第四章成功供应链管理的战略采购21200.pptx

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1、供供应链应链管理管理Supply Chain Management 丁永航丁永航1.导言2.制定成功的采购策略3.供应商基础消减项目4.评估和选择核心供应商5.战略联盟和供应商认证项目6.外包项目7.供应商的早期参与第四章 成功的供应链管理的战略采购 8.供应商管理和联盟开发9.管理和开发二级供应商关系10.电子采购系统的应用11.供应商奖励12.以成功的采购实践为标杆13.采用第三方供应链管理服务14.评估和改进公司采购方式第三章 建立与管理供应商关系 导言导言战略采购（战略采购（Strategic sourcingStrategic sourcing）是一种有别）是一种有别于常规采购的思考

2、方法，它与普遍意义上的于常规采购的思考方法，它与普遍意义上的采购区别是前者注重要素是采购区别是前者注重要素是“最低总成本最低总成本”而后者注重要素是而后者注重要素是“单一最低采购价格单一最低采购价格”。所谓战略采购是一种系统性的、以数据分析所谓战略采购是一种系统性的、以数据分析为基础的采购方法。简单地说，战略采购是为基础的采购方法。简单地说，战略采购是以最低总成本建立服务供给渠道的过程，一以最低总成本建立服务供给渠道的过程，一般采购是以最低采购价格获得当前所需资源般采购是以最低采购价格获得当前所需资源的简单交易。的简单交易。导言战略性采购战略性采购操作性采购操作性采购供应商管理(选择、评价、谈

3、判、数据维护、解决冲突、寻找新的供应商)供应市场的研究和分析制定降低成本的计划和具体实施改善采购流程的计划和实施制定采购战略和采购策略对交货期、成本、供应商数量、付款期等重要指标负责标准合同的制定支持新产品开发需求预测制定物料需求计划下订单库存管理(指库存水平)货物的接收支付与生产部门的协调过程控制导言操作采购操作采购战略采购战略采购把主要的精力放在优化分供方的工作上：优选分供方(ABC供应商)制定差异化的采购模式(根据不同的产品和供应商)降低分供方的数量发展/整合供应商与技术开发更好的协调和合作采购策略/流程方案的优化和监督实施得到加强可以有更多的时间和精力对供应市场进行分析和研究，从而提高

4、整体采购的能力与生产部门更紧密协作更有效地保证的齐套可以把主要的精力放在保证生产和提高物流效率上对定货过程的控制改善物流的计划战略采购和操作采购分开的优点现在：战略采购和操作采购在一起现在：战略采购和操作采购在一起(传统的采购组织传统的采购组织)无法体现采购的80/20原则缺乏良好的监督机制(组织上的保障)管理资源得不到优化配置生产与采购的协调难度较大，容易出现扯皮现象分供方优化的工作无法系统地开展容易陷入日常的业务采购与技术开发的协调容易出现脱节过渡期目渡期目标方案方案部长部长/副部长副部长数据组数据组操作操作采购组采购组质量质量工程师工程师重点重点1)项目组项目组战略采购组战略采购组非生产

5、非生产性性分分析析员员品品种种1采采购购经经理理品品种种2采采购购经经理理品品种种N采采购购经经理理计计划划员员业业务务员员 1)由于重点项目组的特殊性，不考虑战略采购和操作采购的分开由于重点项目组的特殊性，不考虑战略采购和操作采购的分开导言战略采购组设立的几条原则战略采购组设立的几条原则建议方案建议方案供应商的交叉最少利用“集团采购”的协同优势适应未来产品事业部制的要求对日常业务的运作影响较小非生产性单独处理各个采购组设组长1名(对于采购量小，品种简单的采购组，组长可以兼任采购经理职务)每个采购组内按品种设立采购经理战略采购组的构成战略采购组的构成材料采购组非生产性采购组导言战略采购经理设立

6、的基本原则采购特征采购特征战略采购经理设立原则战略采购经理设立原则预估人数预估人数分类分类A类类B类类C类类单一的采购金额大核心产品的采购复杂度高对采购人员的行业知识、技术知识和市场经验要求高物料成本是采购控制的重点单一的采购金额小除瓶颈产品之外，采购的复杂度较低对采购人员的要求一般单一的采购金额非常小采购风险低标准化的程度较高实行简单的流程方案原则上每一种可单独设立各战略采购经理杠杆类产品的采购经理可兼任采购B类或C类产品根据品种进行相应的合并每个采购经理可以担任34种甚至更多的采购根据品种的相关性，可以兼任几种C类产品的采购一个采购经理可以担任多种的采购品种相关性要求较低约10人约5人约2

7、3人导言是否需要认是否需要认 定新的供应商？定新的供应商？战略采购与操作采购分开模式下的采购流程与原有的采购模式有比较大的不同一般采购流程采购需求采购需求(规格、说明规格、说明)是否需要询报价？是否需要询报价？安排滚动需求计划安排滚动需求计划滚动订单滚动订单货物接收货物接收支付支付/结算结算签订合同签订合同1)供应商选择供应商选择/确定确定询报价询报价确定供应商确定供应商签订合同签订合同1)是是是是不不不不1)标准合同，没有数量上的协议标准合同，没有数量上的协议战略采购的职责战略采购的职责操作采购的职责操作采购的职责(使用部门使用部门)采购定价主要由战略采购经理负责，部长审批A、B类，采购组组

8、长对C类有审批权采购定价流程相关部门相关部门主要流程步骤主要流程步骤价格部价格部分析员分析员部长部长战略采购经理战略采购经理采购组组长采购组组长提出需求提出需求询价询价报价分析报价分析谈判谈判开调价单开调价单签合同签合同价格维护价格维护审核审核向供应商询价向供应商询价与供应商进行与供应商进行价格谈判价格谈判价格变动时开调价单价格变动时开调价单更新供应商数据更新供应商数据通知分析员通知分析员签合同签合同合同期满需要谈价合同期满需要谈价时时对供应商报价对供应商报价进行比较分析进行比较分析C类类审批审批批准批准A、B类类审批审批维护标准价格数据维护标准价格数据库库制定成功的采购战略制定成功的采购战略

9、制定成功的采购战略制定成功的采购战略制定成功的采购战略制定成功的采购战略制定成功的采购战略功能型产品（functional products）：功能型产品的例子就是那些MR0部件和其他公用部件。此类产品的特点是利润率很低，需求相对稳定，竞争程度很高。因此，针对功能型产品采购的企业，一般都以低成本和稳定供应为基本战略；沃尔玛的采购战略就属于这一类。创新型产品(innovative products)：此类产品包括新型控制装置、创新的办公室软件产品、新型通信设备，其特点是产品生命周期短，需求量不稳定，利润率高，竞争程度相对较低。因此，这类产品的采购战略就是对供应商的质量、速度、灵活性和沟通能力要求

10、较高。摩托罗拉许多产品的采购战略就属于这一类。制定成功的采购战略制定成功的采购战略实现供应链战略开发的六步骤框架：企业需要对供应商和它们所供应的物品进行归类，将其归人创新型或是功能型。要建立企业内部供应链的目标和战略，由此引出对外的采购战略，确保这些战略和采购产品的类型相一致，并支持企业的整体战略进行供应链能力的评估并比较取得供应链目标所必备的运营能力，这样才能明确需要改进的领域。4.根据第三步中明确的改进领域，制定提高能力和弥补差距的目标；第四步的第二个目标就是制定具体的工作计划来实现这些目标。5.就是要成功实施这计划6.监控过程，并根据结果调整工作计划，使之更加适应最初的计划制定成功的采购

11、战略供应商基础消减项目（Supply Base Rationalization Programs）供应商基础消减项目（supply base rationalization；supply Base reduction or supply base optimization）好处：采购价格的降低、供应商管理问题的减少、买家和供应商之间更密切更频繁的沟通、质量和运送可靠性的整体提高，因为只有最好的供应商留在了供应曹当中。即使在一个供应链中最主要的目标是成本最低，对于相互竞争的大批供应商来说，只有运营最好、质量最高、成本最低的供应商才可以进入企业的供应商基础。供应链管理的最初工作一般都是供应商基础削

12、减项目，之后才是同核心供应商建立战略合作伙伴关系。评估和选择核心供应商企业和战略供应商的合作成为长期合作，导致更紧密的关系，更有效的双向沟通，更愿意分享信息，其结果是更好的供应商运营。这些合作伙伴之间的渠道关系为参与方提供了持续的价值增长，被称为渠道资产(channel equity)。战略联盟和供应商认证项目战略联盟是一种更正式的协作关系，它包含长期合作的承诺、分享效益和成本、合作解决问题、持续改进和信息共享。因为具备了这样的关系，供应商才会投入更多的资源，努力成为买家所需领域的专家，在买家附近建立生产和仓储设施，采购与买家兼容的通信和信息系统，投资更好的技术以改进品质量和缩短运送时间。可接

13、受性样品检测(acceptance sampling)和统计过程控制(statistical process control)。项目小组还可以在审核过程中挖掘潜在的缺陷和需要改进的领域，这些因素决定了与这家供应商的合作是否能够成功。正式的认证包括以下一些正规接触，如供应商代表到买方厂家参观并讨论买方的需求、产品规格以及其他买卖方之间需沟通的内容。另外，认证项目还会包括一些调查，调查供应商的现有客户对供应商运营情况的反馈意见。对现有供应商的认证和再认证同样会包括阶段调查，工作点参观，绩效的回顾。外包项目内包（insourcing），是一种商业惯例，指的是自己来完成本来应该承包出去的工作。涉及引进

14、专家，以填补临时需要或培训现有人员来完成那些要被外包的任务。它往往涉及引进专家，以填补临时需要或培训现有人员来完成那些要被外包的任务共包（Co-sourcing；selective sourcing），选择性采购，业务流程让内外员工共同承担 驻点供应商（supplier co-location），由供应商派驻员工常驻于客户采购部，并充当采购与供应商双重角色。供应商早期参与并行工程(Concurrent Engineering)并行工程是对产品及其相关过程（包括制造过程和支持过程）进行并行、集成化处理的系统方法和综合技术。这种方法要求产品开发人员在一开始就考虑产品整个生命周期中从概念形成到产品报

15、废的所有因素，包括质量、成本、进度计划和用户要求。并行工程的目标为提高质量、降低成本、缩短产品开发周期和产品上市时间。并行工程的具体做法是：在产品开发初期，组织多种职能协同工作的项目组，使有关人员从一开始就获得对新产品需求的要求和信息，积极研究涉及本部门的工作业务，并将所需要求提供给设计人员，使许多问题在开发早期就得到解决，从而保证了设计的质量，避免了大量的返工浪费.可制造性设计（Design for Manufacturing，DFM），它主要是研究产品本身的物理特征与制造系统各部分之间的相互关系，并把它用于产品设计中，以便将整个制造系统融合在一起进行总体优化，使之更规范，以便降低成本，缩短

16、生产时间，提高产品可制造性和工作效率 价值工程(value englneenng)行为有助干企业降低成本，提供质量，减少新产品开发时间。构降低源自于标准部件的使用，零部件的减少和使用便宜的物料。供应商管理与联盟开发联盟开发(alliance development)，是指提高核心或战略供应商的能力。电子采购系统的应用反向拍卖（反向拍卖（Reverse auctionReverse auction）也叫拍买，常用于政府采购等。由采购方提供希望得到的产品的信息、需要服务的要求和可以承受的价格定位，由卖家之间以竞争方式决定最终产品提供商和服务供应商，从而使采购方以最优的性能价格比实现购 买。在一个约

17、定的日期和时间，授权的供应商可以和它们的竞争对起竞标，供应商可以在竞标过程中一直跟踪竞标价格的变化，但只有买家知道每家供应商的身份信息这家提供竞标服务的网站向参与的买家和供应商收取一定比例的手续费。供应商奖励奖励：奖励：激励所有的核心供应激励所有的核心供应 商去满足商去满足或超越特定的运营目标；或超越特定的运营目标；激励那些边缘的激励那些边缘的(未获奖励未获奖励)供供应商，促使其达到某种水平的应商，促使其达到某种水平的绩效；绩效；这种奖励最终会擞励供应商与这种奖励最终会擞励供应商与它们的下级供应商建立和分享它们的下级供应商建立和分享这种奖助。这种奖助。通过这种方法分享运营良好的通过这种方法分享

18、运营良好的收益是建立供应链的基础收益是建立供应链的基础处罚：处罚：减少未来的业务；减少未来的业务；将供应商从核心级将供应商从核心级(接受奖励接受奖励)降为边缘级降为边缘级(未获奖励未获奖励)；向供应商收取与其运送延误或向供应商收取与其运送延误或低质量导致的成本增加相等的低质量导致的成本增加相等的罚金罚金(bill-back)(bill-back)。如果供应商的绩效达到或超过如果供应商的绩效达到或超过预期，供应商拖过某种形式获预期，供应商拖过某种形式获得奖励得奖励供应商奖励1.1.供应商获得收益：供应商获得收益：2.2.分享由供应商改进所带来的成分享由供应商改进所带来的成本降低。本降低。分享由供

19、应商在产品和工艺设分享由供应商在产品和工艺设计方面的早期参与所带来的成计方面的早期参与所带来的成本降低。本降低。3.3.更多的业务和更长期的合同更多的业务和更长期的合同4.4.接受进厂培训以及其他的资源接受进厂培训以及其他的资源5.5.公司内部和公众场合的奖励认公司内部和公众场合的奖励认知。知。以成功的采购实践为标杆复制或以其他做得最好的企业为标杆，是迅速改进外包实践和供应链运营的有效途径。采用第三方供应链服务第三方物流(thirdparty logistics，3PL）3PL-提供商(3PL provider)应用第三方的缺点：1.可能会失去控制；2.无法与客户和供应商直接沟通3.第三方的错误会给企业声誉带来潜在的损失。4.这些第三方服务提供商并非企业内部雇员，它们不会密切关注公司的政策和实践。采用第三方供应链服务第四方物流是1998年美国埃森哲咨询公司率先提出的，是专门为第一方、第二方和第三方提供物流规划、咨询、物流信息系统、供应链管理等活动。第四方并不实际承担具体的物流运作活动。第四方物流THANK YOU 演讲完毕，谢谢观看！