企业集团财务管理培训课程gduf.pptx

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1、企业集团财务管理企业集团财务管理 本课程是广播电视大学会计学专业（本科）的一门必修课程，实行全国统一考试实行全国统一考试。是在专科中级财务会计财务管理课程基础上，为进一步提高学生财务管理理论水平和应用、管理能力而设置的一门专业课。考核方式考核方式 本课程采用形成性考核和终结性考核相结合的方式。形成性考核（即学习过程考核）包括4次平时作业，平时作业成绩占学期总成绩的30%。终结性考核（即期末“半开卷半开卷”考试），期末考试成绩占学期总成绩的70%。本课程的期末终结性考试全国统一命题，统一评分标准，统一考试时间。第一章 总 论 一、企业集团概念及特征一、企业集团概念及特征一、企业集团概念及特征一、

2、企业集团概念及特征 （一）企业集团的概念（一）企业集团的概念 一般来说，企业集团是指为了追求更大的经济利益，一般来说，企业集团是指为了追求更大的经济利益，多个法人以一定的形式结合起来，服从于体现共同利益的多个法人以一定的形式结合起来，服从于体现共同利益的某种决策体系的经济联合体。某种决策体系的经济联合体。从法律地位上看，企业集团不是法人，不具有独立承从法律地位上看，企业集团不是法人，不具有独立承担民事责任的主体资格，也没有相应的法人财产权，但集担民事责任的主体资格，也没有相应的法人财产权，但集团内部的各成员企业则是独立的法人，有其独立的资产并团内部的各成员企业则是独立的法人，有其独立的资产并以

3、其承担民事责任，也有各自独立的经济利益，同时又在以其承担民事责任，也有各自独立的经济利益，同时又在共同的利益基础上联合在一起。共同的利益基础上联合在一起。企业集团是指以资源实力雄厚的母公司为核心、以资企业集团是指以资源实力雄厚的母公司为核心、以资企业集团是指以资源实力雄厚的母公司为核心、以资企业集团是指以资源实力雄厚的母公司为核心、以资本（产权关系）为纽带、以协同运营为手段、以实现整体本（产权关系）为纽带、以协同运营为手段、以实现整体本（产权关系）为纽带、以协同运营为手段、以实现整体本（产权关系）为纽带、以协同运营为手段、以实现整体价值最大化为目标的企业群体。价值最大化为目标的企业群体。价值最

4、大化为目标的企业群体。价值最大化为目标的企业群体。（二）、企业集团的特征（二）、企业集团的特征1 1 1 1、产权纽带、产权纽带、产权纽带、产权纽带 企业集团作为一个企业群族，产权是维系其生成与发展的纽带。产权体现企业集团作为一个企业群族，产权是维系其生成与发展的纽带。产权体现为一家企业对另一家企业的资本投入，形成为一家企业对另一家企业的资本投入，形成“投资与被投资投资与被投资”，“投资投资控股控股”的关系的关系。2 2 2 2、多级法人、多级法人、多级法人、多级法人 企业集团是一个多级法人联合体。企业集团是一个多级法人联合体。第一级：集团总部（母公司）第一级：集团总部（母公司）企业核心层，具

5、有较大的经济实力、技术企业核心层，具有较大的经济实力、技术实力和投资能力，有先进的经营管理方式较高的品牌价值和良好的企业形象实力和投资能力，有先进的经营管理方式较高的品牌价值和良好的企业形象有具市场竞争力的产品和较完善的市场网络，对集团其他成员具有吸引力和有具市场竞争力的产品和较完善的市场网络，对集团其他成员具有吸引力和影响力，自主经营、自负盈亏的法人企业。核心层企业可以是一个大型生产影响力，自主经营、自负盈亏的法人企业。核心层企业可以是一个大型生产流通企业，也可以是一个资本雄厚的控股公司。流通企业，也可以是一个资本雄厚的控股公司。第二级：子公司第二级：子公司紧密层即子公司（控股层），是指由核

6、心企业投资并控紧密层即子公司（控股层），是指由核心企业投资并控股股,或由核心层企业长期承包或租赁，或经有关政府机构批准、授权划归核或由核心层企业长期承包或租赁，或经有关政府机构批准、授权划归核心层企业经营的企业。紧密层企业也是独立的法人，核心层企业是其母公司。心层企业经营的企业。紧密层企业也是独立的法人，核心层企业是其母公司。第三级：关联企业（参股公司）半紧密层即关联公司，是指核心企业参股（但未达到控股）或紧密层企业的全资或控股的企业。该层次的企业可以以资金、设备、技术、专利、商标等作价互相投资，并在企业集团的统一领导下，按照出资比例或协议规定享受利益、承担责任。第四级：协作企业松散层企业即固

7、定协作企业，是指与核心企业没有资产关系，但有较稳定协作企业经营业务关系的企业，或者由紧密层企业、半紧密层企业参股的企业。松散层企业在集团经营方针的指导下，按集团章程及合同的规定享有权利，承担义务，并独立经营，各自承担民事责任。3 3、多层控制权、多层控制权集团企业中，母公司对子公司的控制权视不同控股比例分为全资控制、绝对控制和相对控制。会计意义上的控制(控制、共同控制、重大影响、无重大影响）无重大影响 重大影响 控制 0 20%50%100%相对控制 绝对控制 全资控制财务意义上的控制 二、二、企业集团组建及类型企业集团组建及类型企业集团组建及类型企业集团组建及类型（一）金融控股型企业集团（一

8、）金融控股型企业集团 1 1、定义：金融控股型企业集团是一种、定义：金融控股型企业集团是一种“财务导向财务导向”型企型企业集团，企业成员的进入或退出是动态的，资本运作是母业集团，企业成员的进入或退出是动态的，资本运作是母公司的核心经营业务，集团下属经营单位之间不存在业务公司的核心经营业务，集团下属经营单位之间不存在业务相关性，它们被视为母公司的相关性，它们被视为母公司的“资产组合资产组合”。2 2、优势与不足（、优势与不足（P14P14）优势：资本控制资源能力的放大；收益相对较高；风险优势：资本控制资源能力的放大；收益相对较高；风险分散。分散。不足：税负较重，存在双重或多重纳税情形，不能享受不

9、足：税负较重，存在双重或多重纳税情形，不能享受大型企业合并纳税带来的利益，使得净纳税额高；高杠杆大型企业合并纳税带来的利益，使得净纳税额高；高杠杆性；金字塔风险，在子公司收益较高时放大了财务杠杆的性；金字塔风险，在子公司收益较高时放大了财务杠杆的作用，子公司经营不佳时使得母公司投资回报锐减，母公作用，子公司经营不佳时使得母公司投资回报锐减，母公司收益具有很强的波动性。司收益具有很强的波动性。（二）产业型企业集团1、定义：产业型企业集团是指母公司及其成员企业主要从事产业经营并以谋求产业竞争优势、取得经营收益为导向的企业集团。2、分类（按照集团战略与产业布局角度分类）产品单一型企业集团 横向一体化

10、企业集团（专注某一产业）纵向一体化企业集团（某一产业形成完整产业链）多元化企业集团 相关多元化企业集团是指企业运用某种有形或无形的资 源（主要是技术或市场）为中心发 展与之相关的多种经营而形成的 企业集团。无关多元化企业集团是指企业并不以某项生产或某种经 营资源为中心，而是在彼此没有直 接联系的行业和领域中发展多种经 营业务而形成的企业集团。（三）企业集团组建1、组建途径：（1）母公司不断投资、并购。控股等资本运营活动，组建衍生企业集团；（2）借助行政手段等奖各分散的关联股权集中划转给“被组建”的母公司，从而形成企业集团。2、组建集团的优势（母公司应具备的条件）（1）资本及融资优势（2）资源优

11、势（产品设计、生产、服务或营销网络等）（3）管理优势（先进的管理理念和极强的管理能力）三、企业集团财务管理特点及内容体系（一）企业集团管理的特点（P19-20）（二）企业集团财务管理内容体系（P21图1-4）第二章第二章 企业集团组织结构及管理组织企业集团组织结构及管理组织一、企业集团组织框架一、企业集团组织框架一、企业集团组织框架一、企业集团组织框架 组织结构是一个组织内部各构成部分之间所确立的关系形式。组织结构是一个组织内部各构成部分之间所确立的关系形式。组织结构是否合理和科学，直接影响到组织能否高效地运转。组织结构是否合理和科学，直接影响到组织能否高效地运转。一般来说，企业集团的组织结构

12、分为：一般来说，企业集团的组织结构分为：（一）分类（一）分类（一）分类（一）分类1 1 1 1、U U U U型结构：型结构：型结构：型结构：U U 型结构也称型结构也称“一元结构一元结构”，以职能化管理为核，以职能化管理为核心，即依靠总部的采购、营销、财务等职能部门直接控制下属心，即依靠总部的采购、营销、财务等职能部门直接控制下属各业务单元，下属各业务单元的经营自主权较小。各业务单元，下属各业务单元的经营自主权较小。在企业创建初期，在企业创建初期，U U型结构的权利集中促进了企业的发展，但是型结构的权利集中促进了企业的发展，但是随着企业规模的日渐强大，过于集权的架构也逐渐显现出它自随着企业规

13、模的日渐强大，过于集权的架构也逐渐显现出它自身的缺点：身的缺点：（1 1）、大量介入下属成员的日常经营管理，分散总部战略决策的）、大量介入下属成员的日常经营管理，分散总部战略决策的时间与精力，难以发挥总部投资中心、战略管理中心的作用；时间与精力，难以发挥总部投资中心、战略管理中心的作用；（2 2）、自主权过小，挫伤了下属成员的积极性；）、自主权过小，挫伤了下属成员的积极性；（3 3）、加大集团协调与管路成本。）、加大集团协调与管路成本。2 2、H H型结构型结构 H 型结构是控股公司结构，其特征是母公司持有子公司或分公司部分或全部股份，并基于股权对子公司进行间接管理；下属各子公司具有独立的法人

14、资格，所从事的产业一般关联度不大，从而形成相对独立的利润中心和投资中心。由于 H型结构的管理运作主要是依据资产纽带，且被控股公司又具有法人资格，结构过于分散，使得控股公司往往难以有效地控制各子公司。所以，作为一种迅速扩张企业规模的组织创新形式，H型结构在历史上持续的时间并不长。3、M型结构型结构 M 型结构也称事业部制，其显著特征是战略决策与经营决策分离。在M 型结构中，总部按产品、业务、区域、客户等将集团所属业务及下属各经营单位进行归类，从而形成总部直接控制的若干事业部，然后由事业部行使对其所辖各业务经营单位的“归口”管理。M 型结构出现以前，在企业集团中普遍采用 H型结构，这种过于分散决策

15、的组织架构使决策单位之间缺乏应有的协调，母公司也没有掌握必要的信息以评价和协调各单位的计划与决策，从而导致了各部门之间、各子公司之间缺乏协调的局面，增加了管理成本。M 型结构克服了这些缺陷，具体表现（P29）尽管 M型结构是对 U型结构和 H型结构的一种创新形式，但他运用到企业集团公司中也存在问题，这主要表现在：（1 1）权力分散）权力分散“有利于有利于”更好地利用局部信息。更好地利用局部信息。集团公司总部与各事业部门所掌握的信息不对等，在分部之间、上市公司与其他联合核算的控股企业之间，由于利益的相对独立性，各自就有可能采取类似于市场主体的机会主义的行为，传出有利于自己的不真实信息。（2）不利

16、于事业部之间的横向联系。）不利于事业部之间的横向联系。集团公司高层管理者如果不注意协调，事业部容易产生本位主义，只顾眼前的局部利益，忽视长远的整体利益，影响集团内成员企业之间的协作。（3）转移定价决定内部交易中可获得的收入，因此是各部门经理所关注）转移定价决定内部交易中可获得的收入，因此是各部门经理所关注的焦点。的焦点。部门经理在交易中有权决定购买与否及购买的数量。如果转移价格定得不好，公司的利益就会受到损失。（二）、集团组织结构的选择影响集团组织结构的主要因素有公司环境与公司战略，其次还有税务，投资风险，法律法规，业务特点，管理传统，企业家风格等因素。（三）、集团总部管理定位（P30-31）

17、（四）、集团组织结构的新发展1、混合组织结构：是将U型、H型、M型三种基本形式的混合状态。2、N型组织也称为网络型组织，是继U型、H型、M型之后的一种新型的企业组织模式，是一个由众多独立的创新经营单位组成的彼此有紧密纵横联系的网络。特点P32二、企业集团财务管理组织二、企业集团财务管理组织二、企业集团财务管理组织二、企业集团财务管理组织企业集团的财务管理体制是母公司为规范企业集团财务权限企业集团的财务管理体制是母公司为规范企业集团财务权限分割、财务责任和利益分配关系的基本制度与规范。分割、财务责任和利益分配关系的基本制度与规范。它是企业集团财务管理工作的它是企业集团财务管理工作的“上层建筑上层

18、建筑”，对其，对其“下层下层”的财务活动起着规范、引导和推动作用。正确确定财务管理的财务活动起着规范、引导和推动作用。正确确定财务管理体制是进行企业集团财务管理的前提。体制是进行企业集团财务管理的前提。（一）企业集团财务管理体制的类型（一）企业集团财务管理体制的类型（一）企业集团财务管理体制的类型（一）企业集团财务管理体制的类型 1 1 1 1、集权式财务管理体制、集权式财务管理体制、集权式财务管理体制、集权式财务管理体制集权制将子公司的业务看作是母公司业务的扩大，所有的战集权制将子公司的业务看作是母公司业务的扩大，所有的战略决策与经营控制权（财务的与非财务的）都集中在母公司略决策与经营控制权

19、（财务的与非财务的）都集中在母公司,母公司对子公司采取严格控制和统一管理的财务管理体制。母公司对子公司采取严格控制和统一管理的财务管理体制。优点优点/缺点（缺点（P34P34）2 2、分权式财务管理体制、分权式财务管理体制 分权制是将决策权分散于各子公司，子公司拥有充分的财务管理权限，母公司只起控股公司的作用，对下属公司以间接管理为主的财务管理体制。在这一模式下，子公司相对独立，在财权上的资本融入及投出和运用、财务收支费用开支、财务人员选聘和解聘、职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况做出更大的财务决策；母公司不采用指令性计划方式干预子公司的生产经营与财务活动，

20、对子公司的管理强调的是结果控制，即对子公司完成受托责任的情况进行考核和评价，以增强其实力。财务管理权限集中与分散互为反正，由此产生的利弊也大致相反。（优缺点P34）3 3、混合式财务管理体制、混合式财务管理体制 实践中采用更多的是集权和分权相结合的混合制财务管理模式。此模式强调分权基础上的集权，是一种集资金筹集、运用、回收、分配于一体，参与市场竞争，自下而上的多层决策的集权模式。混合制综合了集权与分权的优势，既能发挥集团母公司的财务调控功能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险，有利于集团整体财务管理目标的实现。混合制财务管理模式可进一步分为混合制财务管理模式可进一步分为

21、:集权为主、分权为辅和分权为主、集权为辅两种形式。前者前者主要体现了集权制的优点，不仅有利于母公司对子公司实施有效的控制，而且还能部分的避免由于权力过度集中而造成的子公司缺乏积极性和灵活性的问题。此种财务管理模式尤其适合于发展初期的企业集团；后者后者不但体现了分权制的优点，而且加强了集团内部的协调，更多适用于发展已经相对成熟，并且规模较大的企业集团。（二）企业集团财务管理体制的选择（二）企业集团财务管理体制的选择 总的来说，集权型财务管理体制主要适用于企业集团规模不大的情况。当集团内子公司数量较多、管理幅度过长时，由于母公司管理人员的素质和精力有限，分权型会成为一种必然却又无奈的选择。集权和分

22、权结合的混和型财务管理体制则介于二者之间。1、企业集团的联合方式、企业集团的联合方式 企业集团按其联合方式不同可分为企业集团按其联合方式不同可分为:横向型企业集团、纵向型企业集团和混合型企业集团。横向型企业集团横向型企业集团内部的各企业无论在产品、组织结构和行业上都非常相近，甚至完全相同，这就为实行统一的财务管理制度提供了可靠基础。并且，集团内部各企业之间的密切联系和相互依存关系，也要求从整体上对整个集团的理财活动进行组织和协调，即实行权力高度集中，并以完善分配机制为重点的集权制财务管理模式。纵向型企业集团纵向型企业集团已经开始涉及多元化经营，即跨部门经营.此类企业集团以产品为纽带，集团内各企

23、业的经济效益有较强的相关性。因此，纵向型企业集团应保持权力适度集中的混合制财务管理模式，并在向混合型企业集团发展过程中，逐步转变为权力分配型的财务管理模式。在利润平均化规律作用和风险分散的要求下，企业集团必须不断进行产业结构调整，从而就出现了以多元化经营为特征的混合型企业集团混合型企业集团。因此，企业集团公司也就不可能、也没有必要统一各子公司的财务管理制度，而只需要在资本投入、重大项目决策以及整体资金运营的协调上加强管理，以保证集团整体利益最大化,并为子公司发展提供有利的资金环境，使企业集团在产业转换中保持可持续发展的能力。分权制是此类集团财务管理模式的合理选择。（二）、企业集团财务管理责任体

24、系（二）、企业集团财务管理责任体系（二）、企业集团财务管理责任体系（二）、企业集团财务管理责任体系1 1、集团治理、集团总部财务权限划分与财务职责、集团治理、集团总部财务权限划分与财务职责(P36-39)(P36-39)2 2、总部财务组织（或机构）的具体管理职责（、总部财务组织（或机构）的具体管理职责（P39P39）3 3、事业部财务职责（、事业部财务职责（P39-40 P39-40）4 4、子公司的财务职责、子公司的财务职责（三）企业集团财务人员管理体系（了解）（三）企业集团财务人员管理体系（了解）1 1、企业集团财务负责人及其管理团队、企业集团财务负责人及其管理团队2 2、子公司（事业部

25、）财务负责人、子公司（事业部）财务负责人第三章 企业集团财务战略与 管理控制体系 一、一、企业集团战略管理企业集团战略管理企业集团战略管理企业集团战略管理（一）企业集团战略概念企业集团战略概念 企业集团战略是在分析企业集团内外环境因素基础上，设企业集团战略是在分析企业集团内外环境因素基础上，设定企业集团发展目标并规划其实现路径的总称。定企业集团发展目标并规划其实现路径的总称。（二）企业集团战略管理过程（二）企业集团战略管理过程（P49P49）战略分析、战略选择与评价、战略实施与控制三个阶段战略分析、战略选择与评价、战略实施与控制三个阶段（三）企业集团战略管理特点（三）企业集团战略管理特点 最大

26、特点是强调整合管理具体为：全局性、高层导向、动态最大特点是强调整合管理具体为：全局性、高层导向、动态性性（四）企业集团战略层次（四）企业集团战略层次（P51P51）1 1、集团整体战略又称为总部战略，核心是明确集团产业发、集团整体战略又称为总部战略，核心是明确集团产业发展方向及战略目标。展方向及战略目标。2 2、经营单位战略又称为事业部（子公司）战略或竞争战略。、经营单位战略又称为事业部（子公司）战略或竞争战略。3 3、职能战略为实现集团整体战略目标，从企业集团总部、职能战略为实现集团整体战略目标，从企业集团总部、经营单位等不同层面，就其各自的职能部门进行战略定位，经营单位等不同层面，就其各自

27、的职能部门进行战略定位，并提出各职能战略目标及实施路径、规划。并提出各职能战略目标及实施路径、规划。二、企业集团财务战略二、企业集团财务战略二、企业集团财务战略二、企业集团财务战略（一）企业集团财务战略内涵及制定依据（一）企业集团财务战略内涵及制定依据1 1、含义：、含义：企业集团财务战略是指为实现企业集团整体目标而在财务方面企业集团财务战略是指为实现企业集团整体目标而在财务方面（投资、融资、集团资金运用等）所作的总体部署和安排。（投资、融资、集团资金运用等）所作的总体部署和安排。具体包括：（具体包括：（1 1）集团财务理念与财务文化（）集团财务理念与财务文化（P53P53）（2 2）集团总部

28、财务战略（）集团总部财务战略（P54P54）（3 3）子公司（或事业部）财务战略（）子公司（或事业部）财务战略（P54P54）2 2、企业集团财务战略的制定依据（、企业集团财务战略的制定依据（P54-56P54-56）内部因素内部因素 集团整体战略（是制定财务战略的根本）集团整体战略（是制定财务战略的根本）行业、产品生命周期及集团内各产业的交替发展行业、产品生命周期及集团内各产业的交替发展 企业集团财务能力企业集团财务能力外部因素外部因素 金融环境金融环境 财税环境财税环境 业务经营环境业务经营环境 法律环境法律环境（二）企业集团财务战略分类（二）企业集团财务战略分类（二）企业集团财务战略分类

29、（二）企业集团财务战略分类企业集团投资战略分为投资战略、融资战略两个方面企业集团投资战略分为投资战略、融资战略两个方面1 1、企业集团投资战略、企业集团投资战略（1 1）概念：）概念：投资是拉动集团业务及规模增长的引擎，决定着企业集团扩张投资是拉动集团业务及规模增长的引擎，决定着企业集团扩张速度的快慢。集团投资战略包括从导向层面，它是对企业集团速度的快慢。集团投资战略包括从导向层面，它是对企业集团投资方向、集团增长速度等所进行的规划与统筹；从操作层面投资方向、集团增长速度等所进行的规划与统筹；从操作层面它是对企业集团投资规模、投资项目财务决策标准、集团资本它是对企业集团投资规模、投资项目财务决

30、策标准、集团资本支出预算及项目排序、项目新建或外部并购等一系列决策行为支出预算及项目排序、项目新建或外部并购等一系列决策行为所进行的总体安排与部署。所进行的总体安排与部署。（2 2）企业集团投资战略的类型）企业集团投资战略的类型扩张型投资战略（并购投资战略）是积极型投资战略属于典型扩张型投资战略（并购投资战略）是积极型投资战略属于典型的投资拉动式增长策略。（的投资拉动式增长策略。（P57-58P57-58）收缩型投资战略代表的是一种调整性的防御或后退战略。收缩型投资战略代表的是一种调整性的防御或后退战略。（P58P58）稳固发展型投资战略（稳固发展型投资战略（P60P60）2、企业集团融资战略

31、（1）集团融资战略的核心决策要素 集团融资方式（股权融资和债务融资）具体融资方式（内源融资和外源融资）（P61图3-3）企业集团资本结构与集团可容忍的最高负债水平集团可动用的负债率集团集中融资或分散融资股权融资平台构建与集团产业交替、滚动发展长短期债务结构搭配与债务风险（2）企业融资战略的类型激进型融资战略：有高杠杆化倾向，杠杆结构短期化，具有低成本，高收益、高风险的特征。保守型融资战略：具有低杠杆化，杠杆结构长期化的策略中庸型融资战略：保持合理杠杆结构。形成性考核册第二次作业计算题形成性考核册第二次作业计算题1项目项目保守型战略保守型战略激进型战略激进型战略1 1、息税前利润、息税前利润10

32、0020%=200100020%=200100020%=200100020%=2002 2、利息（、利息（10%10%）100030%10%=30100030%10%=30100070%10%=70100070%10%=703 3、税前利润、税前利润200-30=170200-30=170200-70=130200-70=1304 4、所得税、所得税17030%=5117030%=5113030%=3913030%=395 5、税后利润、税后利润170-51=119170-51=119130-39=91130-39=916 6、税后利润中母公司收益、税后利润中母公司收益11960%=71.41

33、1960%=71.49160%=54.69160%=54.67 7、母公司对子公司投资额、母公司对子公司投资额70060%=42070060%=42030060%=18030060%=1808 8、母公司投资收益、母公司投资收益71.4/420=17%71.4/420=17%54.6/180=30.33%54.6/180=30.33%保守型战略下子公司对母公司的贡献（保守型战略下子公司对母公司的贡献（保守型战略下子公司对母公司的贡献（保守型战略下子公司对母公司的贡献（17%17%）低于激进型战略对）低于激进型战略对）低于激进型战略对）低于激进型战略对母公司的贡献（母公司的贡献（母公司的贡献（母

34、公司的贡献（30.33%30.33%）。两种不同战略导向下财务风险也不一样，）。两种不同战略导向下财务风险也不一样，）。两种不同战略导向下财务风险也不一样，）。两种不同战略导向下财务风险也不一样，保守型战略财务风险低，而激进型战略得财务风险高。保守型战略财务风险低，而激进型战略得财务风险高。保守型战略财务风险低，而激进型战略得财务风险高。保守型战略财务风险低，而激进型战略得财务风险高。三、企业集团管理控制体系三、企业集团管理控制体系（一）企业集团管理控制系统（一）企业集团管理控制系统企业集团财务管控体系是集团管控体系的核心，集团管控体系企业集团财务管控体系是集团管控体系的核心，集团管控体系主要

35、由战略定位与战略目标、经营计划与全面预算、管理分析主要由战略定位与战略目标、经营计划与全面预算、管理分析与报告、业绩评价与薪酬激励等核心环节构成。与报告、业绩评价与薪酬激励等核心环节构成。（二）（二）企业集团管理控制模式企业集团管理控制模式战略规划型：战略规划型：集团总部直接参与下属成员单位或业务部门的集团总部直接参与下属成员单位或业务部门的战略制定、战略规划与落实。战略制定、战略规划与落实。战略控制型：战略控制型：集团总部仅发布战略指导意见，下属分布独立集团总部仅发布战略指导意见，下属分布独立制定战略计划并交总部进行评估，区分优先次序。制定战略计划并交总部进行评估，区分优先次序。财务控制型：

36、财务控制型：战略制定责任和权利全部交给下属经营单位，战略制定责任和权利全部交给下属经营单位，总部原则上不检查下属的战略计划，只关注下属经营财务总部原则上不检查下属的战略计划，只关注下属经营财务指标完成与否，即总部实行结果管理，而不实行过程监控。指标完成与否，即总部实行结果管理，而不实行过程监控。第四章 企业集团投资与并购管理一、企业集团投资战略一、企业集团投资战略（一）企业集团战略与投资方向选择（一）企业集团战略与投资方向选择1 1、专业化投资战略又称为一元化战略即企业资源集中于一、专业化投资战略又称为一元化战略即企业资源集中于一项业务领域，只从事某一产业的生产与经营。项业务领域，只从事某一产

37、业的生产与经营。2 2、多元化投资战略又称为、多元化投资战略又称为 多角化战略，是指企业从事两个多角化战略，是指企业从事两个或两个以上产业或业务领域。或两个以上产业或业务领域。（二）（二）企业集团战略与投资方式选择企业集团战略与投资方式选择1 1、新设是指集团总部或下属公司通过在原有组织的基础上、新设是指集团总部或下属公司通过在原有组织的基础上直接追加投资以增加新生产线，或者投资与新设机构，以直接追加投资以增加新生产线，或者投资与新设机构，以实现企业集团的经济增长。属于资本支出的范围。新设投实现企业集团的经济增长。属于资本支出的范围。新设投资项目包括五个方面（资项目包括五个方面（P80P80）

38、。）。2 2、并购是指集团或下属子公司等作为并购方对被并购企业、并购是指集团或下属子公司等作为并购方对被并购企业的股权或资产等进行兼并和收购。优缺点（的股权或资产等进行兼并和收购。优缺点（P80P80）二、企业集团投资决策及财务评价二、企业集团投资决策及财务评价（一）项目初选与财务评价（一）项目初选与财务评价1 1、以集团战略圈定拟投资项目、以集团战略圈定拟投资项目2 2、根据产业集团不同成长阶段等确定不同的财务评、根据产业集团不同成长阶段等确定不同的财务评价方法与标准。价方法与标准。投资回收期法被用于项目初选及财务评价投资回收期法被用于项目初选及财务评价，回收期法的特，回收期法的特点是判断初

39、始资本的回收年限，拒绝回收期超过企业标准点是判断初始资本的回收年限，拒绝回收期超过企业标准的项目。不以盈利作为财务评价判断标准，而是关注资本的项目。不以盈利作为财务评价判断标准，而是关注资本的周转效率以及对后续投资项目的资本支持。的周转效率以及对后续投资项目的资本支持。净现值法和内含报酬率法被用于企业集团步入成长或成熟净现值法和内含报酬率法被用于企业集团步入成长或成熟期。期。（二）项目可行性研究报告（二）项目可行性研究报告（P82-83P82-83）（三）财务评价方法中的参数估计及其风险考虑（三）财务评价方法中的参数估计及其风险考虑三、企业集团并购增长中的财务问题三、企业集团并购增长中的财务问

40、题（一）目标估算估值模型及其应用（一）目标估算估值模型及其应用1 1、折现式价值评估模型、折现式价值评估模型公式公式(P86)(P86)估价模型估计的是企业整体价值，在并购中实际使用的是估价模型估计的是企业整体价值，在并购中实际使用的是目标公司的股权价值，所以：目标公司的股权价值，所以：目标公司价值目标公司价值=目标公司整体价值目标公司整体价值-目标公司债务价值目标公司债务价值影响因素（影响因素（1 1）、现金流量测算）、现金流量测算FCF=FCF=FCFFCFb b+FCFFCF=FCF FCFabab-FCF-FCFa a 收购情况下采用相加法收购情况下采用相加法 兼并情况下采用倒挤法兼并

41、情况下采用倒挤法（2 2）折现率选择：在合并情况下通常采用合并后的企业集）折现率选择：在合并情况下通常采用合并后的企业集团的加权资本成本；在收购情况下采用并购重组后目标公团的加权资本成本；在收购情况下采用并购重组后目标公司的加权资本成本司的加权资本成本。形成性考核册第二次作业计算题形成性考核册第二次作业计算题2整合后的整合后的K K公司公司=（-40004000）/（1+5%1+5%）1 1+2000/+2000/（1+5%1+5%）2 2+6000/+6000/（1+5%1+5%）3 3+8000/+8000/（1+5%1+5%）4 4+9000/+9000/（1+5%1+5%）5 5=16

42、760=16760万元万元明确预测期后现金流量现职明确预测期后现金流量现职=6000/8%=6000/8%（1+8%1+8%）-5-5=93600=93600万万元元预计股权价值预计股权价值=16760+93600+6500-3000=113860=16760+93600+6500-3000=113860万元万元不整合的不整合的K K公司公司=2000/=2000/（1+8%1+8%）1 1+2500/+2500/（1+8%1+8%）2 2+4000/+4000/（1+8%1+8%）3 3+5000/+5000/（1+8%1+8%）4 4+5200/+5200/（1+8%1+8%）5 5=15

43、942=15942万元万元明确预测期后现金流量现职明确预测期后现金流量现职=4600/8%=4600/8%（1+8%1+8%）-5-5=39100=39100万万元元预计股权价值预计股权价值=15942+39100=55042=15942+39100=55042万元万元L L公司的股权价值公司的股权价值=113860-55042=58818=113860-55042=58818万元万元万元）万元）2 2、非折现式价值评估模式、非折现式价值评估模式、非折现式价值评估模式、非折现式价值评估模式1 1、市盈率法：以目标公司盈利的某一倍数为基础进行评价。、市盈率法：以目标公司盈利的某一倍数为基础进行评

44、价。市盈率市盈率=每股价格每股价格/每股收益每股收益适用于并购公司或目标公司为上市公司的情况。适用于并购公司或目标公司为上市公司的情况。例题例题P88P88，（，（4-24-2）2 2、市场比较法、市场比较法是以存在活跃交易的同类公司的股价和财务数据为依据，计是以存在活跃交易的同类公司的股价和财务数据为依据，计算出一些主要的财务比率，然后用该比率作为基准，推断出算出一些主要的财务比率，然后用该比率作为基准，推断出非上市公司或者交易不活跃的目标公司价值的估价方法。非上市公司或者交易不活跃的目标公司价值的估价方法。目标公司股权价值目标公司股权价值=可比公司市净率可比公司市净率 目标公司净资产目标公

45、司净资产（二）并购支付方式（二）并购支付方式（P90-91P90-91）1 1、现金支付方式、现金支付方式2 2、股票对价方式、股票对价方式3 3、杠杆收购方式、杠杆收购方式4 4、卖方融资方式、卖方融资方式第五章 企业集团融资政策与风险管理 一、企业集团融资战略一、企业集团融资战略（一）融资规模与融资规划（一）融资规模与融资规划 企业集团融资规划应与集团总体投资需求相匹配企业集团融资规划应与集团总体投资需求相匹配1 1、单一企业融资规划包括五个步骤（、单一企业融资规划包括五个步骤（P100-101P100-101）2 2、企业集团外部融资规划（、企业集团外部融资规划（P101-102P101

46、-102）企业集团外部融资需要量企业集团外部融资需要量=集团下属各单一企业外部融资需要量集团下属各单一企业外部融资需要量 =集团下属各企业的新增投资需求集团下属各企业的新增投资需求-集团下属各企业的新增内部留存额集团下属各企业的新增内部留存额（二）融资渠道与融资方式（二）融资渠道与融资方式融资渠道融资渠道 直接融资：通过外部资本市场的融资。直接融资：通过外部资本市场的融资。间接融资：通过银行等金融机构进行的融资间接融资：通过银行等金融机构进行的融资融资方式融资方式 银行借款方式银行借款方式 发行股票发行股票 发行债券发行债券（三）集团融资决策权的配置原则（三）集团融资决策权的配置原则（P106

47、P106）二、企业集团内部融资二、企业集团内部融资内部融资是指集团通过内部资金管理平台（结算中心或财务内部融资是指集团通过内部资金管理平台（结算中心或财务公司等）而形成的集团内部成员单位间的资金融通。公司等）而形成的集团内部成员单位间的资金融通。（一）内部资本市场（一）内部资本市场债权市场：企业集团内部的资金借贷、商业信用和担保等借贷债权市场：企业集团内部的资金借贷、商业信用和担保等借贷业务及其作用机制。业务及其作用机制。股权市场：企业集团内部股权资本的投融资及其作用机制。股权市场：企业集团内部股权资本的投融资及其作用机制。1 1、内部资本市场的功能（、内部资本市场的功能（P108P108）2

48、 2、内部资本市场交易、内部资本市场交易（二）资金集中管理与财务公司（二）资金集中管理与财务公司1 1、资金集中管理是集团内部资本市场有效运行的根本、资金集中管理是集团内部资本市场有效运行的根本2 2、集团资金集中管理模式、集团资金集中管理模式（1 1）总部财务统收统支模式）总部财务统收统支模式 （2 2）总部财务备用金拨付模式）总部财务备用金拨付模式（3 3）总部结算中心或内部银行模式）总部结算中心或内部银行模式 （4 4）财务公司模式）财务公司模式（三）企业集团股利分配（P114-115）三、企业集团外部融资（一）股权融资:即通过发行股票或接受投资者直接投资获得资本。包括发行股票、再融资（

49、增发、配股）等。1、多平台融资与集团分拆上市（P116）分拆上市是指对集团业务进行分拆重组并设立子公司进行上市。分拆上市功能具体表现：（1）集团能够多渠道融资，提升融资能力。（2）形成对子公司管理层的有效激励和约束。（3）解决投资不足的问题。（4）使母公司、子公司的价值等到正确评判。弊端（1）存在市场“圈钱”嫌疑，从而影响集团财务形象。（2）集团治理及财务管控难度增加。2、单一融资平台与企业集团整体上市整体上市就是集团公司将其全部资产证券化的过程模式（1）换股合并 （2）增发与反向收购 （3）首次公开发行（二）债务融资1、企业集团统一授信（P118）2、企业集团短期融资券（P119-120）四

50、、企业集团财务风险控制（一）企业集团债务融资及财务风险（P120）（二）企业集团财务风险控制重点（P121-122）1、资产负债率控制确定集团整体资产负债率和母、子公司资产负债率的控制线2、担保控制（1）建立以总部为权利主体的担保授权制度和担保审批制度（2）明确界定担保对象（3）建立反担保制度3、财务公司风险管理（1）财务公司风险种类（P122）（2）风险管理对策形成性作业形成性作业32.2.计算题计算题外部融资需要量外部融资需要量=（5+25+305+25+30）/12/12（13.513.51212）（40+1040+10）/12/12（13.513.51212）13.512%13.512