现场S推进实务学员.pptx

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1、课 程 目 标理解5S的真正内涵掌握5S实施步骤和方法在企业内有效开展5S活动实现生产现场的目视化第1页/共66页1、5S管理概述 1.1、企业面临的内外部环境 1.2、我们为何要做5S 1.3、5S的定义 1.4、5S的起源与发展第2页/共66页1.1、企业面临的内外部环境q制造业的发展：一、供不应求时代：卖方市场，高利润，关注生产制造二、大量生产时代：买方卖方市场兼有、规模经济，开始关注市场（推销或贩卖）三、订单生产时代：买方市场、变化利润、市场导向（开发市场和产品）第3页/共66页企业面临的内部环境生产场地不够，堆放拥挤客户要求的交货期很难满足客户对产品质量要求越来越高生产线品种多且切换

2、时间长，浪费大产品积压现象多，库存风险大员工没有良好的行为习惯 第4页/共66页企业面临的外部环境优质的服务要求小批量订货企 业交期缩短低价格要求高品质要求个性化的产品要求国际化的竞争第5页/共66页现场管理的指标与要求 四大指标QCDS：质量，包括产品质量、工作质量、服务质量。成本，通过低成本制定具有竞争力的价格，杜绝浪费。交期，对内外部客户的要求必须作出迅速反应。安全，确保员工人身安全及各种有形无形伤害和公司财产安全。现场管理的四化标准化，简单化，目视化，具体化第6页/共66页1.2、我们为何要做5S推动现代经济发展的两个轮子：科技、管理企业的出路在哪里？第一：提高产品科技含量，以获得超额

3、利润 第二：提高内部管理水平，向管理要效益提高内部管理的基础方法是什么？改善现场管理(现场即市场)改善现场管理的直接手段是什么？推行5S5S管理管理第7页/共66页1.3、5S的定义5S管理是通过规范现场，营造井然有序的工作环境和工作秩序，并培养员工良好的行为习惯一种现场管理方法；5S即“整理”、“整顿”、“清扫”、“清洁”、“素养”、“安全”，因其前5个项的日文罗马发音均以“S”打头，故而得名。第8页/共66页1.4、5S的起源与发展1.4.1、起源于日本，1955年日本企业针对地、物提出了整理、整顿2个S。1.4.2、随着管理的需求，陆续增加了清扫、清洁、素养3个S，从而形成目前广泛推广的

4、5S架构，由环境、品质扩大到人的行为、品质。1.4.4、现不断提出包含安全、效率、服务等6S、7S、8S。第9页/共66页2.1、整理整理的定义整理的目的整理的要点整理的步骤第10页/共66页2.1、整理q2.1.1、定义：把必要和不必要的物品进行区分，工作场所只留下必要的东西。q2.1.2、目的：a、腾出空间，进行活用；b、防止误用、误送；c、塑造清爽的工作场 所。必要与不必要的判断依据：与当前作业是否相关混 乱 井井有条第11页/共66页2.1.3、整理的要点q区分“必要”与“不必要”：用挑剔的眼光看该物品是哪里用的？（场所）需要做什么用，可以不用吗？（用途）谁用？（用户）什么时候用？（频

5、率）用多少量？（用量）要与不要，一留一弃第12页/共66页2.1.4、步骤1、全面检查所在工作场所；2、制定“必要”和“不必要”的判别基准；3、清除掉不需要的物品；4、每日自我检查和相互监督。第13页/共66页2.1.4、整理的工具：红单作战红单作战法定义 是5S管理中针对整理时出现的较难处理的不必要物品一种处理工具，对不要的物品进行挂牌标示，限期整改处理。因其颜色通常为红色，故称红单。第14页/共66页红单作战法对象及基准一.红单作战的对象：1.机器设备；2.库存物品；3.作业工具和用品。二.红单张贴基准：1.不明的；2.变质的；3.过期的；4.不适用的。第15页/共66页4.1.3、红单作

6、战法流程红单 设计制作红单 领用登记红单 挂牌记录红单 评审处理红单 追踪存档第16页/共66页整理就是清理废品，把必要物品和不必要的物品区分开来，不要的物品彻底丢弃，而不是简单的收拾后又整齐地放置废品。整理的难点5S活动中的整理工作比较难，要克服一种舍不得丢弃而实际又用不成的吝惜观念。要有物品鉴别整理的能力首先要有丢弃的眼光和智慧。第17页/共66页A主要表现：不用的杂物、设备、材料、工具都堆放在仓库，使仓库变成杂物存放地；货架大小不一，物品摆放不整齐。B、检查中常见问题：F虽然现在不用，但以后要用，搬来搬去怪麻烦的，因而不整理，造成现场杂乱无章；F对于大件的物品，好不容易才放到现有的位置，

7、又要按照5S的要求进行整理，觉得过几天发完以后再调整位置，结果惰性成为习惯，难以改正；F个别员工的抵触情绪表现在，为什么别人管理的物品不如我的整齐都不指出，而偏偏就找出我的缺点，太不公平了；整理的典型问题第18页/共66页2.2、整顿整顿的定义整顿的目的整顿的要求整顿的要点整顿的步骤第19页/共66页p2.2.1、定义：把需要的物品加以定量、定位，整齐摆放，并明确标示。p 2.2.2、目的：整齐、有标识，减少寻找时间并防止出错。p2.2.3、要求：科学布局，取用快捷。p2.2.4、要素：场所、数量、标识。第20页/共66页2.2.4.1、场所场所场所:把整理好的物品合理化、规范化摆放和把整理好

8、的物品合理化、规范化摆放和储存在适当的地点。储存在适当的地点。考虑因素：容易拿取、容易归位、杜绝错放、减少移动、先进先出、安全第一、人机工程、整齐美观第21页/共66页整顿的三定原则：定点、定量、定容定量：满足作业及流程需要合理的数量。满足作业及流程需要合理的数量。定容：选择合适的容器。2.2.4.2、数量第22页/共66页2.2.4.3、标识标明的内容：什么物品，在哪里，有多少q 方位指示：标明物品在哪里q 物品指示：标明在这个地方有哪些物品q 数量指示：标明此地有多少物品q 其它指示：领用日期、有效期、领用人第23页/共66页2.2.52.2.5、推进整顿的四步骤第一步：分析现状第二步：划

9、分区域第三步：决定存储方法（定置管理）固定位置 自由位置 第四步：实施第24页/共66页2.2.4、整顿之总结你喜欢在哪个工作台工作？“物有其所，物归其所”第25页/共66页2.3、清扫清扫的定义清扫的目的清扫的方法清扫的步骤第26页/共66页2.3.1、定义：清除工作场所的脏污，并防止污染的发生。2.3.2、目的：清除脏污，保证工作场所内干净、明亮，同时便于发现问题以及早采取措施。2.3.3、6W1H法：WHY：清扫目的；WHO：由谁清扫；FOR WHOM：向谁负责；WHERE：清扫哪里；WHEN：清扫时间频率；WHAT：清扫哪些项目；HOW：清扫标准。2.3.4、理念：治表更要治本设备的清

10、扫就是点检全员、全系统、全过程第27页/共66页2.3.4、清扫的步骤1、建立清扫责任区(室内外):责任区 a、在平面图上标识责任区和责任人；b、各责任区应细化成各自的区域图;c、必要时公共区域可采用轮值的方式。第28页/共66页2、执行例行扫除，清除脏污规定例行扫除的内容、时间和频率；清扫时发现不良之处，应加以改善；清扫应细心，严格执行既定标准；对清扫的效果要自查和定期不定期检查。第29页/共66页3、调查污染源，予以杜绝发生源是指引起污染、故障、不良发生的地方。设备上流出的油、水，阀门的泄漏半成品里存在的油、异物的混入从外部侵入的垃圾、灰尘困难部位是指：清扫困难的地方，点检困难的地方，加油

11、困难的地方等。清扫困难的地方：是不拆下罩子或不分解就不能清扫的地方，还有就是手或根据无法进入的狭小地方。加油困难的地方是指加油口的位置或油量计在狭小的地方（设备内部），不拿下盖子就不能进行加油。点检困难的地方是指主要部位的位置处于狭小的地方，用肉眼很难确认第30页/共66页3、调查污染源，予以杜绝脏污是一切异常与不良的根源 脏污到故障的演变：尘土/脏污划痕/腐蚀存水电化学反应锈蚀松动振动疲劳微裂纹裂纹断裂最终故障 制定防止污染的对策：杜绝法和收集法.治理表 磨损程度时间零件磨损示意图第31页/共66页2.3.4、建立清扫基准，作为规范机器设备清扫基准；(设备的清扫就是点检)点检表工作场所清扫基

12、准；公共场所清扫基准。第32页/共66页清扫、加油基准书制定日期Line 名工序名项目清扫.检验.各处设备名实施方法工 具措施方法消耗时间担 当周 期班 周 月 年设备编号 设 备 略 图项目加.换油处 油 种 加油方法 油 量工 具消耗时间担 当周 期 日 周 月 年清扫检验加 油12341234机床及附属设备外表面擦拭清洁布.洁洁灵10min彻底清洁 排烟风罩风道支架擦拭清扫30min 机床附属设备困难部位擦拭清洁 注意清洁20min加长钩铲操作者2002/10/01加长拖把按时清洁操作者清洁工三联件是否清洁.加满油随时进行洗滤芯加油气枪.油壶2min操作者液压系统运转是否正常声音确认运行

13、检查 眼.耳.手2min操作者润滑系统运转是否正常运行检查 眼.耳.手2min效果确认操作者Roller R LineRoller 端面磨削Roller 端面磨床担 当班 长签 字Air三联件润滑油中号油壶油杯加满手动加油3min润滑油箱润滑油手动加油油标中线上中号油壶 3min液压站液压油手动加油油标中线上手动上油器 5min切削液箱切削液 手动加液液标中线上手动上油器 5min操作者操作者加油工加油工机床前面照片机床后面照片机 床 左 右 面 照 片操作者签 字12换油液压站液压油手动加油油标中线上手动上油器 30min切削液箱切削液 手动加液液标中线上手动上油器 5min加油工加油工12

14、34第33页/共66页2.4、清洁清洁的定义清洁的目的清洁的方法清洁的步骤第34页/共66页2.4.1、定义：将整理、整顿、清扫进行到底，并且标准化、制度化。2.4.2、目的：通过制度化维持成果，并显现异常问题，通过考核改进。2.4.3、清洁的方法建立推行制度，规范推行活动建立激励制度，保证推行活动能顺利进行分别在各阶段产生每个S S的程序、制度、表式对所有程序进行审核，各部门认真讨论，对程序规定的流程、制度最终确认体系工程师根据5S5S程序与公司原有体系的关系进行符合公司特点的体系融合工作整合5S5S手册，阐述公司所有与5S5S相关的知识、活动和制度第35页/共66页2.42.4、推进清洁的

15、五步骤、推进清洁的五步骤第一步：彻底实施前三个S，并将实施中发现的问题分类。第二步：针对问题点制订对策加以改善第三步：制订标准作业书和检查考核制度 制度第四步：对实施中的相关规定进行培训第五步：定期检查和不定期巡查相结合 检查通报 检查标准第36页/共66页2.5、素养素养的定义素养推行的目的素养推行的要点素养推行的步骤第37页/共66页2.5.1、定义：人人依规定行事，养成良好习惯。2.5.2、目的：改变“人的素质”，养成工作规范认真的习惯。品质是习惯出来的品质是习惯出来的 习惯是要求出来的习惯是要求出来的第38页/共66页2.5.3、操作要点领导要率先垂范、以身作则；持之以恒，持续改善；加

16、强检查、监督、考核；加强教育训练、正面引导。第39页/共66页2.5.4、推进素养的五步骤、推进素养的五步骤学习公司的要求、规范遵守公司的要求、规范理解公司的要求、规范成为他人的榜样具备了成功的修养第40页/共66页2.6、5S推进总结形式化习惯化制度化行为态度整理素养清洁清扫整顿第41页/共66页制度培训引导约束态度矫正行为素养习惯提高养成第42页/共66页3、5S项目的推进步骤3.1、实施计划确定3.2、成立推行委员会3.3、观念导入：教育培训、文宣造势3.4、样板区作战3.5、全员参与、全面循序推动3.6、绩效奖惩、团队荣誉与表彰3.7、成果评估、持续进行第43页/共66页3.1、实施计

17、划确定公布55实施进度时间表根据本公司实际确定适合的方案推动办法与详细时间表的排定 5S的培训计划第44页/共66页3.2、成立推行委员会 成立成立5S推动委员会推动委员会推选推选5S推展项目经理推展项目经理 最高领导亲自动员最高领导亲自动员 明确实施范围及实施区域责任人明确实施范围及实施区域责任人 明确人员分工明确人员分工第45页/共66页推行委员会职责设定5S的推进目标确定5S推进的方案策划推进活动实施5S教育训练制订5S考核评价标准建立5S监督检查体系第46页/共66页3.3、观念导入 通过5S讲师进行全员5S培训 进行全员5S征文、漫画、标语制作评比的动员 公司内标语、横幅、看板、海报

18、的制作，营造气氛 定点摄影第47页/共66页3.4、样板区作战样板区选择典型性、代表性对样板区全员要进行全面培训与宣导制定出部分表单、制度、标准对样板区的实施进行评估样板区的改进与提高完善制度与标准第48页/共66页3.5、全员参与、全面循序推动全员培训与宣导样板区参观与讲解红单作战定置管理目视管理第49页/共66页3.6、绩效奖惩、团队荣誉与表彰有奖有罚，正面激励为主既有团队的奖罚，又要有个人的奖罚，突出团队，检查与考核纳入日常绩考指标定期检查结合突击检查完善制度与标准，最终形成有效的体系各项制度与检查奖罚结果要公开、公平、公正不合格项要限期整改并有效追踪落实流动红、黑旗制度，经验介绍会第5

19、0页/共66页3.7、成果评估、持续进行人员的改善（人）人员的改善（人）设备的改善（机）设备的改善（机）物料的改善（料）物料的改善（料）方法的改善（法）方法的改善（法）现场的改善（环）现场的改善（环）第51页/共66页4、生产现场的目视化管理4.1、红单作战法；4.2、定置管理法；4.3、目视管理法;4.4、现场管理看板的使用。第52页/共66页4.2、定置管理法4.2.14.2.1、定义：定置管理是以生产现场为主要对象，研究分析人、物、场所的状况，以及它们之间的关系，促进人、机器、原材料、工艺、环境有机结合的一种方法。4.2.24.2.2、基本原理：定置管理是对物的特定的管理，是其他各项专业

20、管理在生产现场的综合运用，是企业在生产活动中，研究人、物、场所三者关系的一门科学。它是通过整理，科学地利用场所，向空间要效益；通过整顿，促进人与物的有效结合，向时间要效益，从而实现生产现场管理规范化与科学化。第53页/共66页4.2.34.2.3、四要素:人、物、地、信息媒介人与物的关系：A A、有效结合，B B、间接结合，C C、无关结合；场所的三种状态：良好状态、待改善状态、需彻底改造状态；信息媒介的分类：引导信息媒介物（位置台帐，平面布置图）、确认信息媒介物（场所标识、现物标识）。第54页/共66页4.2.44.2.4、定置管理的分类A A、工厂区域定置：生产区定置（含工段、工位、机器设

21、备定置等）、生活区定置、库房定置（如货架、箱柜、贮存容器定置等）；B B、现场区域定置：包括毛坏区、半成品区、成品区、返修区、废品区、易燃易爆污染物停放区等；C C、现场中可移动物定置：包括劳动对象物定置（如原材料、半成品、在制品等）；工装、量具的定置（如工具、量具、胎具、容器、工艺文件、图纸等）；废弃物的定置（如废品、杂物等）。第55页/共66页定置管理的设计：先进行定置图的设计，然后对其进行标准化。注意点：A、安全和劳动防护为前提；B、尽量按生产组织来划分；C、以固定的设备作为参照物；D、标准尽可能统一。定置图第56页/共66页4.2.44.2.4、定置管理的实施与考核定置实施：将所有的物

22、品定位，按图定置，使人、物、场所结合状态达到最佳程度。定置考核：企业的定置管理开展好与坏是以定置率为衡量标准的。定置率的计算公式是：定置率=实际定置的物品个数（件数）/应该定置的物品个数（件数）*100%第57页/共66页4.2.54.2.5、定置管理的通常标准采用油漆、胶带、地砖等划分区域通道最低宽度：人行道：一米以上 单向车道：最大车宽+0.8米 双向车道：最大车宽2 2+1米色带宽度的参考标准 主通道：10cm 次通道：5-7cm第58页/共66页4.2.54.2.5、定置管理的通常标准绿色：通行道/良品绿线：固定永久设置黄线：临时/移动设置/待检品白线：作业区红线：不良区/不良品/危险

23、区/管制区第59页/共66页4.2.54.2.5、定置管理的通常标准身体的使用原则：两手同时作业；两手同时作业；减少身体动作；利用重力、动作要有节奏；利用脚作业。工作区的配置原则：接近使用点；按顺序放置；舒适的环境（照明、通风、温度）与机械、工具相关原则：工具做成适合手形的形状；利用工位器具第60页/共66页总结简单明了的流向，可视的搬运路线;最优的空间利用，最少的心情不畅;最小的改进费用，最广的统一规范;最佳的灵活弹性，最美的协调布局.第61页/共66页4.3、目视管理法4.3.1、定义：目视管理就是通过文字、图表、区域划分线、展示看板、鲜明的颜色、易被关注的标识等引起人的视觉注意，从而导致

24、人的意识变化的一种管理方法。4.3.2、作用：问题点迅速把握、提高管理者能力、提高成本意识、提高竞争意识、管理明朗化规范化、提高问题意识4.3.3、效果：是把工作现场中发生的问题点、异常、浪费等，有关品质、成本、交期、安全设备管理等活动的状况变成为一目了然的状态，塑造一目了然的工作场所。第62页/共66页4.3.4、目视管理的要求与水准要求：无论谁都能判明是好是坏（异常）能迅速判断、精度高 判断结果不会因人而异水准：初级水准：有表示，能明白现在的状态中级水准：谁都能判断良否高级水准：管理方法（异常处置等）都列第63页/共66页4.3.6、目视管理重要工具：看板定义：它通过各种形式，如标语/现况板/图表/电子屏等把文件上、脑子里或现场等隐藏的情报揭示出来，以便任何人都可以及时掌握管理现状和必要的情报，从而能够快速制定并实施应对措施。制作要求：1）设计合理，容易维护 2）动态管理，一目了然 3）内容丰富，引人注目第64页/共66页看板分类从层级分类：公司管理看板、车间管理看板、生产班组看板等；从内容分类：人员去向看板、绩效管理看板、生产进度看板、设备/物料状态看板、生产工艺看板、学习宣传看板、安全管理看板、质量管理看板等。第65页/共66页感谢您的观看！第66页/共66页