公司危机的战略管理bnru.pptx

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1、公司危机的战略管理公司危机的战略管理 经济危机经济危机公司危机公司危机 积极成熟:防止可以 预防的，延迟不可避免的。1经济危机经济危机在艰难时刻，专注您的远景在艰难时刻，专注您的远景困难时间是提高甚至是发展的最好时机，最重要的事情就是保持困难时间是提高甚至是发展的最好时机，最重要的事情就是保持目标的一致性。目标的一致性。整理您的公司，而不是经济大局整理您的公司，而不是经济大局外部因素给我们的领导人带来了太多的痛苦和困惑；但是我们可外部因素给我们的领导人带来了太多的痛苦和困惑；但是我们可以通过解决内部的危机来达到我们的目的。以通过解决内部的危机来达到我们的目的。.向不熟悉的领域发展向不熟悉的领域

2、发展Branch out into the unfamiliar管理大师建议CEOS向外发展，事实证明是可行的。目标不是恢复，而是重新定义。目标不是恢复，而是重新定义。忘记历史优势，着手创造新的核心优势。忘记历史优势，着手创造新的核心优势。克服不确定性克服不确定性经济周期象天气一样不可准确预测，但是您可以预测公司的周期。2公司危机清单公司危机清单主导产品的重大缺陷主导产品的重大缺陷(e.g.Dalkon Shield of A.H.Robins)重要工厂和设备故障重要工厂和设备故障(e.g.Three Mile Island of Metropolitan Edison)重大的工业事故重大的工

3、业事故(e.g.Bhopal disaster of Union Carbide)敌意收购敌意收购(e.g.Nestles Infant-formula crisis)证券欺诈证券欺诈(e.g.insider trading a Drexel Bumham Lambert)非法的财务交易非法的财务交易(e.g.money laundering by First Boston)现场破坏、罢工现场破坏、罢工Onsite Sabotage(e.g.polluting meat products at Hormel)3公司危机清单（二）公司危机清单（二）非现场破坏非现场破坏Offsite Sabota

4、ge(e.g.Tylenol poisonings at Johnson&Johnson)活动分子攻击活动分子攻击(e.g.Operation PUSH attack on Coca-Cola)恐怖主义恐怖主义(e.g.bomb threat at Gulf Oil)管理者拐骗管理者拐骗(e.g.hostages in Electronic Data Systems Iran office)自然灾害自然灾害(e.g.hurricanes,floods,and earthquakes)伪造伪造Counterfeiting(puter and apparel industries)4公司危机的特点

5、公司危机的特点突然采取行动的时间压力决策信息不完善苛刻的审查质疑公司管理层经常陷入混乱。股价突然下跌 5引发危机的不同因素引发危机的不同因素CELL 3内部破坏内部破坏沟通故障沟通故障雇员非法行为雇员非法行为职业健康事故职业健康事故CELL 1重大工业事故重大工业事故产品缺陷产品缺陷计算机系统崩溃计算机系统崩溃U内部信息内部信息CELL 2大规模环境破坏大规模环境破坏敌意收购敌意收购社会危机大规模系统故障社会危机大规模系统故障eCELL 4外部破坏外部破坏恐怖主义、绑架恐怖主义、绑架伪造伪造人力人力/组织组织/社会社会内部内部技术技术/经济经济外部外部6科技核心科技核心组织组织组织组织人力人力

6、人力人力规则规则基础设施基础设施准备准备内部故障内部故障外部故障外部故障 +危机危机7危机管理和危机管理和危害控制危害控制 恢复恢复 准备和预防准备和预防 信号探测信号探测 组织学习组织学习 危机管理模式8公司策略公司策略公司的技术组合矩阵公司危机审计危机管理团队9事业部层面的策略事业部层面的策略加强戒备，减少弱点全行业安全规范社区关系10危机管理的任务危机管理的任务危机管理结构化危机救援和紧急事态管理股东沟通专业发言人尽量提供书面文字信息不以信息不完全作为借口作为传媒的挡箭牌冲突解决经营恢复和学习11技术组合矩阵技术组合矩阵A有选择性加固设施有选择性加固设施B游说当局发展基础设施游说当局发展

7、基础设施.C做安全定期检查做安全定期检查.A配合发展和社区及当局的紧急计划配合发展和社区及当局的紧急计划.建设必要的设施建设必要的设施B重新布局在合适的位置重新布局在合适的位置.做安全定期检查做安全定期检查 Safety Maintenanceand Environmental(SME).C多元化布局多元化布局A确定设施的弱点，强化加固确定设施的弱点，强化加固加强工厂的安全措施加强工厂的安全措施B定期基础设施审计定期基础设施审计/检查检查.C做安全定期检查做安全定期检查 Safety Maintenanceand Environmental(SME.安全管理的适应变化安全管理的适应变化.多元化

8、布局多元化布局A加大厂区的安全加大厂区的安全.B安全管理的适应变化安全管理的适应变化.C做安全定期检查做安全定期检查 基础设施质量基础设施质量技术的潜在危机程度技术的潜在危机程度LowHighL低低H高高A=高度战略工具 B=中度战略工具 C=非战略工具12技术潜在危机的评估标准技术潜在危机的评估标准危害的意向性危害的意向性(高高,中中,低低)危害的空间范围危害的空间范围(平方公里或者以设施为中心的半径范围平方公里或者以设施为中心的半径范围)可释放能量的中心可释放能量的中心(灾难灾难,高高,低低)危害的持久期危害的持久期(天、周、年天、周、年)危及的人口危及的人口(数量，中心数量，中心)爆发到

9、危害的迟延时间爆发到危害的迟延时间(分钟分钟,小时小时,天天)死亡人数死亡人数(平均和最大平均和最大)非人类死亡数量非人类死亡数量(平均和最大平均和最大)环境破坏环境破坏($清除成本清除成本)对后代的危害和风险对后代的危害和风险(%影响下代影响下代)13危机-无处不在危机=危险+机会14触目惊心的事实墨非定律：某事情会发生，一定会发生。据新加坡新明日报报道：每3个新加坡人在一生中会患上癌症，这个比例相当高，三分之一。但是提早发现80%以上可以治愈。15危机四阶段模型危机的四个阶段：危机的四个阶段：潜伏期：危机意识、居安思危；发作期：危机处理、临危不惧；善后期：危机控制、转危为安；重建期：危机化

10、解、重整旗鼓。16潜伏期增强领导者的危机意识重视危机管理，把它放在企业管理的决策层次上来考虑要有远见、未雨绸缪，事先制定危机应急方案抓住危机征兆，及时处理 17第二阶段：发作期第二阶段：发作期临危不惧，控制局面。尽量控制危机的发展速度、强度、爆发的时间与地点，减少损失白宫新闻发布会的启迪18第三阶段：善后期第三阶段：善后期回顾总结、自我检讨调查、分析、审计，收拾残局19第四阶段：重建期第四阶段：重建期重整旗鼓、塑造形象做好准备、应付危机强生案例20变！变！变以醒待变，冷静应变，积极制变。应变有三种：上策：顺应时势，主动求变；中策：逐步改造，缓慢应变；下策：不变应万变一意孤行，抗拒改变。21新加

11、坡调查报告AC NIELSON 200SME22过去五年受过危机打击否？过去五年受过危机打击否？有 否 35.3%64.7%23与西方比较遭受危机的可能性与西方比较遭受危机的可能性 百分比比较不可能 8.8一样 41.2更加可能 50.024贵公司有否危机处理机构贵公司有否危机处理机构?有:43%无:57%25危机经历与危机处理机构危机经历与危机处理机构 有 否过去5年内遭受过危机 44.9%55.1%过去5年内未遭受过危机 42.0%57.3%26公司有否建立危机处理计划公司有否建立危机处理计划?有:42%无:57%27本地企业与跨国企业比较本地企业与跨国企业比较 有危机 有危机 提供危机

12、计划 中心 处理训练本地企业 44.4%44.4%59.3%跨国企业 42.0%40.4%46.2%28企业性质与危机计划企业性质与危机计划 有 否本地企业 39.2 60.8本地跨国企业 61.1 33.3外国跨国企业 41.3 56.329企业规模与危机管理企业规模与危机管理企业规模备有危机计划设有危机管理机构员工有危机管理训练YESNOYESNOYESNO小型297133674357中型505043576139大型772375257525企业规模与危机管理30有备无患人无远虑，必有近忧。31劳资冲突案例400多名工人集体上访，工人堵住了部委大门，正常的办公秩序被破坏，造成了不良的社会影响

13、。上访工人集体和部委接待小组面谈，由于工人在推选代表问题上有顾虑，一直僵持不下，会谈一直持续到第二天早上。部领导要求工人回到工厂正常上班，政府一定会妥善处理他们反映的问题。由部领导委派工作组到工厂现场办公，解决工人反映的问题。在多方努力之下，工人答应回到工厂正常上班32国际合作公司电子工厂合作房地产公司部部 委委55%控股100%100%组织机构图33背景及原因分析“占地农转工”是指由于城市规模迅速扩展农民集体由农村户口转为城镇户口，国家提供补偿和负责安排工作。按照政府有关规定，农转工无重大过失，接受单位五年内不得单方面解除劳动合同。他们一般文化程度不高，以30-45岁的妇女居多，既有农民淳朴

14、善良的一面，也有小市民狡黠泼辣的一面。34工厂原有的规模较小，主要靠接受委托加工维持生计，技术、管理水平较低。工厂一次性接收500多名占地农转工，工厂一直处于亏损状态。为了扭转局面，厂领导利用工厂原有的土地和外商合作开发房地产，该项目投资达1亿美元，全部由外方投入资金，预计在三年后将取得良好的经济利益。另一方面希望通过大幅度提高工人定额增加收入，通过减少职工福利等措施减少开支，但还是无法扭亏为盈，相反造成工人意见极大，劳资双方对立严重，埋下了日后冲突的隐患。35冲突的发展：逐步升级在集体上访之前，少数工人已经多次向公司领导反映企业存在的困难和问题，要求公司协调工人和工厂领导之间的矛盾。由于每次

15、都是几个人，一直被当成孤立事件，没有引起公司领导的足够重视，只是敷衍一下，没有认真调查研究，了解全面情况，自然也就没有采取相应的措施。工人认为上级公司没有诚意解决问题，决定直接向公司的主管上级部委反映问题。工人一方面到合作开发的房地产现场阻止施工；另一方面，工人集体到市政府上访，要求保护他们的切身利益。因工厂不属于市政府管辖，工人就集体到部委上访，向部领导反映问题。中外合作的房地产项目如果工程下马或延误，将造成巨大的经济损失和不良的国际影响。同时集体上访直接影响了部委的正常办公秩序，造成了不良的社会影响，引起了各级政府的高度重视。36最终的结果：大事化小最终的结果：大事化小双方抱着合作务实的态

16、度，在各自的立场都有较大的妥协，加上各级政府的大力支持，问题得到了圆满解决。工人的要求得到了满足，工厂的合作房地产开发项目按计划开工，公司和工厂的长期利益得到了保证。一场冲突到此圆满化解。37善后工作：组织学习善后工作：组织学习在解决工人的问题以后，公司领导及时改组工厂领导班子，从公司抽调得力的干部接管了工厂，积极推进工厂的改组计划，顺利地完成了过渡。争取外方的支持，双方合资成立新的公司，将工厂剩余的员工全部转入合资企业，既解决了员工的就业问题，也为企业的发展奠定了一个坚实的基础。公司领导痛定思痛，深刻反省，主动从冲突中吸取教训，对下属的企业进行全面的检查，防微杜渐，防止类似的事件再度发生。38