企业组织构架诊断报告cwkc.pptx

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1、报告内容报告内容报告内容报告内容概概 述述 12发展战略发展战略 12项目运作项目运作 12组织构架组织构架 12人力资源人力资源 12财务管理财务管理 121组织类型、权限划分、职能界定以及管理控制系统是组织体组织类型、权限划分、职能界定以及管理控制系统是组织体组织类型、权限划分、职能界定以及管理控制系统是组织体组织类型、权限划分、职能界定以及管理控制系统是组织体系诊断关注的核心内容系诊断关注的核心内容系诊断关注的核心内容系诊断关注的核心内容组织类型组织类型组织类型组织类型控制体系控制体系控制体系控制体系职能定位职能定位职能定位职能定位权限划分权限划分权限划分权限划分2处于过渡阶段的无锡路桥

2、目前的组织结构本质上属于直线制处于过渡阶段的无锡路桥目前的组织结构本质上属于直线制处于过渡阶段的无锡路桥目前的组织结构本质上属于直线制处于过渡阶段的无锡路桥目前的组织结构本质上属于直线制经营层项目部一事业部二事业部项目部项目部三事业部项目部项目部项目部事业部模式事业部模式经营层项目部一大项目部二大项目部项目部项目部三大项目部项目部项目部项目部项目部模式项目部模式设想设想设想设想实际实际实际实际事业部模式的特点：事业部模式的特点：事业部模式的特点：事业部模式的特点：n高层管理者保留人事决策、财务控制、规定价格幅度以及监督等大权n利用利润等指标对事业部进行控制n各事业部实行独立经营、单独核算优点：

3、优点：优点：优点：n高层管理专心于战略规划n调动人员积极性，拓展业务缺点：缺点：缺点：缺点：n活动和资源出现重复配置和总成本上升项目部模式的特点：项目部模式的特点：项目部模式的特点：项目部模式的特点：n按同类项目来划分大项目和设置机构，n实行专业分工、高度集权优点：优点：优点：优点：n能对同类项目进行集中管理n直线人员统一指挥、严格的责任制度 缺点：缺点：缺点：缺点：n整个组织的适应性较差，反应不灵敏n大项目部的协调工作量大n项目部门的主动性和积极性的发挥受到限制n项目部之间缺乏沟通，不利于集体决策评述评述1.事业部模式的特点是“两集中、一分散”，但目前经营权没有下放到各个分公司，但人事权、财

4、权下放程度大2.分公司大项目部：分公司层面能起作用的就23人，各职能部门形同虚设，无法完成对项目部的支持和监控职能3.在权力下放的同时，基础薄弱的监控体系无法发挥作用4.本该具有的项目部模式的优点：“严格的责任制度”无法得到切实的保障3同时，同时，同时，同时，“一总三分一总三分一总三分一总三分”构架和放权式管理也带来了资源分散和构架和放权式管理也带来了资源分散和构架和放权式管理也带来了资源分散和构架和放权式管理也带来了资源分散和各单位间的不协调等问题，这些都不利于公司的未来发展各单位间的不协调等问题，这些都不利于公司的未来发展各单位间的不协调等问题，这些都不利于公司的未来发展各单位间的不协调等

5、问题，这些都不利于公司的未来发展优势优势优势优势使总部能腾出时间考虑重大的战略问题每个分公司能按照自己的具体情况组织生产增加对市场的敏感度和快速反应能力劣势劣势各分公司的业务构成类似，协调不好会成为势均力敌的竞争对手不利于形成规模经济和范围经济，各分公司各自为政，造成资金和资源浪费本部和各分公司的职能人员重叠，增加管理成本分公司自治不利于各分公司间相关活动间合作，在一定程度上阻碍了获取战略匹配和资源匹配利益在本部资源和受重视程度方面可能会导致分公司间的敌对总公司不能接触各分公司的具体情况，对基层失去控制问题问题问题问题事业部模式或分权式管理的最大好处是各分公司承担明确的盈亏责任，能激发其责任感

6、，但无锡路桥由于相应的业绩管理体系没有建立，而无法实现企业作做大做强目标前提的指引下，各个分公司却可能因为丧失共享资源而带来的规模经济效益。4这种组织结构模式的形成有其内在必然性和一定的合理性，这种组织结构模式的形成有其内在必然性和一定的合理性，这种组织结构模式的形成有其内在必然性和一定的合理性，这种组织结构模式的形成有其内在必然性和一定的合理性，但也存在失控的隐患，但也存在失控的隐患，但也存在失控的隐患，但也存在失控的隐患，企业发展企业发展组织结构演变组织结构演变内在必然性内在必然性内在必然性内在必然性职能制组织结构和直线式管理风格从历史沿革上讲具有一致性，这种结构也为企业管理者所熟悉受人力

7、资源瓶颈约束合理性合理性合理性合理性“一总三分”模式在项目运作方面实现了向下分权，有利于现场人员对客户需求快速反应，也为高层摆脱日常事务创造了条件适用于快速发展的市场，有利于业务量的迅速扩大、新业务的拓展和缓解公司人才紧缺的现状隐隐隐隐 患患患患员工能力低管理基础薄弱激励不足，组织能力失效（分公司职能部门的监控支持功能严重缺失），导致监控体系形同虚设权力集中在少数几个人身上，权力有失去监控的风险分权模式有多种，到底那一种能够更好地平衡分权和控制，仍有待探讨评述评述“一总三分一总三分一总三分一总三分”构架的设计目的：构架的设计目的：构架的设计目的：构架的设计目的：1.扩大业务2.走分包模式，总公

8、司专注市场拓展3.服务于建立南京、无锡、徐州三家分公司的战略需要4.分流人员n n1919616119861986n n1919878719931993n n1919949420012001n n20022002无锡县交通局桥梁工无锡县交通局桥梁工程队程队成立无锡桥梁工程公司四家公司合并，取得一级资质和总公司合并，继承一级资质初步设立职能科室，撤班建队。仍为直线式管理初步建立项目部模式，延续组织结构建立一总三分模式以班组进行直线式管理5无锡路桥目前的组织职能在纵向分布和横向分配两个方面都无锡路桥目前的组织职能在纵向分布和横向分配两个方面都无锡路桥目前的组织职能在纵向分布和横向分配两个方面都无锡

9、路桥目前的组织职能在纵向分布和横向分配两个方面都存在有待改善的问题存在有待改善的问题存在有待改善的问题存在有待改善的问题弱化了公司的管理控制能力加大了公司的经营风险每个层次不清楚自己的权力和责任各个分公司之间基本没有联系，难以发挥协同效益和规模效益一些管理者有权无责任，导致权力的泛滥职能部门重要功能缺失各层次职各层次职能定位缺能定位缺乏合理性乏合理性条块分割条块分割各自为政各自为政职能分配职能分配不合理不合理权责不对等权责不对等纵布向职能分配向职能分横分公司管理风格各异凸现人治特色降低了公司的经营收益职能界定不合理、不清晰在公司各个层次上都存在项目部因人设岗现象比较普遍管理部门需要发挥应有的作

10、用，以证明其存在的价值职能部门有责无权力，无法履行监督和支持职能61.1.1.1.无锡路桥目前的各个管理层次缺乏合理、清晰的核心职无锡路桥目前的各个管理层次缺乏合理、清晰的核心职无锡路桥目前的各个管理层次缺乏合理、清晰的核心职无锡路桥目前的各个管理层次缺乏合理、清晰的核心职能定位能定位能定位能定位总公司总公司分公司分公司项目部项目部客户客户宏观控制？市场培训组织协调各项目业务执行现状现状n n无锡路桥目前已经将项目运作权力下放无锡路桥目前已经将项目运作权力下放到分公司，但对于权力如何分解到项目到分公司，但对于权力如何分解到项目部没有明确的规范，造成目前分公司存部没有明确的规范，造成目前分公司存

11、在管理上较大的差异在管理上较大的差异n n由于总、分公司职能缺位（如分公司一由于总、分公司职能缺位（如分公司一般就靠般就靠2 23 3人运转），管理的各个层次人运转），管理的各个层次不清楚自己的职能和权力到底是什么，不清楚自己的职能和权力到底是什么，该负的责任负不起来该负的责任负不起来n n目前的运作模式更多的是项目部自我独目前的运作模式更多的是项目部自我独立运作，总、分公司须发挥自己应有的立运作，总、分公司须发挥自己应有的作用来证明自我存在的价值作用来证明自我存在的价值问题描述问题描述7各管理层次职能定位的模糊在公司内部有诸多反应各管理层次职能定位的模糊在公司内部有诸多反应各管理层次职能定位

12、的模糊在公司内部有诸多反应各管理层次职能定位的模糊在公司内部有诸多反应n n在材料采购、设备管理等方面项目部、分公司，甚至总公司，到底各自扮演什么角色才比较好，这在材料采购、设备管理等方面项目部、分公司，甚至总公司，到底各自扮演什么角色才比较好，这些都急需理顺些都急需理顺”某高层管理人员某高层管理人员n n“我们应是对分公司指导，但有些工作落实不下去我们应是对分公司指导，但有些工作落实不下去”某总公司人员某总公司人员n n“领导要重视我们，领导买设备从不经过我们。所有的事情都是老总在做，下面的人也没有积极性领导要重视我们，领导买设备从不经过我们。所有的事情都是老总在做，下面的人也没有积极性”某

13、分公司人员某分公司人员n n我们主要与指挥部、监理、当地等这些外部人打交道，与总、分公司这些部门几乎不打交道我们主要与指挥部、监理、当地等这些外部人打交道，与总、分公司这些部门几乎不打交道”某项目部某项目部人员人员n n“（分公司）老总一个月见一次，（分公司）部门的人根本见不着（分公司）老总一个月见一次，（分公司）部门的人根本见不着”某项目部某项目部人员人员8无锡路桥应该建立清晰的管理层次体系，各个层次有明确的无锡路桥应该建立清晰的管理层次体系，各个层次有明确的无锡路桥应该建立清晰的管理层次体系，各个层次有明确的无锡路桥应该建立清晰的管理层次体系，各个层次有明确的定位，层层分明，各司其职，以提

14、高运作效率定位，层层分明，各司其职，以提高运作效率定位，层层分明，各司其职，以提高运作效率定位，层层分明，各司其职，以提高运作效率中建集团中建集团中建集团中建集团核心职能核心职能部门部门职能定位职能定位总公司n n进行面向市场的竞争进行面向市场的竞争n n严格严格履履约约合同合同n n考虑企业各种利益考虑企业各种利益开拓市场，严格内部管理分公司执行总公司命令，协调各项目关系项目部一次性授权管理、一次性临时组织、一次性成本中心施工队执行中心n n组建项目部，编制各项目计划，进行项目进行中的管理支持、组建项目部，编制各项目计划，进行项目进行中的管理支持、资源配置和行政管理，并负责解决各个项目之间的

15、冲突资源配置和行政管理，并负责解决各个项目之间的冲突n n做好资源的优化配置和动态管理做好资源的优化配置和动态管理n n执行和服从企业管理层对项目管理工作的监督检查和宏观调控执行和服从企业管理层对项目管理工作的监督检查和宏观调控n n与施工队应建立共同履行劳务分包合同的关系与施工队应建立共同履行劳务分包合同的关系n n履行劳务分包合同履行劳务分包合同92.2.2.2.由于惯性思维，致使职能缺失，由于惯性思维，致使职能缺失，由于惯性思维，致使职能缺失，由于惯性思维，致使职能缺失，经营部办公室工程科财务科实验室审计部缺乏市场调研职能和规范的客户管理，只是通过网络、媒体等少数渠道了解客户信息。只具备

16、行政职能，人力资源管理方面只是简单的设置一个劳资岗位，缺乏对人力资源系统的考核和评价的职能。工程科对技术控制的失效，没有真正发挥工程部的作用。财务部目前只是起到记帐的作用，没有真正发挥财务监控职能。目前只是起到了救火队的作用，没有发挥在全公司范围内培养试验人才，积累实验经验的作用。审计部目前只有一人，并且为因人设岗，发挥不了审计监督的作用。目前路桥在经营思维上上仍旧延续以前国有事业单位的一些传统，没有完全把自己处于市场化的进程中，体现在组织结构上是一些科室职能的缺失。10，部门职能和岗位职责界定也不合理，进一步弱化了管，部门职能和岗位职责界定也不合理，进一步弱化了管，部门职能和岗位职责界定也不

17、合理，进一步弱化了管，部门职能和岗位职责界定也不合理，进一步弱化了管理控制能力理控制能力理控制能力理控制能力n n职能界定不合理、不清晰在公司各职能界定不合理、不清晰在公司各个层次上都存在个层次上都存在o o总公司、分公司、总公司、分公司、项目部项目部都有都有因人因人设岗设岗现象现象o o职能部门部门内部多人同处一岗，职能部门部门内部多人同处一岗，大家等待上级安排，处于被动工作大家等待上级安排，处于被动工作状态状态o o必须必须由由互相制约关系的两个或两个互相制约关系的两个或两个以上的职位分配由一个人来承担以上的职位分配由一个人来承担o o项目部内大权集中在几个人手中的项目部内大权集中在几个人

18、手中的现象也不少见现象也不少见“总公司的工程部既管技术，又管质量管理，与中心试验室在职能上有交叉”某总公司人员7504510102030405060非常明确比较明确不太明确非常不明确您认为各部门的责任界定？11加上公司制度化建设仍处于初级阶段，人治大于法治，这些加上公司制度化建设仍处于初级阶段，人治大于法治，这些加上公司制度化建设仍处于初级阶段，人治大于法治，这些加上公司制度化建设仍处于初级阶段，人治大于法治，这些因素导致职能部门形同虚设，因素导致职能部门形同虚设，因素导致职能部门形同虚设，因素导致职能部门形同虚设，n n制度制定得多，落实得少，更多地制度制定得多，落实得少，更多地依赖于上级的

19、命令，不能按规定按依赖于上级的命令，不能按规定按制度办事制度办事n n随意性大：在规章制度、程序以及随意性大：在规章制度、程序以及控制系统的建立和运用过程中，不控制系统的建立和运用过程中，不能按规定办事能按规定办事n n企业没有企业没有依照程序和规则运作，而依照程序和规则运作，而是领导层在是领导层在靠兴趣和感情维持靠兴趣和感情维持 n n职能部门被架空，甚至有些部门处职能部门被架空，甚至有些部门处于可有可无的尴尬境地于可有可无的尴尬境地“几乎没什么管理”某总公司人员“目前公司基本上还是家族式管理”某分公司人员75936010203040506070能一般能不能您认为本公司的管理制度是否能得到严

20、格执行？“目前公司还是人治”某总公司人员12，如重要的信息管理极为薄弱，无法为决策提供支持，如重要的信息管理极为薄弱，无法为决策提供支持，如重要的信息管理极为薄弱，无法为决策提供支持，如重要的信息管理极为薄弱，无法为决策提供支持项目部报统计数据分公司汇总后上报总公司汇总后上报主要任务是上传下达简单的汇总上报信息，不进行任何数据分析评述评述1.基础数据缺乏全面性和真实性并有滞后性基础数据的涵盖面远远不足,不足以提供决策支持基础数据的收集主要靠项目人员的填写，真实性很难保证信息上报带有明显的滞后性，常为临时性上报2.数据分析数据并不等于信息，目前公司无人对公司的内外部信息进行有效的分析和利用3.缺

21、乏统一的信息管理平台信息分散在不同部门缺乏良性的信息共享机制信息研究分析和利用的总体思路缺乏经营信息传递经营信息传递市场信息市场信息传递传递信息渠道：目前主要是网络渠道、招标单位的通知、报纸、同行间传递消息信息内容：收集的主要内容为企业招投标信息信息收集人：高层以及经营科人员信息处理：主要靠高层自己去分析信息，并以此作决策没有进行过主动收集资料,并且数据多为虚报13由于职能部门难以发挥作用，公司领导基本陷入事务性工作由于职能部门难以发挥作用，公司领导基本陷入事务性工作由于职能部门难以发挥作用，公司领导基本陷入事务性工作由于职能部门难以发挥作用，公司领导基本陷入事务性工作之中，甚至成了救火队，真

22、正该做的工作反而没时间去做之中，甚至成了救火队，真正该做的工作反而没时间去做之中，甚至成了救火队，真正该做的工作反而没时间去做之中，甚至成了救火队，真正该做的工作反而没时间去做n n公司领导层目前的主要精力放在了市场营公司领导层目前的主要精力放在了市场营销和具体项目运作方面，疲于应付业主和销和具体项目运作方面，疲于应付业主和各种社会关系。各种社会关系。n n领导层对长远战略构想和公司内部管理很领导层对长远战略构想和公司内部管理很难抽出时间去专门思考。这必然影响对公难抽出时间去专门思考。这必然影响对公司全局、战略层面的思考。司全局、战略层面的思考。n n长远规划的缺失，使公司在未来的竞争环长远规

23、划的缺失，使公司在未来的竞争环境中必然处于不利的境地。境中必然处于不利的境地。n n公司内部管理的混乱，导致企业资金严重公司内部管理的混乱，导致企业资金严重流失，企业整体运作效率的低下。流失，企业整体运作效率的低下。后果“公司经理层这两年的工作主要是对外，力图尽快恢复公司的信誉”某总公司人员“公司里有副总经理、分公司经理兼任项目经理的情况，没有时间考虑公司的事情”某分公司人员20553170102030405060基本没有有时有过多，没时间考虑重大问题过多，影响中层积极性您认为高层领导是否过多的陷入了事务性工作？143.3.3.3.目前无锡路桥在单位间协作与共享资源方面还存在很大目前无锡路桥在

24、单位间协作与共享资源方面还存在很大目前无锡路桥在单位间协作与共享资源方面还存在很大目前无锡路桥在单位间协作与共享资源方面还存在很大的改进余地（的改进余地（的改进余地（的改进余地（1 1 1 1）设备名称设备名称桥梁桥梁路基路基路面路面占设备总资产百占设备总资产百分比分比三轮压路机三轮压路机 10.06%10.06%振动压路机振动压路机 7.98%7.98%装载机装载机 3.40%3.40%柴油发电机组柴油发电机组 3.02%3.02%稳定土厂办设备稳定土厂办设备 2.43%2.43%中型拖拉机中型拖拉机 1.42%1.42%二轮压路机二轮压路机 0.28%0.28%合计百分比合计百分比28.5

25、9%28.59%注：目前公用设备在设备总资产中所占比例接近30，由于设备均分散在各分公司，不可避免的造成一些设备的重复配置和浪费情况。共享共享知识知识共享共享有形有形资源资源共享共享谈判谈判能力能力15目前无锡路桥在单位间协作与共享资源方面还存在很大的改目前无锡路桥在单位间协作与共享资源方面还存在很大的改目前无锡路桥在单位间协作与共享资源方面还存在很大的改目前无锡路桥在单位间协作与共享资源方面还存在很大的改进余地（进余地（进余地（进余地（2 2 2 2）X X1 1标桥梁标桥梁工程工程总成本总成本中所占中所占百分比百分比淮盐淮盐YC11YC11标标路基工程路基工程总成本总成本中所占中所占百分比

26、百分比锡宜高速锡宜高速X21X21路面工程路面工程总成本总成本中所占中所占百分比百分比钢筋类钢筋类50.58%50.58%水泥水泥62.77%62.77%碎石碎石26.88%26.88%水泥水泥24.26%24.26%石灰石灰33.77%33.77%石油沥青石油沥青24.37%24.37%石子石子8.47%8.47%沙砾沙砾2.16%2.16%水泥水泥12.17%12.17%伸缩缝伸缩缝5.11%5.11%土工格栅土工格栅1.30%1.30%石灰岩石灰岩12.05%12.05%黄砂黄砂5.01%5.01%改性沥青改性沥青10.05%10.05%橡胶支座橡胶支座2.58%2.58%玄武岩玄武岩8

27、.67%8.67%木材木材1.67%1.67%乳化沥青乳化沥青2.98%2.98%其他其他1.07%1.07%矿粉矿粉2.11%2.11%锚具锚具0.72%0.72%抗剥落剂抗剥落剂0.45%0.45%钢板类钢板类0.53%0.53%米砂米砂0.29%0.29%注：从上表可以看出，目前在各分公司采购的原材料中有很多可以通过集中供货来解决一些在成本中所占比率较大的原材料和有相同供应商的原材料以达到规模效应。水泥类水泥类沙类沙类石子类石子类共享共享知识知识共享共享有形有形资源资源共享共享谈判谈判能力能力16目前无锡路桥在单位间协作与共享资源方面还存在很大的改目前无锡路桥在单位间协作与共享资源方面还

28、存在很大的改目前无锡路桥在单位间协作与共享资源方面还存在很大的改目前无锡路桥在单位间协作与共享资源方面还存在很大的改进余地（进余地（进余地（进余地（3 3 3 3）n n“对外要一起来，行就干，不行就不能干对外要一起来，行就干，不行就不能干 ”某分公司某分公司人员人员n n“他们公司把工程包给别人，而我们公司还有人在闲着他们公司把工程包给别人，而我们公司还有人在闲着”某项目部人员某项目部人员n n“我们主要与指挥部我们主要与指挥部、监理监理、当地等这些外部人打交道，与总当地等这些外部人打交道，与总、分公司这些部门几乎不打交道分公司这些部门几乎不打交道”某项目部某项目部人员人员n n“（分公司）

29、老总一个月见一次（分公司）老总一个月见一次，（分公司）部门的人根本见（分公司）部门的人根本见不着不着”某项目部某项目部人员人员共享共享知识知识共享共享有形有形资源资源共享共享谈判谈判能力能力174.4.4.4.业务量的迅速扩大和现场快速决策的需求，要求组织必业务量的迅速扩大和现场快速决策的需求，要求组织必业务量的迅速扩大和现场快速决策的需求，要求组织必业务量的迅速扩大和现场快速决策的需求，要求组织必须将权力重心下移，并对组织各个层次清晰定位须将权力重心下移，并对组织各个层次清晰定位须将权力重心下移，并对组织各个层次清晰定位须将权力重心下移，并对组织各个层次清晰定位准确度准确度准确地反映现场的实

30、际动态，并作出正确的反应速速 度度对市场出现的问题能够快速作出反应程程 度度直接面对客户的现场人员应该能够具有充分的权限满足客户的合理要求，而不是客户经常越级去寻求更高层次人员的支持灵活度灵活度能够灵活处理来自客户的要求和应付市场出现的紧急事件市场竞争的要求市场竞争的要求总公司总公司分公司分公司项目部项目部客户客户整体规划、监控业务管理业务执行各层次清晰定位的组织各层次清晰定位的组织各层次具有清晰的核心职能，权力部分各层次具有清晰的核心职能，权力部分下移，市场反应效率高下移，市场反应效率高18随着权力重心下移，管理模式也必须相应调整随着权力重心下移，管理模式也必须相应调整随着权力重心下移，管理

31、模式也必须相应调整随着权力重心下移，管理模式也必须相应调整领导风格领导风格管理方法管理方法控制模式控制模式分公司作决策总公司作决策权威型命令型告知型顾问型合作型控制型管理授权型管理例外管理财务目标管理下属的决策权很小通过预算制定以及目标管理来控制，但不作直接影响各自出预算，经总部批准后即生效，下属承担更多的职责19否则会形成权责不对等否则会形成权责不对等否则会形成权责不对等否则会形成权责不对等业务部门：有权无责业务部门：有权无责职能部门：有责无权职能部门：有责无权有责无权就是无责无权，会影响职能部有责无权就是无责无权，会影响职能部门积极性，导致职能部门形同虚设门积极性，导致职能部门形同虚设有权

32、无责，权力失去约束，干好干坏全有权无责，权力失去约束，干好干坏全凭个人素质和良心，易于失控凭个人素质和良心，易于失控访谈记录“财务目前只能是事后反映，下面财务作分配工程款，下面项目经理掌握财权”“项目部自行购置材料，我进行材料控制，看损耗是否在合理范围之内，但到目前报表一直填不上来”“分公司是没有权力管项目部，现在是报什么我们就填什么，所以才会层层脱节”“分公司经理对人有控制权，财权主要下放项目，但可以控制，想当项目经理，不愿做副经理。很多人想当施工队长，不想做项目副经理，项目经理有时把关，有时连施工队长都控制不了”“目前基本上是项目亏就亏了，领导不看这个，还能照样评先进”“有时分公司领导然关

33、照一下某个供应商，我们当然只能找办”20组织设计目标组织设计目标组织设计目标组织设计目标vv提高组织运营效率提高组织运营效率vv提高组织运营效果提高组织运营效果vv保证组织受控，上保证组织受控，上下目标一致下目标一致组织变革组织变革组织变革组织变革管理控制系统变革管理控制系统变革管理控制系统变革管理控制系统变革必须同步5.5.5.5.企业分权的同时必须加强管理控制的力度，组织变革与企业分权的同时必须加强管理控制的力度，组织变革与企业分权的同时必须加强管理控制的力度，组织变革与企业分权的同时必须加强管理控制的力度，组织变革与管理控制系统的变革必须同步管理控制系统的变革必须同步管理控制系统的变革必

34、须同步管理控制系统的变革必须同步21收收(权力集中权力集中)死死(影响绩效影响绩效)管理控制跟不上管理控制跟不上乱乱(运营失控运营失控)放放(权力下放权力下放)市场反应速度慢市场反应速度慢v传统企业的组织基本上为职能制v组织变革之后不知管理控制手段如何变革，仍然沿用过去的方法我国部分企业权责变化频繁，关键原因是组织变革之后相应我国部分企业权责变化频繁，关键原因是组织变革之后相应我国部分企业权责变化频繁，关键原因是组织变革之后相应我国部分企业权责变化频繁，关键原因是组织变革之后相应的控制手段跟不上的控制手段跟不上的控制手段跟不上的控制手段跟不上v决策层次多，指挥链长v部门和岗位定位不清晰，扯皮现

35、象严重22目前无锡路桥的控制体系基础薄弱目前无锡路桥的控制体系基础薄弱目前无锡路桥的控制体系基础薄弱目前无锡路桥的控制体系基础薄弱相互牵制原则相互牵制原则相互牵制原则相互牵制原则协调配合原则协调配合原则协调配合原则协调配合原则岗位匹配原则岗位匹配原则岗位匹配原则岗位匹配原则成本效益原则成本效益原则成本效益原则成本效益原则整体结构原则整体结构原则整体结构原则整体结构原则内部控制要素内部控制要素采购存货验收生产原材料产成品收付款设备工资付款方向维护使用报废23各分公司对项目部的管控风格各异，但在不同程度都存在有各分公司对项目部的管控风格各异，但在不同程度都存在有各分公司对项目部的管控风格各异，但在

36、不同程度都存在有各分公司对项目部的管控风格各异，但在不同程度都存在有较大的改进余地较大的改进余地较大的改进余地较大的改进余地一分公司可改进之处：一分公司目前对项目的控制主要体现在对财务的控制上，各职能科室（除财务外）基本没有发挥作用，并且项目的真实信息很难在分公司集中汇总对用人的控制：项目部有一定的用人权，由于项目部要对成本控制，项目经理在用人上很谨慎对财务的控制：分公司对项目部的成本控制很严，财权集中到分公司财务对物品的控制：主要由项目部进行管理对信息的控制：采取少数成员进行各项目巡查式监控来达到获取新的目的二分公司可改进之处：二分公司目前对项目的管理比较混乱，应有较大的提升空间对用人的控制：项目部有一定的用人权对财务的控制：财权集中到分公司财务，分公司对项目部的基本控制了项目部的重大采购权对物品的控制：管理较乱，项目之间存在乱调设备的现象对信息的控制：分公司不能得到项目上真实有效的信息三分公司可改进之处：三分公司由于人员的匮乏，重大权力基本下发项目部，主要靠各项目部的内部管理，应加强分公司对项目的管控作用对用人的控制：项目部有较大的用人权对财务的控制：各项目部有较大的财务控制权对物品的控制：由项目部进行管理对信息的控制：分公司不能得到项目上真实有效的信息24