生产部培训资料资料.pptx

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1、年度：月份：线号：班长日常工作点检表 点检责任人：审核：.时间点内容12345678910111213141516171819202122232425262728293031工作开始前检查员工是否提前10分钟到达现场并排队，作好上岗前准备 检查现场环境卫生 检查当日生产目标是否明确 查看当日材料需求状况及设备、工具、工装等是否齐全 第1页/共122页.时间点内容12345678910111213141516171819202122232425262728293031晨会保持上班前工作气氛，查点人员到勤情况 晨会，510分钟 临时缺勤人员补充调整 督察员工工作服、胸卡、上岗证等是否穿戴整齐并合乎

2、规定 有无新员工，新员工是否标识 第2页/共122页.时间点内容12345678910111213141516171819202122232425262728293031晨会借出、借入人员定位安排 宣布当日目标，检查作业要点 作业时现场把握第一轮：生产线是否准时开工流水线线速是否符合标准工时督促员工于规定时限内就位工作岗位工艺卡是否正确挂放相关记录是否按规定方式填写 第3页/共122页时间点内容12345678910111213141516171819202122232425262728293031作业时现场把握第二轮：员工情绪状态生产线上严禁进食私人物品不可放置于工作现场注意人员之纪律，不可

3、大声交谈、喧哗及在现场奔跑 第三轮：作业人员是否依作业标准进行检查生产进度是否正常，出现异常立即向主 第4页/共122页.时间点内容12 345 6 7 8910111213141516171819202122232425262728293031作业时现场把握管 汇 报,保 持 生产 线 整洁 随 时注 意 材料 是 否掉 落，督 促 员工 养 成良 好 的习惯 抽 检 产品品质配 合 QC人 员，主 动 督导品质 物 料、在制品、辅 助 工具 等 是否 定 位摆放 第5页/共122页时间点内容12345678910111213141516171819202122232425262728293

4、031作业时现场把握有无产品堆 积 情 况，物流是否通畅 督促员工按作业指导 书 作 业，并随时设法改善，杜绝一切浪费 寻找当天态度、技能最差者发展能力强的员工您的员工是步步否有闲暇？工作速度是否合乎要求，鼓舞士气、适时调整进度第6页/共122页时间点内容12345678910111213141516171819202122232425262728293031作业时现场把握随时检查员工一切是否在掌握中，包括作业方法、速度、品质等 多听、多看、多观察，注意团体气氛，设法调节，并引导到良好的方向安排次日工作，并准备妥当，发现问题及时报告主管 第7页/共122页时间点内容12345678910111

5、213141516171819202122232425262728293031作业时现场把握与质检科的沟通寻找并排除安全隐患，危险设备的操作应多加注意发现非厂内人员应立即呈报主管 下班前当日总结激励计划好次日工作内容、人员安排、材料供应状况 当日处理管理者指示与员工反应的问题 第8页/共122页时间点内容12345678910111213141516171819202122232425262728293031下班前当日总结激励查看当日目标达成情况及时填写生产日志、计件台帐等日报表 依据标准实 施 6S活动及设备保养下班后电源、气源必须逐一检查，并确定一切安全无虑后方可离开督导清洁、维护及巡视安

6、全措施 第9页/共122页时间点内容12345678910111213141516171819202122232425262728293031下班前当日总结激励准时主导下班前总结会议，宣布当日目标达成情况指出不足及需改善点 对员工当日表现进行总结 了解本线管 理 指 标，组织讨论改善措施 组织品质圈管理活动，激励员工士气是否有新工作不了解，应尽快找到答案 第10页/共122页时间点内容12345678910111213141516171819202122232425262728293031下班前当日总结激励 下班前向主管汇报当日工作状况进行自我评价及次日工作安排方向，重点，目标。（正常：0 异

7、常：）第11页/共122页我们面对外在环境的困难我们面对外在环境的困难原材料价格的持续增长原材料价格的持续增长人民币不断升值人民币不断升值“中国制造中国制造”不断受到质疑和检验不断受到质疑和检验劳动用工制度日益完善劳动用工制度日益完善.第12页/共122页客户和市场的困难客户和市场的困难多种化及少批量的生产趋势多种化及少批量的生产趋势订单价格滑落，市场要求价廉的产品订单价格滑落，市场要求价廉的产品品质保证与售后服务的加强品质保证与售后服务的加强第13页/共122页如何应对上述问题如何应对上述问题1、外部环境不是个别企业能够改变的，因此抱怨 是解决不了问题的，必须去面对；2、强化内部的“健体强身

8、”更为重要；3、比同行更早迈出实质的一步进行管理改善，不要抱着“别人都没有做，我们等等看”的思想；4、管理的改善和提升需要时间的沉淀，切忌急功近利。第14页/共122页胜任降低成本要求的经营体质胜任降低成本要求的经营体质用以往眼睛向外寻找利益的方式是不够的，要眼睛向内寻找问题、浪费和不足；尽量用科学的管理代替拍脑袋的决策；建立目标意识和目标体系，导入“结果比过程重要”的观念；优化流程，规范管理追求精益生产管理第15页/共122页内部健体强身的目标内部健体强身的目标胜任降低成本要求的经营体质多品种少批量、短交期常变化的生产体制全面品质保证的产销管理适时适量的交货管理合理化、规范化、电脑化的流程管

9、理完善组织和人力资源政策.第16页/共122页加强人员管理、组织管理和文化管理是成为百年企加强人员管理、组织管理和文化管理是成为百年企业的基础业的基础业务结果优秀的文化优秀的组织做强组织管理做长文化管理做大人员管理优秀的个人第17页/共122页 等候的浪费等候的浪费当两个相关的变量不完全同步当两个相关的变量不完全同步时的停顿时间。时的停顿时间。现场常见的七大浪费之一 问题点：问题点：原因：原因：人员等候机器人员等候机器机器等候人机器等候人上下工序等候上下工序等候等候处理问题等候处理问题等候缺件等候缺件第18页/共122页 生产过量的浪费生产过量的浪费产品生产超过需求，快过需求。产品生产超过需求

10、，快过需求。现场常见的七大浪费之二 问题点：问题点：原因：原因：提前消耗资材；库存的积压；占提前消耗资材；库存的积压；占用更多的工作场地或仓库；增加运输用更多的工作场地或仓库；增加运输费用；额外的人力；占用资金。费用；额外的人力；占用资金。第19页/共122页现场常见的七大浪费之三 问题点：问题点：运输的浪费：运输的浪费：超出必要的搬运距离，也就是任何不直接支超出必要的搬运距离，也就是任何不直接支持一个精益系统物品的移动。持一个精益系统物品的移动。多处储存点；无增值的搬运；库存清点不准确、多处储存点；无增值的搬运；库存清点不准确、运输过程中的损坏或丢失；额外车辆及运输费用。运输过程中的损坏或丢

11、失；额外车辆及运输费用。原因：原因：第20页/共122页 库存的浪费库存的浪费现场常见的七大浪费之四 问题点：问题点：原因：原因：占用场地库房空间；占用资金；额外的人力盘点及管理；造成腐蚀、老化、失效对客户要求的改变不得不大规模返工。任何超过生产产品过程所需要的供应。任何超过生产产品过程所需要的供应。第21页/共122页现场常见的七大浪费之五 动作的浪费动作的浪费 任何对生产和服务没有带来价值的人员和机任何对生产和服务没有带来价值的人员和机 器的运动。器的运动。问题点：问题点：寻找工具；机器与材料距离过远；寻找工具；机器与材料距离过远；过度伸展或弯腰；不必要走动时间。过度伸展或弯腰；不必要走动

12、时间。原因：原因：第22页/共122页现场常见的七大浪费之六 加工过程的浪费加工过程的浪费对产品加工或服务所发生的无效工作。对产品加工或服务所发生的无效工作。问题点：问题点：原因：原因：工作过程出现瓶茎、加工过细、工作过程出现瓶茎、加工过细、加大工具购买费用、不必要的设备加大工具购买费用、不必要的设备运转。运转。第23页/共122页现场常见的七大浪费之七 不合格品的浪费不合格品的浪费不能满足客户或生产技术条件要求的产品不能满足客户或生产技术条件要求的产品或服务所进行的返工。或服务所进行的返工。问题点：问题点：原因：原因：工人需要额外的时间来检查、排故、工人需要额外的时间来检查、排故、补制；错过

13、了装运或交货时间；生产计补制；错过了装运或交货时间；生产计划、组织被动。划、组织被动。第24页/共122页 交付周期 增加价值不增加价值注重经济性，努力缩短交付周期，更好地为客户服务 基于精益时间的思路基于精益时间的思路 消除浪费的思路消除浪费的思路改进改进机遇机遇第25页/共122页实现精益生产的十大招数实现精益生产的十大招数第一招流程式生产的U型布局第二招选用适应流程式制造的设备第三招实施一人多序的标准作业第四招用TPM防止机器故障第六招用5S和目视管理管理现场第十招不断追求完美持续改善活动第五招确保生产的现场品质第八招小批量多频次生产快速换模第九招快速信息传输看板拉动系统第七招流程制造的

14、基础平准化生产第26页/共122页 6S 整理 整顿 清扫 清洁 素养 安全与目视管理 从这里开始 拉动拉动体系的改善体系的改善 设备的改善设备的改善自动化，自动化，TPMTPM 价值流分析价值流分析 消除浪费消除浪费 防错改善防错改善观察操作者的工作方式并制定标准工作法观察操作者的工作方式并制定标准工作法到达这里沿 这 条 路第27页/共122页C复杂性（Complexity）复杂的解决方案会产生各种问题。L劳力（Labor）消除员工不必要的走动。O过量生产（Overproduction）只按客户的需求量生产。S场地（Space）只使用你需要的场地。E能源（Energy）为了创造价值而使用设

15、备和人员。D缺陷（Defects）没有返工现象。M材料（Materials）避免废品和用料过多。I闲置器材（Idle Materials）没有闲置的东西。T时间（Time）减少延误、调试和停工时间。T运输（Transportation）搬运应当是增值的。S安全（Safety）切不可危及人员的安全。（注：“Closed Mitts”的原意是“握紧的（拳击用）手套”，11个字母分别代表以上11个意思。“Closed Mitts”为棒球用语）2.7 寻找消除浪费的途径第28页/共122页生产的本质生产的本质 运用材料(Material)、机械设备(Machine)、人(Man)、结合作业方法(Met

16、hod)，使用相关检测手段(Measure)，在适宜环境(Environment)下，满足规定的质量(Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)，谓之生产。运用“5M1E”达成“Q、C、D”的活动生产第29页/共122页5P人People设施Plants零件Parts工艺Process计划与控制Planning&Control第30页/共122页生产与运作管理发展历史阶段阶段产生背景产生背景主要解决的问题主要解决的问题主要内容与特征主要内容与特征物料的计划物料的计划20世纪60年代初，多品种小批量的生产模式，生产中存在多余消耗和资源分配不合理原材料库存和零组件投产计划、产供销

17、严重脱节以相关需求原则、最少投入和关键路径为基础的物料需求计划(MRP)物料物料+生产能力生产能力+资金的计划资金的计划企业竞争环境的恶化，企业对自身资源管理范围扩大、对制造资源计划细化和精确化的需求生产能力不平衡生产与其他业务环节脱节特别是资金控制问题人力和设备等更多资源的计划与控制（闭环MRP）、制造范围的资金控制，升级为制造资源计划（MRP）整个企业范畴整个企业范畴的资源计划的资源计划MRP的概念产生后的10年间，企业计划与控制的原理、方法和软件都成熟和完善、新的管理方法如JIT，新的管理思想和战略如CIMS和精益生产LP的出现管理整个供需链、企业整个资源环境的整合问题计划和控制的范围从

18、制造延伸到整个企业、资源计划的原理和方法应用到非制造业及企业资源计划（ERP）第31页/共122页制造系统企业运营价值链物流管理车间管理与运营工程计划能力设计研发优秀的领导人并不“事事亲力亲为”！-Recognize the need for change -Identify the best resource to effect the change -Get them on board and provide all necessary resources -Give credit where it is deserved!第32页/共122页一个古老而永恒的话题：一个古老而永恒的话题：什

19、么是管理？什么是管理？第33页/共122页管管理理方方法法企业文化、规章制度、工作规划、命令、控制、沟通、协调、教育训练、技术手段、工作标准、规范日常管理控制等第34页/共122页生产管理的思路和方法生产管理的思路和方法第35页/共122页认识培训ASK三要素？态态度度知识知识 技能技能第36页/共122页教 练 日 常 化把把80的命令当作培训来做的命令当作培训来做随时、随地、随人、随事随时、随地、随人、随事第37页/共122页管理者的工作大部分要由其部属来完成,那么，他的责任就是训练部属与其一样,有更强的工作能力和责任感。“以身作则、言传身教”，就是以“此时无声胜有声”的方式不断地告诉部属

20、正确的方向、做事方式。第一维度 以身作则，言传身教第38页/共122页第二维度 观念教育，技能训练观念教育与思维拓展方法1、集体早会 配合整体，宣导性的教育2、单独沟通、约谈 深层次教育，涉及个人价值观念3、读书会/工作会 专题性，启发性，讨论性4、参观访问 取经，点化5、外派教育 系统性第39页/共122页第二维度 观念教育，技能训练技能提升训练方法1、工作轮调：提升技术和管理能力，培养协作和全局观2、职务代理：提升层面，培养系统性3、实习实践：积累经验4、研讨启发：开拓领域5、课堂训练：完善、巩固技能体系第40页/共122页第三维度 工作教练，绩效伙伴员工工作能力的70%70%是在直接上司

21、的训练中得到的第41页/共122页绩效伙伴 绩效伙伴的最终目的是最大限度地提高部属的绩效。第三维度 工作教练，绩效伙伴第42页/共122页人员的管理人员的管理培养自主管理：培养自主管理：A、操作者的“三按”、“三自”、“一控”要求：三按：按图纸、按工艺、按标准生产三自：对自己的产品进行检查、自己区分合格与不合格的产品、自己做好标识（加工者、日期品质状况等）一控：控制自检合格率B、开展“三不”、“三分析”活动：三不：不接受不良品、不制造不良品、不传递不良品；三分析：当出现了品质问题，应及时组织相关人员召开品质分析会，分析：品质问题的危害性、产生品质问题的原因、应采取的措施。第43页/共122页人

22、员的管理人员的管理 很重要的事很重要的事很重要的事很重要的事：1.1.考核结果。（没有考核就没有结果）目标考核，对比考核等(如一次检验合格率)2.2.快速反应。（执行力）生产无时不在变异，昨天的对策今天适用吗？大家都在等待吗？没有人做？3.3.鼓励品质意识。（从我做起）今天你无意中破坏品质意识没有，员工看着你的！4.4.扼杀借口。（成功的“捷径”）我的下属比我还会找“借口”5.5.沟通和汇报。信息正确吗？恶意编造或未实际了解。第44页/共122页设备一级保养的实施设备一级保养的实施一级保养：一级保养：即操作者保养，谁负责使用就由谁负责保养。即操作者保养，谁负责使用就由谁负责保养。主要特点：主要

23、特点：保养难度不大，员工通常作为日常的工作项目，保养难度不大，员工通常作为日常的工作项目，每日进行，由班组长负责监督。每日进行，由班组长负责监督。主要内容：主要内容：清洁、补给、润滑、紧固、安全检查和巡视。清洁、补给、润滑、紧固、安全检查和巡视。实施方法：实施方法：实施清扫点检活动；实施飞散防止对策；实施实施清扫点检活动；实施飞散防止对策；实施润滑加油管理。润滑加油管理。挂置标语牌挂置标语牌清扫就是点检清扫就是点检点检发现缺陷点检发现缺陷排除缺陷是改善排除缺陷是改善 脱黄袍，清内脏；脱黄袍，清内脏；油路畅通，由窗亮；油路畅通，由窗亮；漆见本色，铁见光。漆见本色，铁见光。第45页/共122页设备

24、二级保养的实施设备二级保养的实施二级保养：即操作者协助维修人员共同完成保养。二级保养：即操作者协助维修人员共同完成保养。主要特点：技术和专业较强，既有日常巡视的项目，也有定期主要特点：技术和专业较强，既有日常巡视的项目，也有定期的系统检查与更换。的系统检查与更换。主要内容：主要包括检查、调整、更换和修复。主要内容：主要包括检查、调整、更换和修复。实施方法：实施方法：保养保养项目项目机机 械械 装装 置置电电 器器 电电 子子液液 压压 气气 动动日常日常维护维护监督设备工作状况监督设备工作状况监督传感器、仪表指示值监督传感器、仪表指示值监督润滑和液压系统仪表监督润滑和液压系统仪表值值定期定期检

25、查检查检查安全装置、机构功能、检查安全装置、机构功能、传动系统、调节控制机构、传动系统、调节控制机构、拉杆、紧固件拉杆、紧固件检查照明、电机、容丝、接头、检查照明、电机、容丝、接头、插座、开关、配电箱、传感器、插座、开关、配电箱、传感器、继电器、及其它元器件、仪表继电器、及其它元器件、仪表检查润滑系统、液压气动检查润滑系统、液压气动元件、管路、冷却系统元件、管路、冷却系统调整调整修复修复排除所有发现的故障，更排除所有发现的故障，更换易损零部件、拆卸修理换易损零部件、拆卸修理更换元器件，调节仪表和电子控更换元器件，调节仪表和电子控制装置制装置更换、安装失效液压气动更换、安装失效液压气动元件、调解

26、流量压力元件、调解流量压力清理清理润滑润滑同同一级保养一级保养同同一级保养一级保养同同一级保养一级保养第46页/共122页设备三级保养的实施设备三级保养的实施三级保养：三级保养：即专业车间专职维修人员或委托专业厂即专业车间专职维修人员或委托专业厂家保养。家保养。主要特点：主要特点：专业性很强，需专用仪器设备才能实施专业性很强，需专用仪器设备才能实施的保养维修。的保养维修。主要内容：主要内容：设备定期大修。设备定期大修。发展方向：发展方向：随着企业内部设备维护能力的增强，逐随着企业内部设备维护能力的增强，逐步减少高附加价值的外委项目，以节省费用。步减少高附加价值的外委项目，以节省费用。第47页/

27、共122页材料的管理（一）X建立产品用料明细表（建立产品用料明细表（BOMBOM）1.BOM要细致，正确。(料号/名称/机种/用量等）2.及时变更，统一版本，注明生效日期或订单批号。3.易于层别和区分X领用材料防止出错。领用材料防止出错。1.防止其他型号的良品被误用。2.防止设计变更，代用品的误用。3.防止不良品的误用。第48页/共122页材料的管理（二）材料的管理（二）X材料摆放和使用材料摆放和使用 1.“三定”（定位、定量，定人。）2.“三比”（比样品，比图纸，比上次生产品）3.对不良品要挑出、标识、集中、保护、隔离和及时处理。4.批清批结，及时清线，禁止小仓库和帐外物品。5.设置防呆措施

28、和防呆治/工具。6.制作限度样品，显眼地标示出区分部位。7.要求供应商将料号尽量标示在零部件上。8.将供应商包装规范列入进料检验项目。9.退库品要标识好，尽量按原包装，特殊情况要隔离。第49页/共122页 准时化（准时化（JITJIT）生产的特征）生产的特征工作状况分析设备按工序排列使用小而经济的设备单件流生产在生产单元内生产（“U”型逆时针或鱼刺图）掌握多种技能的工人站立工作，随着工作移动符合人机工程学才是正确的操作按照节拍时间进行生产在独立单元内平衡作业并实施“标准作业”均衡生产第50页/共122页具有操作独立工作单元所需的技能能够独立完成多项任务在独立工作单元内，协同工作建立互助式的交接

29、区 掌握多种技能的工人掌握多种技能的工人张三李四王五33 33 33 323 33 353 33 363 33 343 33 33 313 33 3工序所需技能 工 人1234567交接区73 33 33 3第51页/共122页流线化生产的流线化生产的8个条件个条件（1 1）单件流动）单件流动（2 2）按工艺流程布置设备）按工艺流程布置设备（3 3）生产速度同步化）生产速度同步化（4 4）多工序操作）多工序操作（5 5）员工多能化）员工多能化（6 6）走动作业）走动作业（7 7）设备小型化）设备小型化（8 8）生产线）生产线U U形化形化设备设备设备设备作业作业作业作业作业作业作业作业人员人员

30、设备设备相关性相关性第52页/共122页项目项目水平布置水平布置方式方式相同功能的加工设备相同功能的加工设备集中摆放在同一区域集中摆放在同一区域适用适用大批量生产大批量生产特点特点集中生产、集中运、集中生产、集中运、减少搬运次数减少搬运次数缺点缺点在制品搬运浪费大在制品搬运浪费大等待时间长等待时间长生产周期长生产周期长空间占用大空间占用大造成造成“乱流乱流”项目项目垂直布置垂直布置方式方式根据产品类别根据产品类别按照加工顺序依此排列按照加工顺序依此排列适用适用柔性生产柔性生产特点特点前后各工序紧密相连前后各工序紧密相连（流线化生产）（流线化生产）优点优点搬运距离短搬运距离短在制品数量低在制品数

31、量低生产周期短生产周期短生产空间小生产空间小单向单向“流流”水平布置和垂直布置的比较水平布置和垂直布置的比较灵活的流线化生产（垂直布置）更能适应需求的变化。灵活的流线化生产（垂直布置）更能适应需求的变化。第53页/共122页批量化生产批量化生产流线化生产流线化生产合理化方向合理化方向多机台作业多机台作业多工序作业多工序作业作业者技能作业者技能单能工单能工多能工多能工在制品流向在制品流向乱流乱流（同一工序相同设备越多，（同一工序相同设备越多，乱流程度越高）乱流程度越高）整流整流（同一产品仅在专线生产，（同一产品仅在专线生产，定向流动）定向流动）设备选用设备选用 注重个别效率，采用通用注重个别效率

32、，采用通用性、高速度、产能设备。性、高速度、产能设备。注重整体效率，采用速注重整体效率，采用速度适当稳定、加工质量好的度适当稳定、加工质量好的专用设备，以及小型、廉价、专用设备，以及小型、廉价、速度不太快、强调可动率的速度不太快、强调可动率的设备。设备。流线生产与批量生产的区别流线生产与批量生产的区别第54页/共122页设备布置的三不政策设备布置的三不政策弹弹 性性人员配置弹性化人员配置弹性化生产品种弹性化生产品种弹性化生产数量弹性化生产数量弹性化通过弹性适应化通过弹性适应化三三不不政策政策不落地生根不落地生根不寄人篱下不寄人篱下不离群索居不离群索居将定员定量的布置方式改为非定员定量的布置方式

33、将定员定量的布置方式改为非定员定量的布置方式第55页/共122页不不落地落地生根生根 传统观点认为设备越大效率越高，传统观点认为设备越大效率越高，通常将设备固定在地面而无法移动。设通常将设备固定在地面而无法移动。设备不能移动，自然缺乏弹性，也就失去备不能移动，自然缺乏弹性，也就失去了改进布置、应对市场变化的能力。了改进布置、应对市场变化的能力。设备小型化设备小型化设备可动化设备可动化不不寄人寄人篱下篱下 设备设备“寄居寄居”在固在固定的管、线及中央式装定的管、线及中央式装置之下而无法移动。置之下而无法移动。放弃中央式设施放弃中央式设施采用分离式设备采用分离式设备如：快速接头、弹性接口如：快速接

34、头、弹性接口第56页/共122页整体上呈一笔画布置整体上呈一笔画布置将长屋型改为大通铺式将长屋型改为大通铺式采用采用U字型生产线字型生产线由水平布置改为垂直布置由水平布置改为垂直布置Step1Step2Step3Step4工厂整体布置工厂整体布置一笔画第57页/共122页 防错 1 1 引发错误的原因 2 2 防错的目的和意义 3 3 防错的类型 4 4 防错的措施 5 5 防错实例 6 6 防错的作用与效果 第58页/共122页防错的目的和意义减少返工降低成本令顾客满意士气、品质、价格、交货、安全。目的:防止错误变成缺陷第59页/共122页一、上班前1今天生产产品目标？产品品质要求？特殊规定

35、？制令？2今天上班线上人员预计多少人？人员怎么安排？3今天生产产品之物料备齐吗？足够吗？4今天生产产品之工装夹具、检验仪器及有关设备足够，正常吗？5今天生产产品种类技术清楚吗？人员技术纯熟吗？6今天换线情形如何？换线前准备查核表运用的程度？7今天拟传达之目标是什么？8昨天实际生产数量、达成率、差异原因、不良数，不良 原因及改善方法等。9各工作站点所放置物料足够吗？第60页/共122页二、每天上班中1新制品首件检查？2生产线上须加强注意的工作站别、人员别？3生产线上人员士气及作业状况？4生产线上不良品是否过多？5生产线平衡否？6线上人员服装整齐否？7新人作业方式正确吗？8地上物料是否散落？是否适

36、时整理整顿？第61页/共122页三、休息或下班后1灯火管制做得如何？2机械、设备等电源关闭？3看板确实填写？数字异常掌握得如何？4收集检验及修护不良品资料？5工具、夹具等集中管理？不良之反映处理。6明日请假人员？请求支援事项？7明日拟生产产品之物料？制令上特别注明事项？8地上及环境区域整理整顿？第62页/共122页三、休息或下班后9班员反映的事项汇总整理？10今日须填写报表完成否？11今日异常事项之检讨？12人员缺席资料之整理？13机械不良之反映处理？14明日开会之报告准备？15本日作业异常及处理结果资料之整理？第63页/共122页地地物明朗化物明朗化人规范化人规范化 6S是一种行动。是一种行

37、动。藉活动来改变人的藉活动来改变人的思考方式和行动思考方式和行动品质品质，从而改变公司的管理水准。，从而改变公司的管理水准。6S 6S 活活 动动 强强 调调第64页/共122页为什么在国内实施为什么在国内实施6S会更困难？会更困难？文化与传统不同；企业员工平均文化水平不同；习惯和素养不同；我们的缺点是什么？第65页/共122页6S是企业品性的标志(企业的势)6S活动得以彻底推进的企业，可以看到以下现象:员工主动遵守规定；员工守时，各项活动能够准时集合；管理状态是否一目了然；员工的作业速度是否快捷有序,充满干劲；员工的精神面貌是否良好，是否彬彬有礼。第66页/共122页我们还要深化哪些内容？1

38、、有形成可以复制的运作体系了吗？2、有行动指南吗？3、推行组织有效推行吗？4、有班组执行的标准吗？5、检查内容多长时间更新一次？有分层次（级）吗？6、有不断设定主题推进吗？7、员工有感受到规范的氛围吗？第67页/共122页6 6个个S S之间的关系之间的关系素养素养5S5S整理整理1S1S整顿整顿2S2S清扫清扫3S3S清洁清洁4S4S安全安全6S6S第68页/共122页第一步：外行看热闹，建立正确意识第一步：外行看热闹，建立正确意识 地、物明朗有序，管理状态清清楚楚 重在维持、改善。第二步：内行看门道，明确岗位规范第二步：内行看门道，明确岗位规范 运作流程明确，控制点得以监控 重在精细、规范

39、。第三步：企业看文化，凡事执行彻底第三步：企业看文化，凡事执行彻底 公司形成良好氛围，人人做事用心，管理实现 精益。重在循序渐进、持之以恒。第69页/共122页对环境的管理对环境的管理 1 1、人人坚持“五不走”。下班时做到：设备工装不擦洗保养好不走；材料、配件不堆放整齐不走；工具、吊具不清点摆好不走；原始记录不记好不走；地面环境不打扫干净不走。2 2、地面平整，走道畅通。标志鲜明，窗明壁净，图表整齐，环境优美。3 3、各种设施排列整齐。横平竖直，一视成线，井然有序。做到垃圾入箱，铁屑废油入桶，不准乱堆、乱摆、乱放。4 4、保持环保防尘毒设施完整，运转正常。每周清理其灰尘和油垢。第70页/共1

40、22页6S6S查核方法与技巧查核方法与技巧为什么要进行6S查核 1.对推动活动的成果进行维持与改善 2.发现与挖掘问题 3.将6S活动与企业的生产管理/品质管理/物料管理系统结合在一起.4.全面、真实、公平、评核各单位的成果.5.让不良行为和不良习惯处与压力之中 6.提供褒奖和处罚的依据.第71页/共122页二、明确二、明确6S6S活动结果的最终指向活动结果的最终指向.服务于企业的生产管理/品质管理/物料管理系统的合理化.三要点三要点:1.1.不是好看而是方便不是好看而是方便 2.2.不是做形式而是长期维持不是做形式而是长期维持 3.3.解决方案在于整合管理系统解决方案在于整合管理系统6S6S

41、查核方法与技巧查核方法与技巧第72页/共122页6S一旦被作为现场管理的“宗教”（教条）被长期坚持（虔诚地去重复）的话，那么就会为现场管理带来意想不到的巨大效益第73页/共122页输入输出购入段制造段销售段服务段材料材料人、机、环、法人、机、环、法略略安装安装 维修等维修等管理费用等相关费税第74页/共122页为什么要协调？为什么要协调？工作是靠大家一起做的；每个人的知识水平、掌握的信息、思考的方式各不相同，往往对事情的做法也不一致；只有靠协调统一正确的方向，形成的合力才会最大。第75页/共122页成为一名出色的主管成为一名出色的主管有效沟通的有效沟通的2个原则个原则：原则原则1:不争论原则不

42、争论原则你无法赢得争论你无法赢得争论 十之八九争论的结果会是双方比十之八九争论的结果会是双方比以前更加相信自己是绝对正确。以前更加相信自己是绝对正确。第76页/共122页成为一名出色的主管成为一名出色的主管 原则原则2：站在对方的立场考虑问题站在对方的立场考虑问题第77页/共122页沟通者的誓言沟通者的誓言沟通者的誓言沟通者的誓言 无论我是否同意你的观点，我都将无论我是否同意你的观点，我都将 你，给予你说出你，给予你说出它的权利，并且以你的观点去它的权利，并且以你的观点去 它，同时将我的观点更有效地与你交换。它，同时将我的观点更有效地与你交换。第78页/共122页加强与员工沟通的“四解两容”四

43、解四解：了解、理解、谅解、和解了解是前提，了解一个人就能理解一个人，理解之后能够谅解，谅解之后才能和解，才能处理好关系。两容两容：容人、容事即对各种性格的人都要包容，各种事都要都要拿得起放得下。第79页/共122页自尊自尊尊重别人才有自尊尊重别人才有自尊不可漫骂员工，如果我们失去了老员工，我们就失去重要的资源。请控制好自己的脾气和嘴巴.第80页/共122页如何减少协调组织内成员应建立职务意识制定工作程序、工作标准规范、工作方法制定工作计划与目标沟通渠道，学习沟通技巧第81页/共122页请请 牢牢 记记工作协调的核心目标是为了工作协调的核心目标是为了使事情做得更好，更有效使事情做得更好，更有效!

44、第82页/共122页 团 队 素 养 的提升成功团队的特质成功团队的特质清晰的目标，共同的愿景清晰的目标，共同的愿景共同遵守的游戏规则共同遵守的游戏规则一个核心（卓越的领导者）一个核心（卓越的领导者）第83页/共122页狼 性 团 队 发展中的企业犹如一只狼。狼 有三大特性，一是敏锐的嗅觉;二 是不屈不挠；三是群体奋斗的 意 识。企业要扩张，必须具备狼的这三个特性。华为公司总裁：任正非 第84页/共122页管理三把剑管理三把剑 1 1、杀不精益求精的人、杀不精益求精的人 2 2、杀做事不彻底的人、杀做事不彻底的人 3 3、杀不培养接班人的人、杀不培养接班人的人第85页/共122页 管理是修已安

45、人的历程管理是修已安人的历程起点是起点是修已：修已：做好自律的工作做好自律的工作终点是终点是安人：安人：人性化的管理人性化的管理在职场修炼自己，逐步提高层次在职场修炼自己，逐步提高层次第86页/共122页 效效 率率 管管 理理 第87页/共122页标准工时：在标准作业条件下，中等熟练作业人员标准工时：在标准作业条件下，中等熟练作业人员 以正常之努力完成一件工作的时间。以正常之努力完成一件工作的时间。标准工时实测工时标准工时实测工时评核系数评核系数（1 1宽放率）宽放率）实测工时实测时间测试周期实测工时实测时间测试周期宽放率管理宽放率疲劳宽放率生理宽放率宽放率管理宽放率疲劳宽放率生理宽放率管理

46、宽放率：管理宽放率：3 3 -10-10生理宽放率：生理宽放率：2 2 -5-5疲劳宽放率：疲劳宽放率：5 5 -20-20标准工时的运用工种工种特轻作业特轻作业轻作业轻作业中作业中作业重作业重作业特重作业特重作业疲劳宽放疲劳宽放率率0.5510102020303060第88页/共122页三、综合效率三大损失分析 1 1方法损失方法损失 作业者不熟练 作业者不积极 作业者未按照标准作业 无效作业、不合理浪费的作业 2 2平衡损失平衡损失 生产线设计不平衡 不平衡未加调整 3 3稼动损失稼动损失 非作业时间多 例：换线、换模、换料、机器故障、模具故障、停工待料、品质异常、开会、教育、停电第89页

47、/共122页瓶颈改善的方法作业方法改善作业拆解分割改进工具夹具提高设备效率提高作业技能调整作业人员增加作业人员瓶颈改善合并微小动作取消不必要动作重排作业工序简化复杂动作第90页/共122页切换时间切换时间从上一个产品生产结束到下一从上一个产品生产结束到下一个合格产品生产出来个合格产品生产出来并达到设计速度的时间并达到设计速度的时间第91页/共122页切换过程中的时间损失损失时间损失时间停产时间停产时间调整时间调整时间生生产产速速度度时间时间定单一定单二第92页/共122页产品换线及换模准备与作业一、装配生产形态有时，为了迎合客户要求，紧急插单，或少量多样，生产线作业更换频繁，如果没有“弹性适应

48、”能力，终究会被淘汰。那么，如何使换线作业系统化呢？第93页/共122页（一）作业前准备1确定制造命令单是否已下来及其内容，将特殊注意事项用红笔圈出，提高警觉，使备料时查核并于生产前说明。2列出这个产品应注意及说明事项：将这类产品作业不良及易疏忽之处列出，并将查核及说明重点写出。如属新产品则更应注意“技术转移”问题。3可能发生之事项。产品换线因为人员对产品不熟，或人员异动等和发异常机率大，主管要事先模拟，揣摩可能发生之问题及解决对策。第94页/共122页计划管理与进度控制第95页/共122页 拉动式则与前者相反，每一道工序的生拉动式则与前者相反，每一道工序的生产都是由其下道工序的需要拉动的，生

49、产什产都是由其下道工序的需要拉动的，生产什么，生产多少，什么时候生产都是以正好满么，生产多少，什么时候生产都是以正好满足下道工序的需要为前提。足下道工序的需要为前提。顾客顾客装配装配加工加工原材料原材料拉动式拉动式第96页/共122页零灾害全员参加运零灾害全员参加运动动按照按照每个人都是无上宝贵、无法替代的人每个人都是无上宝贵、无法替代的人这一尊重人这一尊重人类的基本理念、以零灾、零疾病为最终目的的，预先开展安类的基本理念、以零灾、零疾病为最终目的的，预先开展安全、健康活动的运动。全、健康活动的运动。3个概念：个概念：存在的概念存在的概念时间的概念时间的概念关系的概念关系的概念推进推进3支柱：

50、支柱：决策层的经营姿态决策层的经营姿态系统化的彻底贯彻系统化的彻底贯彻职场自职场自主活动的活跃化主活动的活跃化 安安全全管管理理第97页/共122页灾害发生的主要原因灾害发生的主要原因多米诺法则多米诺法则(H.W.Heinrich)死亡死亡休业灾害休业灾害不休灾害不休灾害物损物损受惊吓受惊吓不安全行动不安全行动不安全状态不安全状态129300危险因素与事故危险因素与事故的关系图的关系图重伤害重伤害轻伤害轻伤害（H.W.Heinrich1:29:300的法则）的法则）第98页/共122页安全文化的演变受受伤伤率率反应期反应期依赖期依赖期独立期独立期互赖期互赖期自然本能自然本能严格督管严格督管自主