领导者和管理者的区别讲义cexl.ppt

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1、领导本讲内容领导的含义领导理论激励沟通1领导者和管理者的区别“伟大的领导者是一种特有的艺术形式，既需要超群的力量，伟大的领导者是一种特有的艺术形式，既需要超群的力量，又需要非凡的想象力。尽管领导需要技术，但领导远远不又需要非凡的想象力。尽管领导需要技术，但领导远远不是有技术就行是有技术就行人们可以被道理说服，但要用感情感化。人们可以被道理说服，但要用感情感化。领袖必须既能说服人们，又能感动人们。管理者考虑的是领袖必须既能说服人们，又能感动人们。管理者考虑的是今天和明天，领袖必须考虑后天。经理代表一个过程，领今天和明天，领袖必须考虑后天。经理代表一个过程，领袖代表历史的方向。因此一个没有管理对象

2、有管理者就不袖代表历史的方向。因此一个没有管理对象有管理者就不成其为管理者，但是一个领袖即使失去了权力，也能对其成其为管理者，但是一个领袖即使失去了权力，也能对其追随者发号施令。追随者发号施令。”尼克松领导者尼克松领导者2领导者管理者个人影响力职位的影响力灵魂想法远见的理性的积极的折中的创造性的保守的灵活性问题解决型鼓舞的固持己见创新的分析式的大胆的条框的富有想象力的顾虑重重用于试验的权威的引起变化稳定的领导者和管理者的区别3领导的概念领导：对组织内的个体和群体行为进行引导和施加影响的活动过程，目的在于使个体和群体能够自觉自愿且有信心地为实现组织的既定目标而努力4领导的实质管理者根据组织的目标

3、和要求，在管理过程中学习和运用有关的理论和方法，以及沟通、激励等手段，对被领导者施加影响力，使之适应环境的变化，以统一意志、统一行动，保证组织目标的实现5领导影响力的来源正式/职位的权力position power，是权力性影响奖赏权力，强制的权力，合法的权力源于职位、传统、资历个人/非职位的权力Personal power：专家的权力：个人通过别人需要的知识、经验或消息来影响别人行为的能力榜样的权力：利用别人对自己的认同而影响他们行为的能力源于性格、知识、能力、情感6领导素质领导个人素质：思想素质业务素质身体素质领导群体素质：年龄结构知识结构能力结构专业结构7领导工作的原理指明目标原理目标协

4、调原理直接管理原理沟通原理激励原理8领导性格理论：有效的领导者可从其个人性格特征中识别领导行为理论：有效领导者以其特殊的领导作风区别于其他领导者领导权变理论有效的领导者不仅取决于其行为方式，还取决于其所处环境领导理论9有效的领导者可从其个人性格特征中识别吉赛利 管理才能探索八种个性、五种激励特征八种个性特征：才智首创精神督察能力自信心适应性决断能力男性女性成熟程度五种激励特征：对工作稳定的需求对金钱奖励的需求对指挥别人的权力的需求对自我实现的需求对事业成就的需求领导性格理论10吉赛利研究结论非常重要指挥别人的权力需求中等重要首创精神督察能力对工作稳定的需要事业成就适应性才智对金钱奖励的需要自我

5、实现成熟程度自信最不重要性别（男/女）决断能力领导性格理论11有效领导者以其特殊的领导作风区别于其他领导者领导连续统一体理论领导风格理论利克特四种管理模式“双中心”理论管理方格图领导行为理论12美国 Robert Tannenbaum和Warren HSchmidt吉赛利研究结论一个适宜的领导方法取决于环境和个性以上级为中心的领导行为以下属为中心的领导行为经理权力的运用下属的自由度经理作出决策并宣布执行经理作出决策后予以推销经理作出决策允许提出疑问经理作出初步决策交下属讨论修改经理提出决策的问题征求意见后作出决策经理规定决策界限让团体作出决策经理允许下属在规定界限内行使决策权领导连续统一体理论

6、13勒温领导按其风格分为:专制式,民主式,放任式三种极端的工作作风并不常见,大量领导者处于两种极端之间的混合型 实行多数裁定民主专制实行无领导的讨论实行家长制放任领导风格理论14T皮尔卡丹是举世闻名的时装设计师,又是杰出的企业家.他精力过人,设计、生产、经营、人事等一切重大问题他本人拍板定案。他从不召集会议，而是由他本人跟各主管经理直接对话，了解情况，作出决定，然后放手让主管经理去执行。T皮尔卡丹在用人上非常有眼光，他以用人之长作为标准。只要他发现某人在某一方面有专长，就会毫不犹豫地用其所长纠正，北京崇文门外马克西姆餐厅开业的时候，他从法国聘请了一名经理，但由于这位经理对中国的财政部毫不了解，

7、经营起色不大。皮尔卡丹发现后，立即把他调离了北京。新经理上任后，面貌很快大为改观。T请结合领导的相关理论，分析皮尔卡丹属于哪种领导方式，并分析其优劣势。案例:皮尔卡丹的领导15类型专制独裁式仁慈独裁式协商式集体参与式上下级关系信任对下属无信心，不信任有主仆式的信赖关系有相当但不完全信任有完全的信任交往极少交往或在恐惧与不任凭的情况下进行交往在上司屈就、下属恐惧情况下进行适度交往并在相当的信任下进行上下左右意见完全沟通沟通不沟通有一定的沟通比较沟通深入友善交往工作激励奖惩恐吓、威胁、偶尔报酬报酬和有形与无形的惩罚报酬和偶尔的惩罚优厚的报酬，启发自觉参与下属极少参与决策上层制定政策，授予下级部分权

8、力重大决策上层制定，下层对具体问题有决策权下属参与决策，基层参与控制利克特四种管理模式16以任务为中心,以关系为中心低任务低任务高关系高关系高任务高任务高关系高关系高任务高任务低关系低关系低任务低任务低关系低关系低低 任务任务 高高高高 关关系系“双中心”论17受欢迎的吴经理吴总经理出差二个星期才回到公司，许多中层干部及办公室人员，马上就围拢过来。大家站在那里，七嘴八舌一下子就开成了一个热烈的自发办公会，有人向吴总汇报近日的工作进展情况，另有人向吴总请示下一步工作的指示，还有人向吴总反映公司内外环境中出现的新动态。试评析吴总经理的领导特征。181964年 布莱克和穆登1.1型贫乏型管理9.9型

9、战斗集体型1.9型乡村俱乐部型9.1型独裁、重任务5.5型中游型 1,99,95,51,19,1低 对生产的关心 高高 对人的关心 管理方格图19早晨8点30分，公司常务副总、董事老杜接到市政电话，通知企业开展冬季消防检查；10分钟后老杜打电话给保卫部，通知他们去处理这项要求；9点15分，老杜接到成品库房电话，被告知房屋后再次被人撬了洞，又有几十箱成品被偷走；8分钟后，老杜打电话给市公安局请他们改善本地治安情况整个上午老杜接电话、打电话，倒也挺忙。你认同老杜的领导方式吗?你认为老杜最接近哪种类型的领导者?请给老杜一些建议。忙碌的杜副总20有效的领导者不仅取决于其行为方式，还取决于其所处环境菲德

10、勒 随机制宜理论领导方式寿命周期模式 领导权变理论21菲德勒领导是一个过程，领导者施加影响的能力取决于群体的工作环境、领导者的风格和个性以及领导方法对群众的适合程度，即具体的工作情境。工作情境用三个基本情境因素来表达：职位权力、任务结构和上、下级之间的关系。h职位权力：与领导人职位相关联的正式职权及领导者从上级和整个组织各方面取得的支持程度h任务结构：任务明确程度和人们对这些任务的负责程度h上下级关系：下级对领导的信任和爱戴程度随机制宜理论22领导者与被领导者与被领导者相互领导者相互关系关系工作任务结工作任务结构构领导者的职领导者的职位权力位权力好好差差明确明确不明确不明确明确明确不明确不明确

11、强强弱弱强强弱弱强强弱弱强强弱弱12345678 以人为中以人为中心的领导心的领导以工作为以工作为中心中心菲德勒权变理论模式示意图菲德勒权变理论模式示意图23王芳主管一个数据处理中心，她手下有几个程序设计师，还有几个电脑操作员。王芳生性很能体谅别人，她看到程序设计师的工作十分复杂而变化多端，而电脑操作员的工作熟门熟路，井然有序，这项工作需要准确无误。王芳和他们两方面都相处得很好。也有些问题，与王芳的职权范围有关，因为有时候，她手下的职员从信息中心主任那里得到的指示与她的意见相左。问题：在菲德勒的领导方式中，哪一种组合可能最适合对程序设计师的领导？哪一种组合最适合对电脑操作员的领导？在具体实施的

12、时候，王芳对这两方面的人应该怎么做？案例：如何领导？24科曼提出，赫西、布兰查德发展有效的领导风格应当适应其下属的不同成熟度，成熟度由工作成熟度和心理成熟度两项因素构成工作成熟度指一个人工人的知识和技能，工作成熟度高的人，由于拥有足够的知识、能力和经验，能独自完成其工作任务而不需要别人的指导心理成熟度指一个人做事的意愿和动机，心理成熟度高的人不需要太多的外界鼓励，主要靠自我的内在动机来激励领导方式寿命周期模式25根据下属的成熟程度的不同，领导者的行为风格应做出相应调整，才能取得好的领导效果随着下属的成熟度的提高，领导风格应：命令式说服式参与式授权式领导方式寿命周期模式26高关系高关系低工作低工

13、作高关系高关系高工作高工作 低关系低关系 低工作低工作低关系低关系高工作高工作工作工作高高低低关关系系高高低低下属的成熟度成熟不成熟高较高较低低式 权授式 与参说 服式命令式领导方式寿命周期模式27案例试结合领导寿命周期模式分析大学毕业生到单位后领导的方式的不同2829李平是一家房地产公司负责销售的副总经理，他把公司里最好的推销员张丽提拔起来当销售部经理。张丽在这个职位上干得并不怎么样，她的下属说她待人不耐烦，几乎得不到她的指点与磋商。张丽也不满意这工作，做推销员时，她做成一笔买卖就可立刻拿到佣金。可当了销售部经理后，她干得是好是坏取决于下属们的工作了，再说，她的奖金现在要到年尾才能定下来。人

14、们总说张丽是“被高度激发了的，”她拥有一幢价格昂贵的市区住房，开着梅塞德斯牌汽车，全部收入都用在生活开销上了。张丽现在和过去的工作表现似乎判若两人，李平被搞糊涂了。一位心理咨询专家被请来研究这一情况。他的结论是，对张丽来说，销售部经理一职不是她所希望的，她不会卖力工作以祈求成功。张丽的激励30“一家人”的激励北京“雪花”是我国最早从事冰箱生产的企业之一，在遇在困境之后，曾经与美国“惠而普”公司合资，合资之后美方在公司实行“一家人”的管理制度，即给予员工高待遇，如出差规定必须乘飞机，住三星级饭店等。期望职工给予企业高回报。但是“一家人”管理制度实行的结果不理想，员工并没有将企业当做自己的家一样来

15、努力工作。最后美方不得不在经历了严重的亏损之后退出了合资。31张宁的红包张宁在大学计算机系毕业以后，到一家计算机软件公司工作。三年来，他工作积极，取得了一定的成绩。最近他作为某项目小组的成员，与组内其他人一道奋战了三个月，成功地开发了一个系统，公司领导对此十分满意。这天张宁领到领导亲手交给他的红包，较丰厚的资金令小张十分高兴，但当他随后在项目小组资金表上签字时，目光在表上注视了一会儿后，脸便很快沉了下来。32老板的表扬某民营企业的老板通过学习有关激励理论，受到很大启发，并着手付诸实践。他赋予下属员工更多的工作和责任，并通过赞扬和赏识来激励下属员工。结果事与愿违，员工的积极性非但没有提高，反而对

16、老板的做法强烈不满，认为他是在利用诡计来剥削员工。33激励的含义激励是指管理者通过设置需要，促进、诱导下级形成动机，并引导行为指向目标的活动过程行为的基本心理过程示意图促使产生引起达到萌发需需要要内心内心紧张紧张动动机机行行为为达到目标达到目标需要满足需要满足紧张解除紧张解除新新的的需需要要34有关激励的理论 激励内容理论：激励内容理论：需要层次、双因素、激励需求需要层次、双因素、激励需求等等激励过程理论：激励过程理论：期望理论、波特期望理论、波特-劳勒模式劳勒模式等等行为改造理理论：行为改造理理论：强化理论，归因论强化理论，归因论等等J人有哪些需要？人有哪些需要？35美国心理学家 马斯洛人的

17、需要可分为五级主导需要层次性有需要才能激励生理的需要安全的需要情感与归属的需要自尊与受人尊重的需要自我实现的需要需要层次理论36美国心理学家 赫茨伯格保健因素（环境）激励因素（工作本身）薪金管理方式地位安全工作环境政策与行政管理人际关系成就赏识进步挑战责任工作中的成长晋升得到则没有不满得不到则产生不满得到则感到满意得不到也没有不满能消除不满，不能带来积极后果 能真正起到激励员工的作用双因素理论37美国心理学家 麦克莱兰人的基本需要有三种：成就、权力、社交需要权力需要：对施加影响和控制表现出极大的关心，寻求领导者的地位社交需要：从友爱中得到快乐，并设法避免被某团体拒之门外成就需要：强烈要求成功，

18、也强烈担心失败。愿意接受挑战，并自己树立具有一定难度的目标一个组织的成败与其具有高成就需要的人数有关激励需求理论38美国心理学家 弗鲁姆人们在预期他们的行为将会达到某个目标的情况下,才会被激励起来去做某些事情以达到这个目标激励力=期望值效价激励力指激励水平的高低，表明动机的强烈程度；效价是个人主观认为奖励价值大小；期望值是主观上估计达到目标、得到奖酬的可能性。为了激励职工，管理者应当一方面提高职工对某一成果的偏好程度，另一方面帮助职工实现其期望值，即提高期望值的概率期望理论39激励不是一种简单的因果关系，领导者应该仔细评价他的报酬结构，并通过周密的计划、目标管理和借助良好的组织结构明确的职责，

19、反映努力成绩报酬满足等连锁关系整合到管理系统中去努力工作成就内在的奖励外在的报酬满足看到公平报酬完成特定任务能力报酬的价值看到努力报酬的概率对所需完成任务的理解程度波特劳勒模式40美国心理学家 斯金纳强化是通过不断改变环境的刺激因素来达到增强、减弱或消失某种行为的过程管理可采用三种强化类型来改变下属的行为积极强化/正强化消极强化/负强化规避性学习？如何更好的强化？强化理论41美国心理学家 凯利一是把行为归为外因/内因，二是人们的归因倾向人们成功/失败归为四个要素：努力，能力，任务难度，机遇人们把成功/失败归于何种因素，对以后的工作态度和积极性有很大影响管理者了解下属的归因倾向，以正确指导和训练

20、正确的归因倾向，调动下属的积极性？试按内因/外因、稳定性、可控制对四要素进行分类？想一想，你最成功/最失败的是什么？你认为原因是什么？归因论42美国心理学家 亚当斯个人对组织所给报酬是否合理，通常没有一个客观的评价标准，而是采用一种主观评价和相互比较的方法进行考察只有在公式两边相等时，员工才会感到切实的公平感，其行为也才会得到有力的激励公平理论43案例分析试结合相关激励理论来分析引文中的案例并提出相应的激励建议。张丽的激励“一家人”的激励张宁的红包老板的表扬44激励的原则物质激励与精神激励相结合个体激励与群体激励相结合公平，在奖惩制度面前人人平等激励量要适度随机制宜，创造激励条件45通用有限公

21、司某市通用有限公司的总经理王先生刚收到计财部关于公司最近情况的报告。他翻阅之后很不高兴：销售额下降，成本上升，利润减少，用户的申诉增加，人员流动率也在升高，他立即召开中层以上干部会，会上他说：“我看了最近的报告，发现公司的绩效不佳，这应归咎于你们的领导不力。我看到不少职工在上班时间随意走动，公司变成了俱乐部。职工们关心的是少干工作，多拿工资和奖金。现在需要更严格的监督和更多的控制。他们不好好干，先警告一次；再不行，就炒他们的鱿鱼！”与会干部听后都不发言，只有一位年轻干部胡蓉提出，她对公司是否应这样严格控制表示怀疑。她说：“人们基本上是要工作、想贡献的，只要有机会，他们都想把工作做好。公司或许还

22、未把职工的潜力真正利用起来，因为职工都有较高的文化程度，都想参与46通用有限公司决策过程”。她建议总经理向职工说明公司当前的处境，然后请他们帮助提高生产率。王先生对胡蓉的话感到吃惊，心中暗想她肯定是在业余学习工商管理硕士学位课程时，被一些新鲜观点迷惑住了。于是，他突然宣布休会，并命令与会干部下周星期一再开会，汇报各自在强化控制方面拟采取的特别措施。47人性的四种假设理性经济人社会人自我实现人复杂人人性假设48也称实利人起源于享乐主义，经十九世纪合理主义的影响而形成认为人的一切行为都是为了最大限度的满足自己的利益，工作动机是为了获取经济报酬。对应的管理方式是，组织以经济报酬来使人们服从和作出功效

23、，并应以权力与控制体系来保护组织本身及引导职工，其管理重点在于提高效率，完成任务对应于麦格雷戈的X理论理性经济人假设49源于霍桑试验人是由社会需求而引起工作动机的，并且通过与同事的关系获得认同感，社会性需求的满足往往比经济上的报酬更能激励人们职工的工作效率随着上司能满足他们社会需求的程度而改变管理上，强调注意工作目标/指标的完成外，更应注意从事此项工作的人们的需求；重视职工之间的关系，培养职工的归属感和认同感；提倡集体奖励制度社会人假设50美国心理学家 马斯洛 麦格雷戈的Y理论人都需要发挥自己的潜力，表现自己的才能，只有人的潜力充分发挥出来，人的才能表现出来，人才会感到最大的满足一般人都是勤奋

24、的，只要环境条件有利，工作同游戏或休息一样自然人们在执行任务中能够自我指导和自我控制管理者的任务是安排好组织工作方面的条件和作业的方法，使人们的智慧潜能充分发挥出来，更好地为实现组织目标和自己具体的个人目标而努力自我实现人假设51超Y理论人的需要是多种多样的，而且需要随着人的发展和生活条件变化而发生改变，每个人的需要各不相同，需要的层次也因人而异人在同一时间内有各种需要和动机，它们相互作用并结合成统一的整体，形成错综复杂的动机模式人在组织中的工作和生活条件是不断变化的，会产生新的需要和动机管理上，没有适合于任何组织、任何时间、任何个人的统一的管理方式复杂人假设52案例分析结合人性假设相关理论，

25、分析引文案例1、总经理认为人是什么人？胡蓉认为人是什么人？2、假如你是该公司职员并参加了这次会，你打算说些什么？3、假如你是公司聘请的顾问（但在别的单位工作），也参加了这次会，你将向总经理提出什么改善公司组织状况的建议?53沟通的含义沟通即信息交流，指将某一信息（或意思）传递给客体或对象，以期取得客体做出相应反应效果的过程。是双方的行为，且有中介体h人人沟通h人机沟通h机机沟通管理过程中的各种信息交流视为一个整体，称管理信息系统MIS54沟通的含义信息沟通过程包括沟通主体、编码、媒体、沟通客体、译码、反应、反馈等七个环节。思想编码信息传递接收译码了解变化反馈嗓声干扰发送者信息传递方向信息反馈及

26、噪声对信息的干扰55人与人沟通的特殊性既包括语言文字的沟通，还包括非语言的沟通：语言文字 声音声调形体语言7%38%55%会出现特殊的沟通障碍56一段对话美国老板：完成这份报告要花费多少时间？希腊员工：我不知道完成这份报告需要多少时间。美国老板：你是最有资格提出时间期限的人。希腊员工：十天吧。（实际上需要30天才能完成）美国老板：你同意在15内完成这份报告吗？希腊员工：没有做声。（认为是命令）15天过后，美国老板：你的报告呢？希腊员工：明天完成。美国老板：你可是同意今天完成报告的。第二天，希腊员工完成报告，同时也递交了辞职书。57沟通的障碍主观障碍：个人的性格、气质、态度、情绪、见解等的差别，

27、使信息有沟通过程中受个人的主观心理因素的制约沟通双方在经验水平和知识结构上差距过大组织中层层信息传递，由于个人记忆、思维能力的影响，降低信息沟通的效率对信息的态度不同：忽视与己无关的信息，而只重视与己物质利益有关的信息主管人员与下级之间相互不信任下级人员的畏惧感58沟通的障碍客观障碍：信息的发送者和接收者的时空距离和接触机会少：如社会文化背景、种族等的差异组织机构过于庞大，中间层次太多，信息层层传递带来的失真及不及时等沟通联络方式的障碍：语言系统造成的误解、歪曲、表达方式不当等沟通方式选择不当，原则、方法使用不当造成的59沟通的类型按沟通的渠道或途径不同可分为正式沟通和非正式沟通正式沟通：指在组织系统内，依据组织明文规定的原则进行的信息传递与交流。非正式沟通指通过正式组织途径以外的信息流通方式。正式沟通与非正式沟通的目的一样吗?正式沟通与非正式沟通各有什么优缺点?60如何正确对待非正式沟通？任何组织都存在非正式沟通吗？有人说,非正式沟通使小道消息四处散播,影响了正式沟通的效果,应该禁止非正式沟通.对此,你的看法是？61沟通的原则明确的原则完整性原则及时性原则合理使用非正式组织的原则62演讲完毕，谢谢观看！