目标管理与绩效考核教学讲义.pptx

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1、员工绩效考核员工绩效考核绩效考核及其在HRM中的地位建立绩效考核系统如何建立绩效标准绩效考核方法的选择绩效考核的程序绩效考核面谈绩效考核中应注意的问题讨论与思考第1页/共64页一、员工绩效考核及其在一、员工绩效考核及其在HRMHRM中的地中的地位位员工绩效考核收集、分析、评价和传递有关某员工在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。简单地说，就是对员工在一个既定时期内对组织的贡献做出评价的过程。第2页/共64页员工绩效考核的种类按时间分按内容分按考核主体分一、员工绩效考核及其在一、员工绩效考核及其在HRMHRM中的地中的地位位第3页/共64页绩效管理循环绩效管理循环绩效管理循

2、环考核考核 绩效评定绩效评定 绩效面谈绩效面谈 绩效审定绩效审定结果使用结果使用 薪酬、奖金薪酬、奖金 职务调整职务调整 培训、教育培训、教育 实施实施 任务执行任务执行 任务指导任务指导 岗岗位位职职责责 组组织织目目标标计划计划 目标确认目标确认 任务确认任务确认 指标指标&标准确认标准确认一、员工绩效考核及其在一、员工绩效考核及其在HRMHRM中的地中的地位位绩效考核流程示意图第4页/共64页员工绩效考核在HRMHRM中的地位工作分析员工招聘培训与发展绩效考核薪 酬劳资关系HR规划一、员工绩效考核及其在一、员工绩效考核及其在HRMHRM中的地中的地位位第5页/共64页工 作 指 导工 作

3、 指 导人 职 匹 配人 职 匹 配培 训 发 展培 训 发 展管 理 沟 通管 理 沟 通职 务 升 迁职 务 升 迁人 员 评 价人 员 评 价奖 金 分 配奖 金 分 配薪 资 调 整薪 资 调 整 nnn员工绩效考核的用途员工绩效考核的用途一、员工绩效考核及其在一、员工绩效考核及其在HRMHRM中的地中的地位位第6页/共64页利益分配利益分配评判标准评判标准正式的员工绩效考核结果作为物质激励（工资正式的员工绩效考核结果作为物质激励（工资正式的员工绩效考核结果作为物质激励（工资正式的员工绩效考核结果作为物质激励（工资调整、奖金分配）和人员调整（人员晋升、降调整、奖金分配）和人员调整（人员

4、晋升、降调整、奖金分配）和人员调整（人员晋升、降调整、奖金分配）和人员调整（人员晋升、降职调职）的评判标准职调职）的评判标准职调职）的评判标准职调职）的评判标准进程或阶段的绩效考核结果作为日常精神激励进程或阶段的绩效考核结果作为日常精神激励进程或阶段的绩效考核结果作为日常精神激励进程或阶段的绩效考核结果作为日常精神激励的评判标准。的评判标准。的评判标准。的评判标准。工作改善工作改善有效途径有效途径通过规范化的计划、沟通和绩效审查的工作，通过规范化的计划、沟通和绩效审查的工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效；同时改进和提高管理人员的管理能力和成效；同时改进考核对象的工作方法和绩效。改进考核对

5、象的工作方法和绩效。通过管理者和被考核对象的工作改善，以及给通过管理者和被考核对象的工作改善，以及给予绩效考核对人力资源配置的优化，从而提高予绩效考核对人力资源配置的优化，从而提高组织整体的工作方法和工作绩效组织整体的工作方法和工作绩效分析员工绩效考核结果的使用途径，可分为两类分析员工绩效考核结果的使用途径，可分为两类分析员工绩效考核结果的使用途径，可分为两类分析员工绩效考核结果的使用途径，可分为两类一、员工绩效考核及其在一、员工绩效考核及其在HRMHRM中的地中的地位位第7页/共64页HRM部门在绩效考核中的责任 考核主要是直线管理人员的责任，但HRM部门也负责相应的责任。主要有：设计、完善

6、考核体系。宣传、培训考核的目的、意义、方法和要注等。督促、检查各部门的贯彻实施。收集反馈信息，以作改进。根据考核结果，进行人力资源管理决策及作出相应的人力资源开发计划。一、员工绩效考核及其在一、员工绩效考核及其在HRMHRM中的地中的地位位第8页/共64页二、建立员工绩效考核系统二、建立员工绩效考核系统确立员工绩效考核的目的（一）其核心目的：绩效考核是人力资源管理的核心工作。通过对组织、个人的工作绩效的管理和考核，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，最终实现组织战略目标。第9页/共64页二、建立员工绩效考核系统二、建立员工绩效考核系统确立员工绩效考核的目的（二）基本目的：

7、建立高素质、高境界和团队协作精神的人力资源队伍；自我激励、自我约束和优秀人才脱颖而出的人力资源管理体制；培育与弘扬独特的企业文化以提高整体运作能力和核心竞争能力；为员工确定工作目标，不断改进工作，提高工作效率，从而实现个人职业生涯的辉煌。第10页/共64页二、建立员工绩效考核系统二、建立员工绩效考核系统员工绩效考核的原则以部门为单位分层分类进行考核原则公开、公正和公平原则:方案公布员工参与民主原则考核的重点是工作业绩的原则各级管理者承担绩效考核责任的原则（逐级考核）量化反馈激励记录第11页/共64页二、建立员工绩效考核系统二、建立员工绩效考核系统考核者上级领导同级（同事）下级自我考核客户考核小

8、组第12页/共64页二、建立员工绩效考核系统二、建立员工绩效考核系统被考核者总经理以下的公司全体员工第13页/共64页二、建立员工绩效考核系统二、建立员工绩效考核系统员工绩效考核的内容u工作态度（德，勤）u工作能力（能）u工作绩效（绩）员工的工作表现和工作结果（工作过程之外的言行不算）第14页/共64页工工工工作作作作成成成成绩绩绩绩与与与与态态态态度度度度考考考考核核核核表表表表业绩考核业绩考核业绩考核业绩考核第15页/共64页工工工工作作作作能能能能力力力力考考考考核核核核表表表表业绩考核业绩考核业绩考核业绩考核第16页/共64页能能能能力力力力开开开开发发发发卡卡卡卡填写时间_年_月_日

9、 填写者_业绩考核业绩考核业绩考核业绩考核第17页/共64页二、建立员工绩效考核系统二、建立员工绩效考核系统员工绩效考核的指标与标准指标标准注意：绩效标准就像指挥棒一样，它体现组织目标及组织所倡导的文化。第18页/共64页二、建立员工绩效考核系统二、建立员工绩效考核系统考核周期年度考核月度考核专项考核第19页/共64页二、建立员工绩效考核系统二、建立员工绩效考核系统年度考核正式的综合考核正式的综合考核对考核对象的年度工作进行整体和综对考核对象的年度工作进行整体和综合的评估合的评估考核结果直接作为利益分配的评判标考核结果直接作为利益分配的评判标准。准。第20页/共64页二、建立员工绩效考核系统二

10、、建立员工绩效考核系统月度考核进程或阶段的考核进程或阶段的考核对考核对象的月度增值产出和结果进行对考核对象的月度增值产出和结果进行具体的评价，并对其工作表现进行评估具体的评价，并对其工作表现进行评估考核结果不作利益分配的评判标准，而考核结果不作利益分配的评判标准，而用于工作改善，同时为正式综合的考核用于工作改善，同时为正式综合的考核提供素材和事实依据提供素材和事实依据第21页/共64页二、建立员工绩效考核系统二、建立员工绩效考核系统专项考核专项问题的审查（可以不定期进行）专项问题的审查（可以不定期进行）以满意度调查（民主评议）的方式，对管以满意度调查（民主评议）的方式，对管理者的管理状况进行调

11、查和评估理者的管理状况进行调查和评估考核结果主要用于改善管理者的管理能力，考核结果主要用于改善管理者的管理能力，同时为正式综合的考核提供素材和事实依同时为正式综合的考核提供素材和事实依据据第22页/共64页二、建立员工绩效考核系统二、建立员工绩效考核系统考核面谈与反馈考核结果的应用监督与申诉机制第23页/共64页三、如何建立绩效标准三、如何建立绩效标准绩效标准FF 考核的主要内容uu责任心和态度责任心和态度uu知识和技能知识和技能uu工作品质工作品质uu工作效率工作效率uu团队合作团队合作uu服务意识和职业意识服务意识和职业意识uu个人成长和发展个人成长和发展FF 考核的主要标准uu实际指标完

12、成情况实际指标完成情况uu工作中的行为表现工作中的行为表现uu对组织的贡献对组织的贡献uu改善与提高幅度改善与提高幅度uu与同事的相对比较与同事的相对比较uu主管、同事、客户的反馈主管、同事、客户的反馈第24页/共64页三、如何建立绩效标准三、如何建立绩效标准绩效种类任务绩效周边绩效第25页/共64页与被考核人员（部门）的职责（职能）、任务的工作结果直接相联系，从工作的数量、质量和时效等方面加以评价。结合工作产出确定衡量标准。任务绩效三、如何建立绩效标准三、如何建立绩效标准第26页/共64页任务绩效的衡量指标时间时间vv限期限期vv到市场时间到市场时间vv.数量数量vv利润利润vv 产量产量v

13、v收入收入v.质量质量vv准确性准确性vv可靠性可靠性vv.成本成本vv单元的成本单元的成本vv与预算的对比与预算的对比vv.人的反应人的反应vv投诉投诉vv称赞称赞vv反馈反馈v.三、如何建立绩效标准三、如何建立绩效标准第27页/共64页对达成职责、任务，以及对组织运行有影响的支持性工作因素，涉及到工作态度、工作风格、组织协作、人员与团队管理等方面。以典型性的行为描述来评价。周边绩效三、如何建立绩效标准三、如何建立绩效标准第28页/共64页组织责任感组织责任感接受组织的责任，承担职责之内甚至超出职责的任务，把组接受组织的责任，承担职责之内甚至超出职责的任务，把组织的利益放在优先的位置。织的利

14、益放在优先的位置。衡量标准衡量标准5 5：当当组组织织目目标标需需要要时时，愿愿意意接接受受牺牺牲牲本本部部门门的的局局部部利利益益，并并能能说说服服下下属接受。属接受。4 4：对对职职责责界界定定不不够够清清晰晰的的任任务务，以以组组织织成成效效为为重重，主主动动承承担担，不不推推卸卸给他人。给他人。3 3：对职责范围内的工作，努力按质量与时间要求完成。：对职责范围内的工作，努力按质量与时间要求完成。2 2：接受分派的工作，不借故推辞。：接受分派的工作，不借故推辞。1 1：借故推卸自己的责任或牺牲组织利益谋取个人或局部利益。：借故推卸自己的责任或牺牲组织利益谋取个人或局部利益。周边绩效衡量标

15、准举例三、如何建立绩效标准三、如何建立绩效标准第29页/共64页四、绩效考核方法的选择四、绩效考核方法的选择评级量表法评级量表法等级择一法等级择一法普洛夫斯特法普洛夫斯特法混合标准测评法混合标准测评法个体排序法个体排序法配对比较法配对比较法人物比较法人物比较法关键事件记录评价法关键事件记录评价法第30页/共64页 评级量表法评级量表法是采用最普遍的一种方法。它是指由考核者根据量表，对员工每一个考核项目的表现作出评价和记分，常用5 5点量表。四、绩效考核方法的选择四、绩效考核方法的选择第31页/共64页 等级择一法等级择一法先给评价档次ABCDEABCDE赋予相应的等级内涵。在此基础上可根据这些

16、内涵，对考核项目作出单项选择。四、绩效考核方法的选择四、绩效考核方法的选择第32页/共64页 普洛夫斯特法普洛夫斯特法考核者只需要掌握被考核者的事实即可。具体考核者只需要掌握被考核者的事实即可。具体操作步骤：操作步骤：v制作制作“对照评价表对照评价表”，根据被考核者的工作，根据被考核者的工作事实进行逐项核定；事实进行逐项核定；v在相应的空格中打在相应的空格中打“”；v对照记分表计算分值；对照记分表计算分值；v根据换算表换算评价等级。根据换算表换算评价等级。四、绩效考核方法的选择四、绩效考核方法的选择第33页/共64页 混合标准测评法混合标准测评法v包包含含许许多多组组概概念念上上相相容容的的描

17、描述述句句（通通常常是是3 3个个一一组组），用用来来描描述述同同一一考考核核项项目目的的高高、中中、低三个层次。低三个层次。v描描述述句句在在测测评评量量表表中中是是随随机机排排列列的的，考考核核者者只只需需指指出出被被考考核核者者的的表表现现是是“好好于于”、“相相当当于于”、还还是是“劣劣于于”描描述述句句中中所所叙叙述述的的行行为即可。为即可。v能鉴别出那些能鉴别出那些“没有逻辑性没有逻辑性”的考核者。的考核者。四、绩效考核方法的选择四、绩效考核方法的选择第34页/共64页 个体排序法个体排序法也叫做排队法，就是把员工按从好到坏的顺序进行排列四、绩效考核方法的选择四、绩效考核方法的选择

18、第35页/共64页 配对比较法配对比较法v把每一位员工与其他员工一一配对，分别进行比较。v每一次比较时，给表现好的员工记“+”，另一个员工就记“-”。v所有员工都比较完后，计算每个人“+”的个数，“+”个数多者名次在前。四、绩效考核方法的选择四、绩效考核方法的选择第36页/共64页 人物比较法人物比较法在考核之前，先选出一位员工，以他的各方面表现为标准，对其他员工进行考核。四、绩效考核方法的选择四、绩效考核方法的选择第37页/共64页四、绩效考核方法的选择四、绩效考核方法的选择关键事件记录评价法由皮兹堡大学的弗拉纳根于上世纪四十年代末五十年代初提出的。通过观察，记录下有关工作成败的关键性事实，

19、依此对员工进行考核评价。第38页/共64页关键事件法步骤首先，收集职务行为的各种轶事即事件，这些事件一般来说都表明一项特定职务或一级职务上个人的工作绩效特别好或特别差的特征。第二步，由专家评定这些事件是否真的就是好、或坏的行为，因为有些任职者认为是好的事件其实是坏事件，反过来也一样。第三步，由三个任职者将已写出的事件归到一定的类别（或维度）中去。不同的维度之间的重要性是不同的。第四步，由另外三个任职者再次将写出的事件进行归类，并把归类的结果与第三步中的结果进行比较。对于那些不能一致归类的事件则把它排除或归到另一类。最后对分析提炼、划分类别的结果进行列表，从而得出一幅职务基本特性的总体画面。四、

20、绩效考核方法的选择四、绩效考核方法的选择第39页/共64页四、绩效考核方法的选择四、绩效考核方法的选择关键事件法举例：关键事件实例（关于打字员工作准确、整洁的能力）工作：打字员工维度：工作准确、整洁的能力关键事件：1.查出信件、报告中显得不正确的地方，检查出来并改正之。2.书写每一侧都是对齐的稿件，使它看起来象印刷版。3.检查并纠正在给顾客邮寄的资料中的错误地址。4.当怀疑有不适合的做法是时，不使用秘书手册。5.按常规将图表、信件错误地归档。6.由于粗心以颠倒的次序打出大小、位置及其它数据等关键信息。7.当某字可能是错误时，因为不怀疑它而经常不查字典。8.产生打字错误和弯曲的边，以致于必须重新

21、打字50100页。第40页/共64页其他部门其他部门人力资源总监人力资源总监人力资源经理人力资源经理直接下属直接下属财务部财务部项目开发部项目开发部公关宣传部公关宣传部 组织内部组织内部组织外部组织外部上级主管部门上级主管部门人才中介机构人才中介机构 例：人力资源部经理例：人力资源部经理 360度绩效考核法：以上级对下级的直接考核为主，综合组织内外多方面、多角度的绩效评价的信息。四、绩效考核方法的选择四、绩效考核方法的选择第41页/共64页其它考核方法目标管理法强制分布法行为锚定等级评价法四、绩效考核方法的选择四、绩效考核方法的选择第42页/共64页五、绩效考核的程序五、绩效考核的程序计划实施

22、考核第43页/共64页Step 1计 划回回顾顾 组组织织目目标标确确定定增增值值产产出出确确定定产产出出的的权权重重建建立立任任务务绩绩效效指指标标建建立立任任务务绩绩效效标标准准决决定定绩绩效效跟跟踪踪方方式式计计划划面面谈谈和和确确认认计计计计 划划划划 是绩效考核的首要工作，是绩效考核的首要工作，是绩效考核的首要工作，是绩效考核的首要工作，是决定绩效考核成效的核心步骤。是决定绩效考核成效的核心步骤。是决定绩效考核成效的核心步骤。是决定绩效考核成效的核心步骤。是考核对象的直接主管的管理职责，一般由主管为主进行。是考核对象的直接主管的管理职责，一般由主管为主进行。是考核对象的直接主管的管理

23、职责，一般由主管为主进行。是考核对象的直接主管的管理职责，一般由主管为主进行。被很多企业所忽视。被很多企业所忽视。被很多企业所忽视。被很多企业所忽视。第44页/共64页Step 2实 施任务执行任务执行监控与指导监控与指导任务变更任务变更考核对象按照本工作期的工作计划书开展工作，达考核对象按照本工作期的工作计划书开展工作，达到工作目标。到工作目标。在在在在在在考考考考考考核核核核核核期期期期期期内内内内内内，考考考考考考核核核核核核对对对对对对象象象象象象按按按按按按照照照照照照确确确确确确定定定定定定的的的的的的计计计计计计划划划划划划任任任任任任务务务务务务书书书书书书开开开开开开展展展展

24、展展工工工工工工作作作作作作，主主主主主主管管管管管管实实实实实实施监督与指导施监督与指导施监督与指导施监督与指导施监督与指导施监督与指导管理人员依据下属的工作计划书指导、监督下属的管理人员依据下属的工作计划书指导、监督下属的工作进展；同时依照组织目标和任务的调整，协调、工作进展；同时依照组织目标和任务的调整，协调、变更下属工作任务。变更下属工作任务。原则上，任务调整和变更都应当以书面的形式记录原则上，任务调整和变更都应当以书面的形式记录和备案。实际操作中，可以根据情况作相应的调整。和备案。实际操作中，可以根据情况作相应的调整。第45页/共64页Step 3考 核在考核期结束后，按照以下程序评

25、定本阶段的绩效表现在考核期结束后，按照以下程序评定本阶段的绩效表现在考核期结束后，按照以下程序评定本阶段的绩效表现在考核期结束后，按照以下程序评定本阶段的绩效表现在考核期结束后，按照以下程序评定本阶段的绩效表现在考核期结束后，按照以下程序评定本阶段的绩效表现绩效评定绩效评定绩效面谈绩效面谈绩效审定绩效审定 依据计划任务书和任务变更记录依据计划任务书和任务变更记录主管和主管和考核对象分别填写考核对象分别填写绩效考核表绩效考核表；针对考核对象的实际增值产出，主管和考核对针对考核对象的实际增值产出，主管和考核对象进行面对面的沟通，确定绩效评定的一致意见，象进行面对面的沟通，确定绩效评定的一致意见，并

26、讨论绩效改进的方式和途径。并讨论绩效改进的方式和途径。越级主管负责审定隔级下属的工作绩效，并负越级主管负责审定隔级下属的工作绩效，并负责处理绩效评定过程中的争议。责处理绩效评定过程中的争议。第46页/共64页六、绩效考核面谈六、绩效考核面谈考核面谈目的在于讨论工作绩效，而并不讨论涉及人格问题是注重未来要做的，而不是既往已做的第47页/共64页六、绩效考核面谈六、绩效考核面谈考核面谈的具体目的对员工的表现达成双方一致的看法指出优点所在指出待改进的缺点所在对改进计划达成一致协议下一个考核周期的工作要项及绩效标准第48页/共64页六、绩效考核面谈六、绩效考核面谈考核面谈十项原则（一）建立并维护彼此的

27、信任清楚地说明面谈的目的鼓励员工说话倾听而不要打岔避免对立与冲突第49页/共64页六、绩效考核面谈六、绩效考核面谈考核面谈十项原则（二）集中在绩效，而不在个性性格集中于未来而非过去优点与缺点并重该结束时立刻停止以积极的方式结束面谈第50页/共64页准备阶段准备阶段准备阶段准备阶段K心理准备K确定面谈时间K决定最佳场所K集中资料K计划开场白K计划采取的方式K计划面谈收场：制成具体行动安排J尽量掌握员工“诚实”的回答，取得他们的信任J与雇员坦诚相见J解释给雇员听J评价只是暂时性的J摘述要点面谈中面谈中面谈中面谈中绩效考核面谈过程绩效考核面谈过程六、绩效考核面谈六、绩效考核面谈第51页/共64页这样

28、的人这样的人这样的人这样的人怎么谈怎么谈怎么谈怎么谈J优秀的下级L一直无明显进步的下级L绩效差的下级$年龄大、工龄长的下级M过分雄心勃勃的下级K沉默内向的下级发火的下级l鼓励；制定发展计划；莫急于许愿l开诚布公；讨论现职位是否适合他；使认识不足l具体分析原因；不要认准是个人问题l尊重；肯定贡献；耐心而关切；为其出主意l耐心开导；用事实说明其差距；不能只泼冷水；讨论未来发展可能性和计划，但不要让其产生错觉；水到渠成l耐心启发；提非训导性的问题；征询意见l耐心听完；尽量不马上争辩；找原因，冷静分析业绩考核业绩考核业绩考核业绩考核第52页/共64页面谈检查表注重结果注重实例决定原因双向交流建立目标激

29、励部属六、绩效考核面谈六、绩效考核面谈第53页/共64页衡量考核面谈的效果面谈目的是否达到？是否对下属有帮助？如何才能更加有效？下次如何改进？是否注意到下属的谈话？等等六、绩效考核面谈六、绩效考核面谈第54页/共64页 员工对任何正式的考核都是敏感的 想了解上司对他们的评价 想知道上司对他们的特别要求 希望了解上司对自己的期望和发展设想 希望考评工作公正和公平 内心会感觉自己的品格和责任受到质疑 可能会因此产生升职和加薪的期望n员工对绩效考核的常见态度七、绩效考核中应注意的问题七、绩效考核中应注意的问题第55页/共64页若平时缺乏信任感，内心易产生抵触把绩效考评本身作为上司管理能力的指标来观察

30、认为是形式主义，走过场无所谓n员工对绩效考核的常见态度七、绩效考核中应注意的问题七、绩效考核中应注意的问题第56页/共64页n绩效考核应注意的方面 以相对轻松的方式进行，避免考试和压抑感 客观地讨论部属的优缺点，避免言过其实 避免把应该赞美或批评的事保留到下次才提出 批评中肯，同时提出改进建议 慎重填写考核表，并与相关经理人员沟通 对工作规范的改变持较开放的态度 考核的真正目的在于激励优秀员工七、绩效考核中应注意的问题七、绩效考核中应注意的问题第57页/共64页绩效考核中应当避免?把考核工作复杂化，使部属觉得似乎主管对自己不满意?以为必须打较差的考绩，才能促使部属改进?将团队的好坏归因于某个成

31、员，忽视其它影响因素?批评时暧昧不清，没有清晰表明真正意见?一味反驳部属对自己管理风格的批评?对部属的考核结果进行平衡，使大家没有分别?考虑到部门间的比较因素，给部属偏高的评价?对私人问题随便提出评价或建议七、绩效考核中应注意的问题七、绩效考核中应注意的问题第58页/共64页注意：评价太宽或者太严趋中倾向光环效应对比效应近期效应邻近性偏见评定者与被评人之间的关系七、绩效考核中应注意的问题七、绩效考核中应注意的问题第59页/共64页n不可避免的负面效应不可避免的负面效应L考核制度、考核标准、考核方法不可能绝对合理考核制度、考核标准、考核方法不可能绝对合理L有些方面只能定性考核有些方面只能定性考核

32、L领导的偏见往往使员工的绩效成为牺牲品领导的偏见往往使员工的绩效成为牺牲品L员工的自我评估难以准确无误员工的自我评估难以准确无误L考核方式选择的难度较大考核方式选择的难度较大L过细的考核耗费时间、精力，难以做到过细的考核耗费时间、精力，难以做到七、绩效考核中应注意的问题七、绩效考核中应注意的问题第60页/共64页工作成绩工作态度工作能力6040303040305020奖奖 金金提提 薪薪晋晋 升升考核结果的运用考核结果的运用考核结果的运用考核结果的运用第61页/共64页八、讨论与思考八、讨论与思考如何在自己企业中有效进行考核？第62页/共64页工作分析对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这一工作所需要的知识技能等资格条件的确定WHO WHAT WHICH WHOM HOW WHEN WHERE工作分析的工具职务说明书基本资料职务名称 工作描述：工作概要活动内容：时间 职责关系人员任职资格说明：最低工作描述：第63页/共64页感谢您的观看！第64页/共64页