生怀疑。第42页/共65页4)要素计点法要素计点法(point factor method)要素计点法是目前国内外

34、最广泛应用的一种要素计点法是目前国内外最广泛应用的一种职位评价方法，这种方法也是一种定量化的职位评价方法，这种方法也是一种定量化的职位评价方法。也称因素计点法、点值法等。职位评价方法。也称因素计点法、点值法等。美国有美国有60-70%的公司采用这种方法。我的公司采用这种方法。我国政府从国政府从90年代初开始，在国有企业中大力年代初开始，在国有企业中大力提倡职位技能薪酬制，与之相配套确定职位提倡职位技能薪酬制，与之相配套确定职位等级的方法就是要素计点法。等级的方法就是要素计点法。第43页/共65页(1)要素计点法与职位分类法的异同要素计点法与职位分类法的异同在于不作职位间的相互比较，而是先开发出

35、一套职位比较评价标准用的量在于不作职位间的相互比较，而是先开发出一套职位比较评价标准用的量表。表。要素计点法不是对各待评职位作总体评价，而是找出这些职位中共同包含要素计点法不是对各待评职位作总体评价，而是找出这些职位中共同包含的的“付酬因素付酬因素”（或成分、要素）。（或成分、要素）。(2)在职位评价中使用付酬因素的原因在职位评价中使用付酬因素的原因第44页/共65页(3)要素计点法的实施步骤要素计点法的实施步骤首先确定岗位评价的主要因素。首先确定岗位评价的主要因素。a.岗位的复杂难易程度岗位的复杂难易程度b.岗位的责任。岗位的责任。c.劳动强度与环境条件。劳动强度与环境条件。d.岗位作业紧张

36、、困难程度。岗位作业紧张、困难程度。根据岗位的性质和特征，确定各类岗位评根据岗位的性质和特征，确定各类岗位评价的具体项目，价的具体项目，a.车间内各生产岗位的评价项日。车间内各生产岗位的评价项日。b.对职能科室各管理岗位的评价项目。对职能科室各管理岗位的评价项目。第45页/共65页确定评价要素时，无论何种性质的岗位，确定评价要素时，无论何种性质的岗位，比较普遍应用的评价项目比较普遍应用的评价项目 等级的多少应取决于赋予各该因素的相对权等级的多少应取决于赋予各该因素的相对权重及各等级界定与相互区分的难易；因素越重及各等级界定与相互区分的难易；因素越重要，权重越大，等级越易决定，相互间越重要，权重

37、越大，等级越易决定，相互间越易区分，则级数应越多。然后要对付酬因素易区分，则级数应越多。然后要对付酬因素等级进行定义。找出付酬因素并各自分好等等级进行定义。找出付酬因素并各自分好等级后，就必须对每一因素总体及各等级分别级后，就必须对每一因素总体及各等级分别以简要的说明予以界定，这才便于职位评价以简要的说明予以界定，这才便于职位评价的操作过程中据此评定每项职务在一定因素的操作过程中据此评定每项职务在一定因素方面的等级。方面的等级。第46页/共65页某岗位所需要的受教育程度，可区分为：某岗位所需要的受教育程度，可区分为：a.具有简单的阅读、书写能力；具有简单的阅读、书写能力；b.小学毕业；小学毕业

38、；c.初中或初级职业学校毕业；初中或初级职业学校毕业；d.普通高中、职业高中、中专毕业；普通高中、职业高中、中专毕业；e.大学本科毕业；大学本科毕业；f.硕士研究生毕业：硕士研究生毕业：g.博士研究生毕业博士研究生毕业第47页/共65页再如岗位所需要的体力，也可区分为：再如岗位所需要的体力，也可区分为：a.极轻的体力；极轻的体力；b.较轻的体力，如在舒适的座椅上，有规律地从事较轻的体力，如在舒适的座椅上，有规律地从事办公室工作所需要的体力；办公室工作所需要的体力；c.重复连续地在座椅上完成操作所需要的体力，如重复连续地在座椅上完成操作所需要的体力，如电子生产线上的装配工、检验工；电子生产线上的

39、装配工、检验工；d.重复连续地站立进行操作所需要的体力，如机械重复连续地站立进行操作所需要的体力，如机械制造企业中的车工、铣工、钳工等；制造企业中的车工、铣工、钳工等；e.较重的连续性重复性操所所需要的体力，操作通较重的连续性重复性操所所需要的体力，操作通常是由举、推、拉、搬等动作组成，并占总作业时常是由举、推、拉、搬等动作组成，并占总作业时间间20%左右；左右；f.重体力劳动，其作业中举、推、拉、搬重物时间重体力劳动，其作业中举、推、拉、搬重物时间占总作业时间占总作业时间50%以后；以后；g.极重体力劳动所需要点体力，如煤矿掘进，手工极重体力劳动所需要点体力，如煤矿掘进，手工装卸重物等等。装

40、卸重物等等。第48页/共65页最后要对付酬因素指派分数。最后要对付酬因素指派分数。最常见的一种评分标准的总分取最常见的一种评分标准的总分取500分，但分，但定为定为400，800，1000或其他总分都可以。或其他总分都可以。总分在一种因素的各等级之间应如何分配，总分在一种因素的各等级之间应如何分配，也并无一定之规，不同标准会有不同规律。也并无一定之规，不同标准会有不同规律。但也可按恒定百分比或几何级数分配的，如但也可按恒定百分比或几何级数分配的，如2，4，8，16,32等。等。对每个职位付酬因素进行打分，评出职位对每个职位付酬因素进行打分，评出职位总分数总分数将职位分数转换为薪酬金额将职位分数

41、转换为薪酬金额第49页/共65页表表2-11 企业对某岗位评价的权数分配表企业对某岗位评价的权数分配表第50页/共65页表表2-12 对某岗位的对某岗位的10项因素评定结果表项因素评定结果表评价项目序号12345678910合计评定点数Xi10 82010381014201010权数fi77777127121717100Xifi705614070266120982401701701400第51页/共65页（4）要素计点法的优缺点及适用范围）要素计点法的优缺点及适用范围优点是：它通过清楚明确的定义要素来进行优点是：它通过清楚明确的定义要素来进行比较，每个岗位都是若干评定要素这平均的比较，每个岗位

42、都是若干评定要素这平均的结果，并且有很多的专业人员参与评定，从结果，并且有很多的专业人员参与评定，从而大大地提高了评定的正确性。而大大地提高了评定的正确性。这种方法的适应性和稳定性较好，它能适用这种方法的适应性和稳定性较好，它能适用于所有人员，而且当出现新的岗位或现有岗于所有人员，而且当出现新的岗位或现有岗位重组时，使用要素计点法很容易将其分类位重组时，使用要素计点法很容易将其分类归等，而不必将它们和其他同类岗位进行比归等，而不必将它们和其他同类岗位进行比较。较。缺点：工作量大，较为费时费力，在选定付缺点：工作量大，较为费时费力，在选定付酬要素和权数时还带有主观性。评分法用于酬要素和权数时还带

43、有主观性。评分法用于生产过程复杂、岗位类别和数目多的大中型生产过程复杂、岗位类别和数目多的大中型企业。企业。第52页/共65页2.3.5国际知名的职位评价方法国际知名的职位评价方法1）Hay（海叶）系统评价方法（海叶）系统评价方法（1）第一种付酬因素是智能水平第一种付酬因素是智能水平专门知识专门知识管理诀窍管理诀窍人际技巧人际技巧（2）第二种付酬因素是解决问题的能力）第二种付酬因素是解决问题的能力思维环境思维环境思维难度思维难度第53页/共65页（3）第三种付酬因素是职位所承担的责任）第三种付酬因素是职位所承担的责任行动的自由度。行动的自由度。职位对后果形成所起作用。这方面共分四级：职位对后果

44、形成所起作用。这方面共分四级：职位责任职位责任第54页/共65页2.4 2.4 薪酬结构设计薪酬结构设计第55页/共65页2.4.12.4.1薪酬结构线薪酬结构线1 1）职位评价与薪酬结构线）职位评价与薪酬结构线根据职位评价所得出的职位点数以及外部市场根据职位评价所得出的职位点数以及外部市场薪酬调查得到的相应职位的市场薪酬水平，可薪酬调查得到的相应职位的市场薪酬水平，可以画出散点图，其中纵轴表示职位的市场薪酬以画出散点图，其中纵轴表示职位的市场薪酬水平，横轴表示职位的评价点数。水平，横轴表示职位的评价点数。根据图中代表目前薪酬的一系列散点，可以画根据图中代表目前薪酬的一系列散点，可以画出一条薪

45、酬结构线。出一条薪酬结构线。薪酬结构线可以用来确定特定职位价值与工资薪酬结构线可以用来确定特定职位价值与工资的关系。的关系。第56页/共65页2 2）市场薪酬水平与薪酬结构线）市场薪酬水平与薪酬结构线真正合理并实用的薪酬结构设计还必须考虑其外在公平性，即应顾及真正合理并实用的薪酬结构设计还必须考虑其外在公平性，即应顾及全国、地区或行业劳动力市场的供需情况、人才竞争优势的保持、人全国、地区或行业劳动力市场的供需情况、人才竞争优势的保持、人力成本的合理比重、政府法律与法规的制约等其他因素的影响。力成本的合理比重、政府法律与法规的制约等其他因素的影响。第57页/共65页2.4.22.4.2薪酬的分级

46、薪酬的分级图图5-55-5是薪酬分级的范例，其中经评分是薪酬分级的范例，其中经评分法所评出的分数，每隔法所评出的分数，每隔100100分的一个区分的一个区间便成为一个职务等级，尽管它们的间便成为一个职务等级，尽管它们的相对价值并不完全相等，因差别不大，相对价值并不完全相等，因差别不大，大大简化了管理，所以是切实可行的。大大简化了管理，所以是切实可行的。企业薪酬等级系列平均在企业薪酬等级系列平均在10-1510-15级之间。级之间。第58页/共65页图图2-5 企业工资等级的划分企业工资等级的划分第59页/共65页2.4.3薪酬幅度（薪幅）的确定薪酬幅度（薪幅）的确定1）薪幅最高值、最低值和中值

47、）薪幅最高值、最低值和中值每一个薪酬等级只有一个单一的薪酬值，在每一个薪酬等级只有一个单一的薪酬值，在实际的薪酬管理中，根据职位评价得出的每实际的薪酬管理中，根据职位评价得出的每个职位级别所对应的薪酬水平往往是一个范个职位级别所对应的薪酬水平往往是一个范围，具有一定的幅度即薪幅。围，具有一定的幅度即薪幅。薪幅的存在基于这样的理由：同职位上不同薪幅的存在基于这样的理由：同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同。们对公司的贡献并不相同。第60页/共65页

48、2）相邻薪酬范围的重叠）相邻薪酬范围的重叠相邻职级重叠程度与薪酬结构线的斜率有关（越相邻职级重叠程度与薪酬结构线的斜率有关（越平缓则重复越多），但更取决于职级的薪幅，即平缓则重复越多），但更取决于职级的薪幅，即变化范围的大小。变化范围的大小。当公司薪酬政策是较频繁提薪，以奖励那些表现当公司薪酬政策是较频繁提薪，以奖励那些表现出色的员工时，薪幅大，可使他们虽未能出色的员工时，薪幅大，可使他们虽未能“升官升官”，却能，却能“发财发财”。但职级薪幅增大，会带来与邻级的重叠的扩大，但职级薪幅增大，会带来与邻级的重叠的扩大，这会导致另一种消极后果，以致这会导致另一种消极后果，以致“升官升官”反而反而“减

49、薪减薪”。职级数目与宽度、薪酬结构线斜率及各职级的变职级数目与宽度、薪酬结构线斜率及各职级的变化幅度等因素，必须统筹兼顾、恰当平衡。化幅度等因素，必须统筹兼顾、恰当平衡。3）工资带的扩展）工资带的扩展第61页/共65页本章按照薪酬体系构建的步骤，工作分本章按照薪酬体系构建的步骤，工作分析析职位评价职位评价建立薪酬结构，介绍了职建立薪酬结构，介绍了职位薪酬体系构建的过程和方法，其中尤其对职位薪酬体系构建的过程和方法，其中尤其对职位评价的方法进行了较为详细的分析。职位薪位评价的方法进行了较为详细的分析。职位薪酬体系是得到最广泛使用、最基本的薪酬设计酬体系是得到最广泛使用、最基本的薪酬设计方法。掌握

50、本章所涉及的有关薪酬设计的最基方法。掌握本章所涉及的有关薪酬设计的最基本的概念、工具和技术是理解各种薪酬体系设本的概念、工具和技术是理解各种薪酬体系设计以及进行薪酬管理的根本前提，也是对薪酬计以及进行薪酬管理的根本前提，也是对薪酬管理专业人员最起码的素质要求。管理专业人员最起码的素质要求。第62页/共65页1.职位薪酬体系的主要特点是什么？实施职位薪职位薪酬体系的主要特点是什么？实施职位薪酬体系需要具备哪些条件？酬体系需要具备哪些条件？2.如何进行工作分析？各种方法各自的优缺点是如何进行工作分析？各种方法各自的优缺点是什么什么?3.职位说明书的内容及构成要素有哪些？职位说明书的内容及构成要素有