战略人力资源管理.pptx
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1、课程目标课程目标了解人才和组织对商业成功的战略重要性。学习如何制定发展战略实施能力的系统框架掌握实用工具和最佳实践方法来建设具有竞争力的组织。第1页/共88页课程内容第一部分:建立实施战略的组织能力第二部分:将战略转为人力资源行动第三部分:建立员工能力第四部分:塑造员工思维模式第五部分:改进员工治理方式第2页/共88页第一部分:建立实施战略的组织能力第一部分:建立实施战略的组织能力第3页/共88页学习要点n成功企业需要合适的战略和合适的组织n组织能力框架可确保组织/人才与公司的战略方向协调一致n然而,组织能力的成功建设需要三群人共同承诺和努力CEOHR人力资源部人力资源部LINE MANAGR
2、E各级经理各级经理第4页/共88页企业成功战略组织能力X如何建立实施战略的组织能力?组织能力=员工能力*员工思维模式*员工治理方式第5页/共88页员工思维模式员工能力员工能力员工治理方式员工治理方式组织能力组织能力要建立所需的组织能力,公司员工需要建立怎么样的思维模式?要建立所需的组织能力,我们公司需要和拥有怎么样的人才?要建立所需的组织能力,公司应提供怎么样的员工管理环境?组织能力模型图组织能力模型图第6页/共88页何谓组织能力?组织能力竞争力DNA(超越竞争对手、为客户创造价值、可持续、深植于组织而非个人)战略人力资源管理战略人力资源管理战略人力资源管理战略人力资源管理何谓组织能力?第7页
3、/共88页从战略到能力建设为了实施新的经营战略,我们需要具备哪些组织能力?这是一个非常关键的决策,因为组织能力是整合内部资源的焦点。战略人力资源管理战略人力资源管理战略人力资源管理战略人力资源管理从战略到能力建设第8页/共88页企业转型的示意图战略人力资源管理战略人力资源管理战略人力资源管理战略人力资源管理不断变化的经营环境新的战略方向致胜能力致胜能力财务资本智力资本其它资产品牌资本企业转型的示意图第9页/共88页一些范例公司组织能力公司组织能力战略战略组织能力组织能力三星三星通过通过“数位化整合数位化整合”快速快速增长增长创新、速度和全球化创新、速度和全球化3M通过多元化经营驱动增长通过多元
4、化经营驱动增长创新创新戴尔戴尔与主要客户建立密切关系与主要客户建立密切关系速度、定制速度、定制丰田丰田质量领先质量领先质量、低成本质量、低成本西南航空西南航空客户价值客户价值低成本、速度、快乐低成本、速度、快乐花旗花旗为全球客户提供解决方案为全球客户提供解决方案以客户为中心以客户为中心沃尔玛沃尔玛客户价值客户价值低成本、服务低成本、服务战略人力资源管理战略人力资源管理战略人力资源管理战略人力资源管理一些范例第10页/共88页我们如何建立所需组织能力?组织能力组织能力员工思维模式员工思维模式员工治理方式员工治理方式员工能力员工能力愿不愿意愿不愿意?会不会?会不会?容不容许容不容许?战略人力资源管
5、理战略人力资源管理战略人力资源管理战略人力资源管理第11页/共88页三大支柱之间匹配不当的情形能力思维模式 治理方式结果 浪费时间浪费时间 何必费心何必费心 沮丧沮丧战略人力资源管理战略人力资源管理战略人力资源管理战略人力资源管理第12页/共88页员工思维模式如何塑造员工思维模式来实现战略?要建立各支柱的强度,我们可以采取哪些行动要建立各支柱的强度,我们可以采取哪些行动?员工工所需价值观关键绩效指标的推展奖金薪水升职解雇绩绩绩绩效效效效评评评评估估估估愿不愿意?第13页/共88页员工能力如何建立员工能力来实现战略?要建立各支柱的强度,我们可以采取哪些行动?员工所需能力(专业+核心)外聘培养留才
6、解雇借才审核能力审核能力会不会?第14页/共88页员工治理员工所需的行为/结果组织设计组织设计如何分工、如何整合如何分工、如何整合流程流程简单简单贯穿贯穿标准化标准化IT系统建构系统建构资讯资讯知识知识自动化自动化如何为员工提供内部环境来实现战略?要建立各支柱的强度,我们可以采取哪些行动?要建立各支柱的强度,我们可以采取哪些行动?容不容许?第15页/共88页人力资源管理的三角模式CEOHR人力资源部人力资源部LINE MANAGRE各级经理各级经理第16页/共88页人力资源职能的贡献n创建一个能够在市场致胜的组织n重点:组织与个人n客户:外部与内部战略人力资源管理战略人力资源管理战略人力资源管
7、理战略人力资源管理直线管理层的贡献直线管理层的贡献在建立人才和组织能力方面共同承担责任成功的部门与成功的公司短期成功与长期成功第17页/共88页建立组织能力的重要HR杠杆战略人力资源管理战略人力资源管理战略人力资源管理战略人力资源管理第18页/共88页第二部分:将战略转为人力资源行动将战略转为人力资源行动第19页/共88页企业成功企业成功=战略战略X组织能力组织能力组织能力组织能力=员工能力员工能力X员工思维模式员工思维模式X员工治理方式员工治理方式学习要点第20页/共88页战略性人力资源规划的思考流程第21页/共88页第1步:预测经营环境的趋势问题:哪能战略趋势会影响我们未来的成败?-首席执
8、行官的观点(或战略规划幕僚)-专家的观点(行业分析家、技术专家、咨询顾问、教授)q主要关注领域-技术发展-客户和市场变化-竞争分析-与供应商、所有人、监管机构的关系q如何达成共识?第22页/共88页战略趋势请列出会在今后几年影响你们请列出会在今后几年影响你们公司成功的公司成功的3-5个战略趋势?个战略趋势?重要性重要性1、2、3、4、5、总计总计100第23页/共88页第2步:确定战略方向问题1:我们想在何处竞争-产品/地区市场-目标客户问题2:我们在目标客户中想树立怎样的形象?-成本领先-技术领先-紧密客户关系-速度(新产品推出时间、产品交货时间等)-产品质理-便利性q达成共识的过程q找出主
9、要的绩效衡量指标第24页/共88页协调矩阵(1)第25页/共88页第3步:确定组织能力问题:为了执行既定的战略方向,我们需要具备哪些能力?q集体讨论,优先排序,确定2-3个关键的组织能力q目前我们在这些能力做得如何?q如何衡量这些能力成功与否?第26页/共88页协调矩阵(2)第27页/共88页组织能力排序第28页/共88页小组讨论结果第29页/共88页协调矩阵第30页/共88页小组讨论结果第31页/共88页小组讨论结果第32页/共88页小组讨论结果第33页/共88页小组讨论结果第34页/共88页管理行动优先排序第35页/共88页管理行动优先排序时间时间强强度度低低高高第36页/共88页战略性人
10、力资源规划的关键因素q重点:优先考虑二、三种主要组织能力和几项人力资源举措q协调:保证人力资源作业与组织能力相一致q高层管理层的参与和推动:高级管理层需要在人力资源战略规划方面具有主导和充分参与的角色q严谨性与分析性第37页/共88页第三部分第三部分 建立员工能力招聘与留才招聘与留才培训人才培训人才第38页/共88页员工思维模式员工能力员工能力员工治理方式员工治理方式组织能力组织能力要建立所需的组织能力,我们的公司需要和拥有怎么样的人才?第39页/共88页学习要点问题:要建立所需的组织能力,我们需要和拥有怎么样的人才?外聘 内训员工核心能力 留才 能力审核 解雇(专业+核心)外借员工能力模型有
11、助于确定公司需要怎么样的人才来实现公司战略和组织能力员工能力模型有助于确定公司需要怎么样的人才来实现公司战略和组织能力根根据据能能力力差差距距,公公司司通通过过对对人人才才引引进进、提提拔拔、解解雇雇及及调调动动等等过过程程有有系系统统地地建建设设员员工能力工能力公公司司的的外外聘聘方方法法可可以以通通过过改改进进标标准准制制定定、寻寻找找、筛筛选选及及巩巩固固等等步步骤骤来来提提高高找找对对人人才的命中率才的命中率公公司司的的留留才才方方法法可可以以通通过过改改善善当当前前的的工工作作满满意意度度、未未来来发发展展机机遇遇以以及及转转换换成成本本等等方面努力方面努力通通过过建建立立一一个个明
12、明确确、一一致致、透透明明的的人人才才管管理理机机制制(标标准准和和甄甄选选),把把人人才才真真培培养养工作做得更有系统和有效工作做得更有系统和有效要保持组织活力,人才要保持组织活力,人才“解雇解雇”是必要的是必要的系统的培养方法要考虑学习方法、学员组合、讲师组合、及学习课程前后设计系统的培养方法要考虑学习方法、学员组合、讲师组合、及学习课程前后设计第40页/共88页招聘与留才建立员工能力第三部分之一第三部分之一第41页/共88页员工能力的规划模型主要问题:我们的人才是否具备实现战略所需的能力?步骤:1、能力厘定A、我们的日常在未来需要什么样的能力(专业和核心;数量和质量)?2、能力审核A、我
13、们目前有什么能力?B、主要差距在哪里?3、能力提升A、Buy外购:招聘B、Build内建:培训和培养C、Bounce解雇:淘汰低绩效者D、Bind留才:留住关键人才E、Borrow外借:外籍人员、顾问第42页/共88页能力的类型专业能力知识、技能、能力与具体工作相关,并会影响到工作绩效核心能力团队合作、冒险、创意、灵活性、速度、求知欲、有纪律的、以客户为中心针对公司战略,并会影响到组织能力传统思考:好的管理者不论是在哪个行业、哪个公司,始终都是好的管理者?第43页/共88页员工核心能力员工核心能力培训与发展奖励绩效评估接班人规则招聘/甄选能力模型的落实第44页/共88页人力资源审核结果人力资源
14、审核结果-存在的问题存在的问题员工核心能力员工核心能力评估标准评估标准晋升标准晋升标准甄选标准甄选标准培训发展培训发展设设计标准计标准目标的实现目标的实现判断判断/决策决策客户至上客户至上规划和组织规划和组织改进改进/创新创新工作行为工作行为专业知识和管理专业知识和管理技能技能团队合作团队合作部属发展部属发展沟通沟通激励和方向激励和方向诚信和职业道德诚信和职业道德对于绩效、晋升、招聘、培训发展等不同的环节,我们运用了不同的标准,甚至在招聘、培训中没有明确的标准第45页/共88页建立员工核心能力方法招聘招聘/筛选筛选培训培训/自学自学反馈与指导反馈与指导早年定型的能力早年定型的能力(天生的)(天
15、生的)可以传授可以传授的能力的能力需要行为需要行为改变的能力改变的能力第46页/共88页能力审核能力类型能力类型现在能力现在能力能力差距能力差距未来需求未来需求专业能力专业能力核心能力核心能力弥合能力差距的战略弥合能力差距的战略第47页/共88页通过“外购”建立能力1、标准(STANDARDS)-我们需要什么的人才?2、寻找(SOURCING)-如何能找到合适人选?3、选(SCREENING)-你如何辨别候选人是否具备所需能力?4、巩固(SECURING)-如何确保合适人才接受任聘?第48页/共88页建立员工能力培训人才确保持续增长第三部分之二第三部分之二第49页/共88页中国企业普遍的人才培
16、养方法 不明确、不一致的标准与流程 人才培养常凭老板或直属主管的主观判断和重视程度很少与员工订出个人发展计划;直到员工离职时才讨论培养/职涯发展计划 人才评估和接班人规划并不严谨和有力贯彻企业投资人才培养的资源和时间相对低(忙于每天的事务)普遍抗拒工作轮调,尤其是跨职能流动第50页/共88页常见结果1.员工觉得人力资源系统“不公平”(黑箱作业)人才流失2.人才所有权:人才的专业培育和职涯发展过于依赖于所属的主管(一起“成长”和共同进退3.公司文化:以老板为中心与绩效导向4.现有管理人员的素质:-缺少有系统的培养计划,以致主管素质和能力比较“平庸”(相比于欧美竞争对手)-在一具职位工作时间过长,
17、容易失去创意/动力,建立个人山头-被动地,而不是前瞻性地处理领导问题(等到问题严重时才采取采取行动)5.未来管理人才:关键职位没有储备/接班人选-现有管理团队的质量、未来管理人才准备、员工忠诚和流动性、公司文化等后遗症第51页/共88页1、谁具备接班人的潜力?谁具备接班人的潜力?2 2、我们需要怎么样的人才?、我们需要怎么样的人才?3 3、如何培养他们?、如何培养他们?第52页/共88页品格品格知识知识/能力能力态度态度/行为行为明确、一致的标准特质业绩业绩客户忠诚度客户忠诚度组织能力组织能力股东价值股东价值员工成长和投入员工成长和投入第53页/共88页人才评估流程CEO花一至两天时间与高级管
18、理团队一起进行评估,以完成以下事项:花一至两天时间与高级管理团队一起进行评估,以完成以下事项:-评估现任者的绩效及潜质评估现任者的绩效及潜质-讨论关键职位找出接班人选讨论关键职位找出接班人选在在在在评评估估会会前前多多方方渠渠道道搜搜集集候候选选人人的的资资料料(过过去去2年年的的绩绩效效评评定定、能能力力评评估估、职涯面谈等)职涯面谈等)要要求求各各单单元元主主管管提提出出人人才才评评估估矩矩阵阵,然然后后再再由由其其他他与与会会者者共共同同讨讨论论(相相互互制制衡)衡)第54页/共88页人才评估矩阵问题1:对被评估者的绩效/潜质达成一致看法问题2:讨论培养计划问题3:讨论可能接班人Pete
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