企业可持续发展与人力资源管理案例.ppt

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1、实施战略性人力资源管理、创造持续佳绩实施战略性人力资源管理、创造持续佳绩二零零二年版二零零二年版2/1/20230今日议题今日议题1、企业可持续发展和人力资源管理2、通过组织再造，实施人力资源战略3、新华信人力资源案例2/1/20231实施战略性人力资源管理是公司战略实现的有力保证实施战略性人力资源管理是公司战略实现的有力保证战略制定战略制定战略实施战略实施做正确的事做正确的事 DO THE RIGHT THING正确的做事情正确的做事情 DO THE THING RIGHT人尽其才、人尽其用人尽其才、人尽其用人力资源管理的核心目的人力资源管理的核心目的2/1/20232新华信企业发展观点一：

2、新华信企业发展观点一：“中国企业危机周期中国企业危机周期”1-21-2年年3-43-4年年5-65-6年年7 7年以上年以上1 1、生存危机、生存危机(Living)(Living)2 2、领导能力危机、领导能力危机(Leading)(Leading)3 3、竞争危机、竞争危机(Competition)(Competition)4 4、企业文化危机、企业文化危机(Culture)(Culture)新华信新华信“L2C2”“L2C2”模型模型企业企业1 1企业企业2 2企业企业3 3企业企业n n企业漏斗企业漏斗客户客户产品产品现金流现金流决策方法决策方法管理团队管理团队组织结构组织结构新品研发

3、新品研发信息技术信息技术新业务发展新业务发展管理效率管理效率市场反应市场反应经营道德经营道德2/1/20233新华信企业发展观点二：新华信企业发展观点二：“中国企业家原创能力中国企业家原创能力”分析分析制度原创制度原创管理原创管理原创技术原创技术原创世界企业家世界企业家50%50%30%30%20%20%中国企业家中国企业家20%20%30%30%50%50%注：此图为概念图注：此图为概念图2/1/20234新华信企业发展观点三：新华信企业发展观点三：“传统机制企业传统机制企业5 5年生存期年生存期”留学留学-跨国公司跨国公司产权清晰的产权清晰的上市上市/股份制大公司股份制大公司快速发展的快速

4、发展的民营股份制中小企业民营股份制中小企业传统机制下的传统机制下的各种企业各种企业10%30%30%30%19901990年以后毕业的高校学生年以后毕业的高校学生分析1990年以后毕业的高校学生的目前流向和分布，中国的传统机制企业如果不马上实施变革，未来5年后堪忧2/1/20235新华信人力资源观点一：新华信人力资源观点一：“中国企业的人才危机周期中国企业的人才危机周期”管理职位管理职位低低高高管理能力管理能力低低高高高高配置高高配置高低配置高低配置低高配置低高配置低低配置低低配置1243管理危机管理危机孕育孕育管理危机爆发2/1/20236新华信人力资源观点二：新华信人力资源观点二：“中国企

5、业的员工价值生命周期中国企业的员工价值生命周期”1818个月个月1212个月个月6 6个月个月2424个月个月独立工作能力独立工作能力员工价值员工价值学习学习3030个月个月3636个月个月开始开始创造创造价值价值创造创造明显明显价值价值提高提高团队团队价值价值明显明显附加附加价值价值淘汰淘汰在企业的在企业的工作时间工作时间团队协作团队协作沟通交际能力沟通交际能力管理能力管理能力解决复杂解决复杂问题能力问题能力适应能力适应能力重用重用信用信用2/1/20237战略性人力资源管理视角战略性人力资源管理视角工作描述体系绩效管理体系薪酬激励体系职业发展体系建立以战略为导向的组织体系建立以战略为导向的

6、组织体系企业发展战略2/1/20238从战略意义而言，人力资源工作是企业的从战略意义而言，人力资源工作是企业的“一把手工程一把手工程”董事会中的“薪酬绩效考核委员会”人力资源管理部门的定位：企业内部的营销部门人力资源管理部门在企业管理中的作用：协调、沟通、总结、提升人力资源管理部门同其它企业管理部门的关系：对于董事会和管委会：参谋，决策支持对于其它业务部门：信息汇总和传递对于广大员工：服务，宣传企业人力资源工作，必须企业人力资源工作，必须“管管”、“理理”并重并重2/1/20239人力资源管理在企业大厦中作用至关重要人力资源管理在企业大厦中作用至关重要职业发展：向导图薪酬激励：电梯绩效管理：钢

7、结构职务描述：地基2/1/202310今日议题今日议题1、新华信管理顾问公司简介2、企业可持续发展和人力资源管理3、通过组织再造，实施人力资源战略4、新华信人力资源案例2/1/202311组织设计需要贯彻以战略导向为核心的一系列基本原则组织设计需要贯彻以战略导向为核心的一系列基本原则精于高效原则精于高效原则 在在保保证证公公司司任任务务完完成成的的前前提提下下，应应力力求求做做到到机机构构简简练练，人人员员精精干干，管管理效率高理效率高权责利对等原则权责利对等原则公公司司每每一一管管理理层层次次、部部门门、岗岗位位的的责责任任、权力和激励都要对应权力和激励都要对应客户导向原则客户导向原则组组织

8、织设设计计应应高高保保证证公公司司以以统统一一的的形形象象面面对对顾顾客客，并满足顾客需要并满足顾客需要有效管理幅度原则有效管理幅度原则管管理理人人员员直直接接管管理理的的下下属人数应在合理的范围属人数应在合理的范围灵活性原则灵活性原则保保证证对对外外部部环环境境的的变变化化能能够够作作出出及及时时、充充分分的的反应反应专业分工和协作原则专业分工和协作原则兼兼顾顾专专业业管管理理的的效效率率和和集集团团目目标标、任任务务的的统统一一性性执行和监督分设原则执行和监督分设原则保保证证监监督督机机构构起起到到应应有的作用有的作用管理明确原则管理明确原则即即避避免免多多都都指指挥挥和和无人负责现象无人

9、负责现象以战略为核心的组织设计以战略为核心的组织设计以以公公司司战战略略取取向向决决定定组组织织结结构构和和功功能能的的设设置置，而而组组织织的的设设计计应保证战略的有效实施。应保证战略的有效实施。组织体系组织体系绩效管理体系绩效管理体系薪酬激励体系薪酬激励体系职业发展体系职业发展体系工作描述体系工作描述体系2/1/202312管理模式一般可以分有三种，而战略管理与操作管理则使用于相管理模式一般可以分有三种，而战略管理与操作管理则使用于相关或单一产业领域内的有效管理关或单一产业领域内的有效管理公司与下属分公司与下属分公司的关系公司的关系公司与下属分公司与下属分公司的关系公司的关系公司与下属分公

10、司与下属分公司的关系公司的关系公司与下属分公司与下属分公司的关系公司的关系财务管理型财务管理型战略管理型战略管理型操作管理型操作管理型分权分权集权集权以财务指标进行管理和考核，以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门总部无业务管理部门投资回报投资回报通过投资业务组合的结构优化通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化追求公司价值最大化财务控制财务控制法律法律企业并购企业并购多种不相关产业的投资运作多种不相关产业的投资运作以战略规划进行管理和考核，以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门总部一般无具体业务管理部门公司组合的协调发展公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调投资

11、业务的战略优化和协调战略协同效应的培育战略协同效应的培育财务控制财务控制战略规划与控制战略规划与控制人力资源人力资源相关型或单一产业领域内的相关型或单一产业领域内的 发展发展通过总部业务管理部门对下属企业通过总部业务管理部门对下属企业 的日常经营运作进行管理的日常经营运作进行管理各子公司经营行为的统一与优化各子公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理对行业成功因素的集中控制与管理财务控制战略财务控制战略营销营销/销售销售网络网络/技术技术新业务开发新业务开发人力资源人力资源单一产业领域内的运作，但有地域单一产业领域内的运作，但有地域 局限性局限性三

12、种不同的管理模式对比三种不同的管理模式对比2/1/202313行政行政人事人事财务财务市场市场经营经营部部网络网络技术技术战略管理模式并不要求总部设立具体的业务管理部门，其考核战略管理模式并不要求总部设立具体的业务管理部门，其考核与管理重点一般也集中于下属公司的董事会或总经理与管理重点一般也集中于下属公司的董事会或总经理组织结构（举例）组织结构（举例）特征分析特征分析公司总经理公司总经理战战略略控控制制部部财财务务部部人人力力资资源源法法律律/税税收收行行政政下属公司总经理下属公司总经理规划与监控部门规划与监控部门服务部门服务部门公司总部主要起到战略规划、监控与服务职能公司总部主要起到战略规划

13、、监控与服务职能-战略控制部主要通过战略规划与业务计划体系对下属战略控制部主要通过战略规划与业务计划体系对下属 公司进行战略引导公司进行战略引导-财务部则通过预算体系和财务报告体系对下属子公司财务部则通过预算体系和财务报告体系对下属子公司 进行财务监控进行财务监控-此外，人力资源、法律此外，人力资源、法律/税收等部门则主要为各分公税收等部门则主要为各分公 司提供带有规模效应的专业化服务司提供带有规模效应的专业化服务公司将通过战略指标体系对分公司总经理进行考核，公司将通过战略指标体系对分公司总经理进行考核，但考核一般不到下属公司的职能部门但考核一般不到下属公司的职能部门下属公司作为独立的业务单元

14、和利润中心将对其经营下属公司作为独立的业务单元和利润中心将对其经营 活动享有高度的主权活动享有高度的主权2/1/202314战略管理模式的采用将进一步强化下属公司的独立运作能力，但战略管理模式的采用将进一步强化下属公司的独立运作能力，但总部的业务管理功能将弱化总部的业务管理功能将弱化战略管理模式的特征战略管理模式的特征实施战略管理模式需要的转变实施战略管理模式需要的转变下属公司作为独立的业务单元和利润中心有着下属公司作为独立的业务单元和利润中心有着完善的运作职能和决策权完善的运作职能和决策权总部将作为规划、监控与服务平台存在总部将作为规划、监控与服务平台存在总部采用战略性指标对下属公司的运作结

15、果进总部采用战略性指标对下属公司的运作结果进行考核，但考核只到下属公司总经理一级行考核，但考核只到下属公司总经理一级强化战略控制部和财务部的建设强化战略控制部和财务部的建设 -战略控制部将具备战略规划和战略监控职能战略控制部将具备战略规划和战略监控职能 -财务部将具备财务监控职能财务部将具备财务监控职能人力资源和行政（人力资源和行政（IT）等部门将弱化至服务部）等部门将弱化至服务部门，其主要为下属公司提供专业服务门，其主要为下属公司提供专业服务2/1/202315操作管理模式则要求总部设立具体的业务管理部门来对下属公司的操作管理模式则要求总部设立具体的业务管理部门来对下属公司的相关业务进行对口

16、管理，其考核重心将下延至下属公司的职能部室相关业务进行对口管理，其考核重心将下延至下属公司的职能部室组织结构（举例）组织结构（举例）特征分析特征分析公司总经理公司总经理I IT T销销售售财财务务人人力力资资源源市市场场下属公司总经理下属公司总经理业务部门业务部门行政控制与服务部门行政控制与服务部门公司总部主要起到业务管理、控制与服务职能公司总部主要起到业务管理、控制与服务职能总部的网络，市场等业务部门将对下属分公司的对口总部的网络，市场等业务部门将对下属分公司的对口部门进行业务管理，并通过对其进行业务考核的方式部门进行业务管理，并通过对其进行业务考核的方式来强化管理来强化管理下属公司可以作为

17、利润中心进行考核，但其关键经营下属公司可以作为利润中心进行考核，但其关键经营活动将受到总部集中控制和统一规划活动将受到总部集中控制和统一规划生生产产技技术术战战略略网络网络市场市场综合综合财务财务人事人事2/1/202316而操作管理模式的采用则需要大幅提升总部业务管理能力，同而操作管理模式的采用则需要大幅提升总部业务管理能力，同时建立分职能的纵向考核体系时建立分职能的纵向考核体系操作管理模式的特征操作管理模式的特征实施操作管理模式需要的转变实施操作管理模式需要的转变总部具有较强的业务管理能力，其职能部门完总部具有较强的业务管理能力，其职能部门完善善下属公司权限将弱化至操作层面（如销售、市下属

18、公司权限将弱化至操作层面（如销售、市场推广等），但可以作为利润中心存在场推广等），但可以作为利润中心存在总部各职能部门对下属分公司的职能部门具有总部各职能部门对下属分公司的职能部门具有直接的管理和考核权力直接的管理和考核权力大幅提升总部业务管理能力大幅提升总部业务管理能力 -经营经营 -生产运作生产运作 -技术技术弱化分公司权限，核心职能权限上收弱化分公司权限，核心职能权限上收建立总部职能部门对下属公司对应只能部门的建立总部职能部门对下属公司对应只能部门的管理、考核关系管理、考核关系2/1/202317新华信案例一：某工业集团的组织机构新华信案例一：某工业集团的组织机构工业有限公司工业有限公司

19、工工程程装装备备部部军军品品事事业业部部股股份份有有限限公公司司贝贝斯斯特特公公司司重重庆庆渝渝州州车车业业有有限限公公司司嘉嘉陵陵电电信信分分局局重重庆庆圣圣荛荛科科技技有有限限公公司司陵陵盾盾公公司司监监理理公公司司园园林林公公司司兴兴发发公公司司嘉嘉华华公公司司物物业业管管理理公公司司宾宾馆馆皇皇嘉嘉大大酒酒店店三三峡峡综综合合市市场场山山东东嘉嘉恒恒公公司司嘉嘉乐乐公公司司嘉嘉南南公公司司陵陵宏宏印印刷刷厂厂劳劳动动服服务务公公司司成成都都华华西西光光学学仪仪器器厂厂战略管理部战略管理部集集团团办办公公室室信信息息管管理理处处投资管理部投资管理部财财务务一一部部门门审审计计处处资资本本

20、经经营营部部门门投投资资管管理理部部门门人力资源部人力资源部第第一一部部门门第第二二部部门门第第三三部部门门社会社会保障保障中心中心党委党委计划财务部计划财务部总裁总裁副总裁副总裁/总裁助理总裁助理工会工会书记书记主席主席纪纪监监部部组组织织部部宣宣传传部部团团委委科科协协财财务务二二部部门门战战略略发发展展部部门门战战略略管管理理部部门门海外海外部部2/1/202318新华信案例二：某投资集团的组织结构新华信案例二：某投资集团的组织结构股东大会股东大会董事会董事会总裁总裁监事会监事会投资委员会投资委员会投资副总裁投资副总裁行政副总裁行政副总裁董事会秘书董事会秘书副总裁副总裁人人力力资资源源部

21、部研研究究发发展展部部投投资资管管理理部部资资金金财财务务部部审审计计监监察察部部资资产产管管理理部部投投资资银银行行部部总总裁裁办办公公室室非非房房地地产产项项目目公公司司 。房房地地产产项项目目公公司司财务副总裁财务副总裁注：董事会秘书由总裁办公室主任兼任注：董事会秘书由总裁办公室主任兼任2/1/202319新华信案例三：某民营实业集团的组织结构新华信案例三：某民营实业集团的组织结构综合综合经营经营部部人力人力资源资源及行及行政部政部战战略略发发展展部部财财务务部部宾宾馆馆物物资资商商场场建建筑筑公公司司园园艺艺园园营营销销中中心心生生产产厂厂自动自动工具工具研究研究所所采采供供部部成立集

22、团管理发展委员会成立集团管理发展委员会:由总裁、两名副总裁、战略发展部长、人力资源及行政部长和财务部长由总裁、两名副总裁、战略发展部长、人力资源及行政部长和财务部长6人组成人组成营营销销中中心心生生产产厂厂营营销销中中心心生生产产厂厂营营销销中中心心生生产产厂厂消费品本部消费品本部生物生物制品制品公司公司气动气动机械机械公司公司工业品本部工业品本部洗涤洗涤用品用品公司公司彩印彩印包装包装公司公司集团集团集团管理发展委员会集团管理发展委员会ZJY2/1/202320新华信案例四：某上市基建公司的组织结构新华信案例四：某上市基建公司的组织结构股东大会股东大会董事会董事会监事会监事会总经理总经理战战

23、略略发发展展委委员员会会审审计计委委员员会会提提名名委委员员会会薪薪酬酬考考核核委委员员会会董董事事会会办办公公室室董董事事会会秘秘书书市场与技术部市场与技术部工程管理部工程管理部采购部采购部投资发展部投资发展部人力资源部人力资源部财务部财务部办公室办公室2/1/202321工作描述体系是人力资源管理的基础工作描述体系是人力资源管理的基础流程设计组织结构明确部门职责定岗定编职务说明书横向为职务资料体系，描述了岗位的主要工作信息工作规范/操作规程工作报告标准工作计划标准岗位培训教材公共职务资料纵向描述了信息沟通的层级组织体系组织体系绩效管理体系绩效管理体系薪酬激励体系薪酬激励体系职业发展体系职业

24、发展体系工作描述体系工作描述体系2/1/202322新华信案例：职务说明书是工作描述体系的核心新华信案例：职务说明书是工作描述体系的核心1、岗位职责该部门总体职责的细化，是指导部门内所有岗位员工努力完成部门任务的具体内容2、权限和责任该岗位开展工作的前提条件，也是部门权限和责任在该岗位的分解3、与上中下级沟通该岗位在本部门系统中所处的位置4、KPI指标公司对该岗位最关注的工作内容，它建立在部门考核指标基础上5、岗位资格与技能要求完成该岗位各项工作的最低要求6、职业发展该岗位可以向本部门或其它部门晋升的职位2/1/202323企业在实施绩效管理体系前，必须扫清六大企业在实施绩效管理体系前，必须扫

25、清六大“绩效障碍绩效障碍”组织架构尚未整合调整完成部门职责不明确流程尚未理顺绩效评估缺少参照标准员工对绩效管理的概念、内容和措施缺少了解，尚未接受认同绩效管理分配制度未能与绩效表现紧密联系调整完成组织结构明确各部门和分支机构的职责调整理顺业务流程为绩效评估提供参照标准加强对员工的绩效管理培训，建立的沟通渠道，让员工通过了解、接受并认同绩效管理建立与绩效相配套的激励制度绩效障碍绩效障碍解决办法解决办法组织体系组织体系绩效管理体系绩效管理体系薪酬激励体系薪酬激励体系职业发展体系职业发展体系工作描述体系工作描述体系2/1/202324绩效管理贯穿整个企业管理过程中，业绩考核只是其中的重要绩效管理贯穿

26、整个企业管理过程中，业绩考核只是其中的重要组成部分组成部分培训发展培训发展赋予更大的责任赋予更大的责任培训发展内部转岗培训发展培训发展赋予更大的责任内部转岗培训发展内部转岗培训发展绩效评估矩阵绩效评估矩阵需要提高达到要求榜样榜样达到要求需要提高工作业绩工作业绩(产出指标产出指标)态度态度(投入指标投入指标)投入投入产出产出转化过程转化过程态度态度业绩指标业绩指标能力能力全程绩效管理全程绩效管理2/1/202325处在不同发展阶段的企业处在不同发展阶段的企业,运用绩效评估的侧重点是不同的运用绩效评估的侧重点是不同的期间目的期间目的人事决策人事决策培训计划目标培训计划目标职业发展反馈职业发展反馈指

27、标合理性检查指标合理性检查组织问题诊断组织问题诊断创业期创业期 成长期成长期 成熟期成熟期衰退期衰退期 更生期更生期2/1/202326建立与绩效挂钩的激励制度建立与绩效挂钩的激励制度配合绩效管理的推行实施，公司应对薪资福利政策进行一定的调整不同的激励制度如对员工或部门进行表扬给予现金嘉奖或让员工享受额外的假期让员工拥有股权需要对绩效表现出色的部门或个人进行奖励和表扬需要对绩效表现出色的部门或个人进行奖励和表扬对表现欠缺的部门或个人进行指导对表现欠缺的部门或个人进行指导“指导与激励指导与激励”是绩效管理循环的最后一环是绩效管理循环的最后一环2/1/202327新华信案例：通过绩效评估手册统一员

28、工思想新华信案例：通过绩效评估手册统一员工思想第一章第一章 总论总论11绩效考评意义12绩效考评原则13绩效考评周期14绩效考评者15被考评者第二章第二章 绩效考评内容绩效考评内容21绩效考评体系22绩效考评标准23业绩考评24能力考评25态度考评26工作业绩、工作能力、工作态度权重分配第三章第三章 绩效考评实施绩效考评实施31绩效考评领导小组32绩效考评者训练34绩效考评实施过程35绩效考评偏差的避免第四章第四章 绩效考评结果运用绩效考评结果运用41员工薪酬调整42员工晋升43员工培训44特殊情况处理第五章第五章 绩效考评制度修订绩效考评制度修订51绩效考评制度修订委员会52绩效考评内容修订

29、第六章第六章 绩效考评文件使用与保存绩效考评文件使用与保存61绩效考评文件保存格式62绩效考评文件分类编号63绩效考评文件保存方法64绩效考评文件查阅权限第七章第七章 绩效考评申诉绩效考评申诉71申诉条件72申诉形式73申诉处理74申诉反馈2/1/202328新华信案例：行政总监新华信案例：行政总监KPIKPI组成表组成表2/1/202329新华信案例：行政总监考核流程新华信案例：行政总监考核流程整理备案对报告打分整理备案对报告打分管理制度结构设计报告行政总监人力资源部总经理信息来源人力资源战略人力资源战略规划报告规划报告管理制度结构管理制度结构设计报告设计报告培训工作报告培训工作报告质检工作

30、报告质检工作报告整理备案对报告打分培训工作报告整理备案对报告打分质检工作报告接受考评反馈人力资源战略规划报告2/1/202330薪酬激励体系必须体现公平原则薪酬激励体系必须体现公平原则员工努力员工努力感觉到的努力与奖感觉到的努力与奖赏的关系赏的关系努力和品质努力和品质对任务的对任务的认识认识工作绩效工作绩效外在奖赏外在奖赏内在奖赏内在奖赏感觉到的公感觉到的公平奖赏平奖赏满意感满意感奖赏的效奖赏的效值值起点起点组织体系组织体系绩效管理体系绩效管理体系薪酬激励体系薪酬激励体系职业发展体系职业发展体系工作描述体系工作描述体系2/1/202331由于不同层级的员工责任和权利不同由于不同层级的员工责任和

31、权利不同,所以利益所以利益(薪酬激励薪酬激励)也应也应该不同该不同注：绩效工资占薪酬的比例随员工层级不同而不同注：绩效工资占薪酬的比例随员工层级不同而不同2/1/202332企业高管人员应该采用国际通行的企业高管人员应该采用国际通行的“长短结合长短结合”的薪的薪酬激励模式酬激励模式高层管理者承担的责任与风险高层管理者需要的能力与素质公司的发展，规模的扩大员工收入水平的提高在激烈的竞争中占有一定的 市场份额利润的提高，股价的上升具有丰富的管理经验多方面的知识长远发展的战略眼光优秀的领导作风期股权制能更好的把长期激励与约束相结合2/1/202333从国外大型公司总裁的收入构成来看，期权是主要的长从

32、国外大型公司总裁的收入构成来看，期权是主要的长期激励方式和主要构成部分期激励方式和主要构成部分美国运通美国电报电话公司波音雪佛莱花旗集团可口可乐迪斯尼通用电气强生莫克平均平均公司公司1.021.411.281.031.250.762.81.331.11.31.3基本工资基本工资（百万美元）（百万美元）2.41.901.198.51.557.21.31.453.043.04年度奖金年度奖金（百万美元）（百万美元）59.9526.672.6322.334.7106.48107.22261.5466.84101.67676期权收益期权收益（百万美元）（百万美元）Harvery ColubMichae

33、l MimstrongPhilConditKenneth DerrSandy WeillDouglas IvesterMichael EisnerJack WelchRalah LarsenRaymond Gilmartin董事长董事长/CEO资料来源：Forbus1998基本工资36%奖金15%其他 11%期权38%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%基本工资基本工资:年度奖金年度奖金:期权收益期权收益 =1.0:2.3:58.5收入构成收入构成2/1/202334基本年薪（同责任挂钩）风险年薪（同责任和绩效挂钩）正常福利长期激励计划新华信案例：企业高管人员收入

34、结构新华信案例：企业高管人员收入结构2/1/202335新华信案例：业绩股票计划模式新华信案例：业绩股票计划模式业绩股票计划是对公司高层管理人员年度业绩进行评价的长期激励-约束机制；在公司整体业绩达到或超过预定目标的条件下，给予公司高层管理人员一定数量的公司流通股票作为奖励，它是公司薪酬体系的组成部分。业绩股票计划建立在公司发展战略及年度计划完成的基础上，并通过业绩考核来完成的。参加业绩股票计划的高层管理人员可获得的业绩股票由以下三个因素决定：岗位系数：由于岗位责任、工作性质不同，岗位之间应该有一定区别，以岗位风险系数表示；公司整体业绩：只有在公司整体业绩达到预定目标的情况下，才能获得业绩股票

35、的奖励；个人业绩：在公司整体业绩完成的基础上，个人获得的业绩股票还需要与其业绩考评的结果挂钩。每个计划实施周期为董事会和经营班子的聘任期2/1/202336为员工建立具有广度和深度的职业发展道路为员工建立具有广度和深度的职业发展道路,有益于员有益于员工满意度的提高工满意度的提高,促进整体绩效提升促进整体绩效提升技术职梯管理职梯业务职梯组织体系组织体系绩效管理体系绩效管理体系薪酬激励体系薪酬激励体系职业发展体系职业发展体系工作描述体系工作描述体系2/1/202337第一章第一章 欢迎加入欢迎加入A公司公司入职篇入职篇1.1 新员工报到1.2 新员工入职培训第二章第二章 成为正式员工成为正式员工熟

36、悉篇熟悉篇2.1 试用期管理规定2.2 在职培训第三章第三章 成长线路设计成长线路设计发展篇发展篇3.1 纵向发展3.2 横向发展3.3 多重阶梯3.4 个人发展与培训计划的制订第四章第四章 做最优秀的实践者做最优秀的实践者成就篇成就篇4.1 绩效激励制度4.2 职业经理人培训制度4.3 专业培训计划第五章第五章 我是不是该安静地离开我是不是该安静地离开离职篇离职篇5.1 退休5.2 辞职5.3 伤病停职5.4 辞退员工第六章第六章“出色源自本色出色源自本色”前进篇前进篇新华信案例：通过员工职业发展手册让对企业充新华信案例：通过员工职业发展手册让对企业充满希望满希望2/1/2023382/1/202339