汇源公司未来业务发展战略、市场运营及组织改进计划56423.pptx

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1、汇源公司未来业务发展战略、市场运营及组织改进计划第二部分：IT（信息技术）工作的评估与建议THE BOSTON CONSULTING GROUP议 程背景与评估目的BCG的IT导航框架目前IT工作的现状与问题建议综述IT工作符合业务的要求IT架构IT投资与更新内部IT技能与外购IT开发、交付与支持IT的领导与治理 下一步议 程背景与评估目的BCG的IT导航框架目前IT工作的现状与问题建议综述IT工作符合业务的要求IT架构IT投资与更新内部IT技能与外购IT开发、交付与支持IT的领导与治理 下一步背景和评估目标背景资料在汇源公司研究的第一阶段，我们发现了汇源公司在实施建议的增长战略时存在的一些差

2、距。为保证实施的成功，BCG投入资源对汇源公司的IT能力进行评估并提出建议以支持：增长战略投向市场供应链管理组织/关键绩效指标为有效地实施这些建议，汇源公司需改进，建立新的能力并有效的管理整个变化组织结构流程IT技术目前，IT支持这些新措施的能力有欠缺之处为业务措施的实施提供高水平的建议和路径图议 程背景与评估目的BCG的IT导航框架目前IT工作的现状与问题建议综述IT工作符合业务的要求IT架构IT投资与更新内部IT技能与外购IT开发、交付与支持IT的领导与治理 下一步注：该框架称为BCGIT导航，一般是由3-4名咨询顾问工作3个月的独立咨询项目。我们将采用该框架进行简短的介绍汇源公司实现IT

3、远景目标的成功要素从这六个方面为成功的IT实施工作提出建议与具体方向业务与IT的统一IT架构IT投资与更新IT技能与来源IT开发、产出与支持IT的领导与管理理解每个IT投资的效益（成本与收益）；每个IT项目要进行严格的业务分析应用、技术架构和网络要求的总体蓝图用以指导其后的实施和决策工作，以免未来遇到系统集成问题明确理解业务战略；根据战略和业务价值确定IT投资与项目的优先级明确的职能与责任；明确的管理与IT组织结构从项目批准和项目推广的明确的IT流程；系统化的应用开发方法明确的IT技术要求和合适产品来源（如内部或外包）议 程背景与评估目的BCG的IT导航框架目前IT工作的现状与问题建议综述IT

4、工作符合业务的要求IT架构IT投资与更新内部IT技能与外购IT开发、交付与支持IT的领导与治理 下一步IT的目前情况：IT组织网络工程师(1)网络管理员(2)人力资源总监信息部门财务部IT部门财务财务部的IT部门财务IT部门成立于2001年9月岗位与职责实施财务管理方面IT的应用并提供支持提供地区财务管理应用支持与应用软件供应商联系信息部门IT部门成立于2001年9月岗位与职责内部网络建设内联网的设计与管理网站设计与管理提供IT支持，计算机知识实施OA财务IT经理财务IT分析员IT的目前情况：应用和基础设施Intranet build-up underwayEstablished Financ

5、ial Management Systems in 总部 and regional S&D offices应用财务管理：总部和地区办事处安装浪潮国强软件包以支持财务管理；分公司没有权力使用系统的功能安装于各个公司。综合财务报告书需由各个公司的报告手工汇编而成采购，库存，生产和定单管理：安装的标准浪潮国强软件包包括所有主要模块软件的用途未能实现目前大多用于总部汇源些方面（如库存）目前的操作模型与软件包的处理过程不匹配，这影响了软件的应用浪潮国强软件包还存在有待解决的绩效问题和功能差距基础设施总部骨干网 骨干网：1G bps 每秒向终端用户传送100M DPS计划与地区办事处的网络进行整合处于成本

6、效率的考虑，可能采用VPN技术初期采用拨号上网；若需更高的带宽，可能转向使用租借线路或高速ISDN利用内部网便于总部发布公司信息评估办事处自动化软件包正在实施公司电子信件长远目标要能够将行进流程自动化（例如，人力资源表格，生产表格）数据中心在建正在接收及话评估服务商的提案有待解决的主要IT问题（一）问题类型业务与IT的结合IT框架IT投资和更新问题描述未能清楚地说明业务战略没有清楚的IT项目价值及先后级。令IT项目难以管理各事业部与IT部之间无正规渠道去沟通有关应用需求和可能的应用没有全面的应用框架总部和地区办事处应现有的应用模型对网络有什么要求由于管理信息要求不明晰而导致对应用集成的要求不明

7、确集成和网络设计没有清楚的指导方针和标准缺少了IT投资的成本与回报分析。一些项目的投资价值不明确且未实现（例如，公司内部网）没有IT总体预算。各部门依据各自的条件批准IT项目，并未完全考虑对其他部门的影响和价值 注：这些问题将在不同的IT建议概述中分别加以解决有待解决的主要IT问题（二）问题类型IT技能和人员的来源IT开发，应用及支持IT领导层和管理问题描述地区办事处缺少IT资源需要一个模型以满足不断新增办事处的需要应用开发与维护（例如，财务，销售）严重依赖于外部应用软件开发商缺少控制和以后讨价还价的筹码缺少IT管理，应用和项目管理的技能没有明确的流程和方法来管理和实施IT应用及基础设施项目不

8、同项目（如：成本与回报分析，实施方法，项目计划，设计和分行实施计划）的相关资料不足，不利于知识传递未明确定义IT目前的地位。现实主要职责包括网络建设，信息收集与分配（即内部网内容管理）现实由各部门来管理应用（例如，财务，采购，销售）。IT和其他部门间的协调不够未能控制总体框架和标准。各部门和地区办事处间存在重大的系统整合风险。严重依赖供应商，缺少长时期控制应用的内部维护能力长远IT应用不能实现。IT项目从批准到推广都没有总的协调现在由IT推动的项目未能为公司实际的利益（例如，内部网络信息发布），而业务价值未能实现注：这些问题将在不同的IT建议概述中分别加以解决议 程背景与评估目的BCG的IT导

9、航框架目前IT工作的现状与问题建议综述IT工作符合业务的要求IT架构IT投资与更新内部IT技能与外购IT开发、交付与支持IT的领导与治理 下一步建议概述为支持增长战略，汇源公司需要建立新能力以便为质量管理决策和效率增进提供数据资料。业务战略要求汇源公司侧重于财务管理，供应链规划和需求预测能力方面的投资价值链上的实时管理信息综合总部和地区办事处的管理与运营数据，增进管理信息的及时性，精确度及质量从运营系统开始着手（如生产，销售和分销，财务，采购）。当运营和组织都就绪后，开始实施计划模块确定总体应用，技术框架（技术标准和指导方针）以解决不同职能区域及总部和地区办事处之间的应用集成问题并控制技术成本

10、 从单一ERP解决方案和best-of-breed解决方案中决择建立跨部门的指导委员会去讨论IT投资并确定优先级保持IT管理和框架管理方面的核心能力。将一部分系统开发/集成，IT平台及基础设施建设和操作服务外包，控制外包风险（如应用软件开发商的服务水平）为开发，软件包安装，基础设施和升级建立一个共同的IT实施流程和方法以确保一致性和质量明确IT目前在汇源公司的角色。强化IT组织及其能力以支持对IT管理和系统实施的不断增长的要求议 程背景与评估目的BCG的IT导航框架目前IT工作的现状与问题建议综述IT工作符合业务的要求IT架构IT投资与更新内部IT技能与外购IT开发、交付与支持IT的领导与治理

11、 下一步关于业务和IT 问题的建议建议实施战略性企业管理，管理性会计清算，财务会计清算，需求预算，供应链规划和和生产以支持新业务战略和满足新的能力要求解决已发现的运营和管理信息问题以支持汇源公司的增长战略遵循战略研究建议中设定的优先顺序为应用的实施制定详细的成本与回报的分析建立新的管理架构（包括：合适的业务代表及IT代表去管理应用软件的实施）确定业务流程的负责人，并重新设计流程配合新的营运需要IT标准与开发流程提出的问题未能清楚地说明业务战略没有清楚的IT项目价值及先后级。令IT项目难以管理各事业部与IT部之间无正规渠道去沟通有关应用需求和可能的应用正式提出能够使IT重点及行动与业务价值推动力

12、协调一致的IT措施定义主要运营问题（一）职能区域新产品开发采购生产主要问题了解顾客群需求所需的顾客行为数据资料不足新产品的设计流程缺少了其他部门的信息资源-没有考虑到促销计划对需求以及采购的影响用于进行预测的有关于生产和销售的历史数据记录不足未能受到促销活动的影响预测不准确导致为包装设定的安全存货水平过高订单没有规律性导致缺货或存货过多不可预期的大宗订单导致从订货到交货的时期过长生产和销售/营销部门之间缺少整体规划各工厂没有整合的生产计划工厂所处位置不佳导致运输成本过高缺少对决策所需数据的收集由于生产规划不佳，原材料和部件不足及维护不良而导致经常停工缺少进行监管的合适的数据收集和信息系统优先级

13、中高高主要运营问题（二）职能区域财务管理信息技术销售和营销关键绩效指标管理主要问题地区办事处的财务管理系统太分散。手工处理造成每月报告托至下月的8号或9号才能交付总体与部门的财务预算没有系统的支持IT角色不明确目前侧重于网络基础设施，支持业务战略的应用软件亏乏不足没有恰当的分销商管理系统去管理分销商绩效未能控制促销活动的有效性，没有将促销信息和销售预测联系起来缺少市场信息系统缺少销售人员管理系统支持新绩效指标管理需求大量数据收集并需要增加人手关键绩效指标不一致，且无效优先级高中中中汇源公司的IT高层架构企业信息车因特网服务器内部网服务器EDI服务器电子邮件服务器集中后端数据库系统部门应用服务器

14、产品存货顾客市场营销/促销计划管理销售人员管理供应链规划重点客户管理需求预测生产仓库管理制造顾客服务分销中心管理外部执行企业的战略管理管理会计财务会计知识管理人力资源管理知识服务器最高优先级第三优先级次级优先级运营自动化决策支持全公司联网供应商顾客远端EDI,电子邮件因特网子系统议 程背景与评估目的BCG的IT导航框架目前IT工作的现状与问题建议综述IT工作符合业务的要求IT架构IT投资与更新内部IT技能与外购IT开发、交付与支持IT的领导与治理 下一步有关IT框架的建议建议建立总体IT应用框架并确保其能够促进整合设计IT结构去支持不断发展业务需求，并支援各部门的业务功能评估浪潮国強和其它软件

15、包以支持汇源公司的战略需要并解决现实运营中存在的问题和跨部门要求在不同的职能区域（如财务管理），确保总部，地区办事处及销售办公室之间的垂直整合为应用开发与基础设施制定指导方针和标准标准的硬件组件保证与总体框架，应用及技术集成标准一致提出的问题没有全面的应用框架总部和地区办事处应现有的应用模型对网络有什么要求由于管理信息要求不明晰而导致对应用集成的要求不明确集成和网络设计没有清楚的指导方针和标准总体蓝图去描述IT要素怎样整合起来以满足目前和未来业务需求定义IT框架 应用框架问题与建议采购生产和物流新产品开发销售和营销分销财务管理总部地区办事处销售部门缺少应用支持或应用作用未实现总部和其它下属机构

16、之间的应用未整合总部各部门的IT应用未能整合，就不能支持事业部规划和需求预测最佳框架目标一个整合的IT应用框架：每条价值链上各部门的处理，数据收集和汇报都自动化以提高管理信息的及时性，精确度和质量总部和其下属机构间应用的垂直整合便于加强汇报和规划（例如，不同工厂的生产能力规划）应用的水平整合可以支持跨部门规划（例如，需求预测，采购预测）建立最佳的IT框架方案一：单一的ERP软件包采购生产和物流新品开发销售和营销分销财务管理总部地区办事处销售部门单一的ERP软件包单一的ERP的销售/营销，分销和财务模块ERP软件包中的销售/营销模块相关考虑软件包必须支持总部和地区办事处间的垂直整合（例如，生产能

17、力规划）即使已有一个整合的软件包，未来还会有整和其它软件的需求。此软件包应提供一个能与解决方法牢固整合的框架尽量对目前软件包不做改动；对目前软件包的改动越多，实施风险就越大，以后软件包升级难度也越大。若这一点未能控制，汇源公司将无法进行以后的升级目前对浪潮国強软件包的投资；必须调整额外支出 决策标准ERP软件包的处理过程和功能要与汇源公司目前和潜在要求（例如需求预测的要求）相匹配ERP应支持汇源公司的业务框架应实现软件包在各个职能中的普及（例如，人力资源，数据库）应用软件开发商的市场地位和财务状况应非常良好；至少涵盖3年的具体升级计划在食品和饮料业的经验和实施的案例良好绩效，安全性和扩冲性（用

18、户数目和支持其它业务职能）单一的ERP的采购和生产模块建立最佳的IT框架方案二：采购生产和物流新品开发销售和营销分销财务管理总部地区办事处销售部门相关考虑注意：此方案可能是两个或更多的软件包的整合此方案中，功能和流程在各职能部门的匹配是最佳的；减少对软件的改动；能发现有利于汇源公司的行业软件和最佳经验软件包对总部和地区办事处应用（例如，能力规划）垂直整合的支持继续保持目前对“浪潮国强”财务的投资额外投资须是合理的决策标准当现有的ERP与汇源公司的职能性及流程要求不能很好的匹配时，或现有的ERP需要作重大调整时（会妨碍进一步升级），这个方案是可行的汇源公司将在不同的职能区域采用最佳经验。一个普通

19、的ERP也许不能提供特定流程和具体条件所选软件包的整合是支持整合需要强大的内部IT能力最佳的 采购最佳的生产和物流 最佳的 新品开发最佳的 销售和营销最佳的 分销最佳的 财务管理最佳的 采购最佳的 生产最佳的销售和营销 最佳的 分销最佳的 财务管理t最佳的 销售和营销需确定的主要框架要素汇源公司公司的定义：公司定义 财务报告便于公司间的财务管理会计账目的定义顾客的定义：可将顾客与相关顾客联系起来进行分析便于根据地区及产品来加强对顾客利润率和销售情况的分析产品和存货的定义工厂的定义：便于综合一段时期内关于工厂生产能力的观点掌握每家工厂的生产安排供应商定义职能区域财务销售和分销库存生产采购框架要素

20、条件基础设施构件标准化评估（1）作为现存应用的一部分嵌入构件硬件软件/OS外围设备硬件软件/OS硬件软件/OS 协议设备标准化程度标注浪潮,联想(总部 130，地区70)Windows 98,Windows 2000 佳能，联想，爱普生无LAN服务器，1个惠普网络服务器Windows 2000地区 联想，总部 惠普Windows 2000/NT仅有TCP/IP Cisco routers仅用Sybase目前没有数据中心，计划在总部兴建一个目前的操作模型1.桌面2.LAN/网络服务器3.中间服务器4.交流5.数据库6.数据中心与最佳经验的接近程度 使用一个品牌的硬件以取得价格/服务优势，减少内部

21、进行维护的付出 继续使用Windows作为唯一的桌面平台 使用一个品牌的硬件以取得价格/服务优势，减少内部进行安装和维护付出 在总部和地区办事处安装LAN文件服务器以是部门间文件共享。处于价格/服务和维护的考虑，将单一的硬件标准化出于价格效率的考虑，继续使用Windows 2000作为LAN网络服务器平台使总部与地区办事处的惠普硬件平台标准化。确保所选平台的安全性 使用Windows 2000作为中间服务器O/S用TCP/IP作为标准的交流协议继续使用CISCO routers，建立内部CISCO技能考虑以后将安装SQLServer或Oracle作为数据库，因为它们在Windows 2000/

22、NT操作系统中占市场主导将部门的不同服务器合并到数据中心；为未来需求节约空间对基础设施构件的建议Component硬件软件/OS外围设备硬件软件/OS硬件软件/OS协议设备建议1.桌面2.LAN/网络服务器3.中间服务器4.交流5.数据库6.数据中心议 程背景与评估目的BCG的IT导航框架目前IT工作的现状与问题建议综述IT工作符合业务的要求IT架构IT投资与更新内部IT技能与外购IT开发、交付与支持IT的领导与治理 下一步有关IT投资和更新的建议建议采用一个IT投资组合管理流程IT指导委员会定期会谈来讨论和批准IT投资IT投资必须经由成本与回报的分析的验证后才能批准须管理投资价值并向委员会汇

23、报制定IT预算周期和环节提出的问题缺少了IT投资的成本与回报分析。一些项目的投资价值不明确且未实现（例如，公司内部网）没有IT总体预算。各部门依据各自的条件批准IT项目，并未完全考虑对其他部门的影响和价值 用于价值管理的方法去确定IT开支水平和管理IT投资的组合定义IT投资组合管理流程的最佳运作原则IT 投资组合管理流程阶段最佳运作原则制定计划确定优先级批准调整追踪1.IT投资组合管理流程是与业务计划的制定流程和预算流程紧密相关的2.技术方案被计划为业务/战略措施的一部分3.在全面的事实的基础上确定优先级4.确定优先级时，允许项目中存在一定局限5.在整体水平上评估各项目的相对重要性6.批准要根

24、据各方面的实际情况7.明确所需的批准程度并执行8.定期评估全部项目并根据其中的变化重新确定优先级9.定期追踪IT投资组合10.收益的实现事先已得到控制高级管理人员每个季度举行会谈，讨论IT投资并确定优先级每年批准一次IT预算议 程背景与评估目的BCG的IT导航框架目前IT工作的现状与问题建议综述IT工作符合业务的要求IT架构IT投资与更新内部IT技能与外购IT开发、交付与支持IT的领导与治理 下一步有关IT技能和选择的建议建议利用总部集中的资源力量进行开发和推广（指IT领导和管理方面）在地区办事处保留最少量的操作资源总部开发小组集中进行应用开发，然后向不同地区推广将应用开发/集成，IT平台/基

25、础设施建设和操作服务部分外包，同时培养核心管理方面的内部IT技能获取和发展IT管理及项目管理的技能与应用软件开发商一起进行应用的实施和开发，培养以后进行系统维护和升级的技能提出的问题地区办事处缺少IT资源需要一个模型以满足不断新增办事处的需要应用开发与维护（例如，财务，销售）严重依赖于外部应用软件开发商缺少控制和以后讨价还价的筹码缺少IT管理，应用和项目管理的技能实施业务与IT战略所需的全部IT技能；满足这些要求的内部和外部资源的组合定义关键战略是要建立IT战略并侧重于发展内部核心能力IT方向/角色定位IS/IT采购战略IT管理实践业务/IT关系的建立业务/IT应用组合与系统整合系统开发/集成

26、IT框架 和设计IT平台及基础设施建设战略实施政策应用推广应在内部发展的核心能力资源可能外包的功能Note:Refer to p.39 p.44 for detailed skill definition of I.T.functions操作服务保持在IT管理和框架管理方面的核心能力。将系统开发/集成，IT平台及基础设施建设和操作服务部分外包，并控制外包风险议 程背景与评估目的BCG的IT导航框架目前IT工作的现状与问题建议综述IT工作符合业务的要求IT架构IT投资与更新内部IT技能与外购IT开发、交付与支持IT的领导与治理 下一步有关IT开发，推广和支持的建议建议 为下列流程或举措建立一般化

27、的流程和方法项目的 和规划流程以确保有决策所需的足够事实控制流程以保证根据计划的实施评估流程以确保得到知识，且开发项目，软件包安装，升级和基础设施项目需求管理的批准和主要文件的签署 项目组织，岗位和职责以确保恰当的人员参与项目的实施 集中管理流程，方法和工具提出的问题没有明确的流程和方法来管理和实施IT应用及基础设施项目不同项目（如：成本与回报分析，实施方法，项目计划，设计和分行实施计划）的相关资料不足，不利于知识传递流程和原则：确保最重要IT项目的实施及时，成本有效且没有错误以满足业务需求定义确保公司间质量标准一致的一般化IT推广流程将文件的批准与下列 综合成本与回报的分析项目管理计划包含有

28、阶段目标的工作计划框架检测实施后评估评估产生的作用根据项目类型衡量实施的流程，方法和成果开发软件包的安装升级基础设施定期追踪和进展情况汇报严格的变动控制流程批准操作接纳明确划分的岗位与职责积极参与业务 （各职责环环相扣）专门的IT项目经理基础设施和框架小组早期参与项目委员会定期会谈主席由商业部门的领导担任项目阶段项目推广流程主要的阶段目标项目组织结构项目的启动和规划评估执行控制分析设计建设测试实施执行控制软件包安装 项目流程需要容纳不同类型项目的具体要求项目阶段一般性措施/成果特定措施/成果（举例）开发项目启动和规划分析设计建设测试实施评估升级项目基础设施项目系统要求不同方法，例如JADOO-

29、modelling软件包评估合约应用软件开发商的管理（所有阶段）仅仅对目前的文件编制加以更新（例如，技术设计，系统向导）视基础设施项目类型而定（例如，数据库转移项目中的数据转换）技术设计测试战略实施战略/培训计划功能说明检测细节实施计划/培训课程开发环境已建好的接口测试环境测试培训推广RFI/RFP应对流程，方法和工具进行集中管理 标准化流程，方法和工具的开发与维护利用已有的最佳经验根据项目经验，继续增进流程，方法和工具的支持与业务交叉部门工作组协商共同解决方案 信息，培训和指导在内部网上可取得流程，方法及模块提供培训课程和可自我控制的培训模块向项目经理提供指导 评估流程和方法定期进行用途评估

30、（作为实施后评估的一部分）和将实施的经验记录协调评估和审计人员议 程背景与评估目的BCG的IT导航框架目前IT工作的现状与问题建议综述IT工作符合业务的要求IT投资与更新IT技术与购买IT开发、交付与支持IT的领导与治理 下一步解决IT管理问题的主要建议建议建立IT指导委员会以讨论和批准IT投资 每个季度定期会谈去讨论IT机会和批准相关项目 确保能实现IT价值强化首席信息官扩大IT管理层，框架部门去协调交叉职能应用的开发组建受首席信息长官管理的应用小组（例如，财务，采购，销售管理）不同职能小组支持其相关职能区域资源可基于不同的需求在不同职能区域流动集中性招聘和培训提出的问题未明确定义IT目前的

31、地位。现实主要职责包括网络建设，信息收集与分配（即内部网内容管理）现实由各部门来管理应用（例如，财务，采购，销售）。IT和其他部门间的协调不够未能控制总体框架和标准。各部门和地区办事处间存在重大的系统整合风险。严重依赖供应商，缺少长时期控制应用的内部维护能力长远IT应用不能实现。IT项目从批准到推广都没有总的协调现在由IT推动的项目未能为公司实际的利益（例如，内部网络信息发布），而业务价值未能实现组织结构和管理：使IT和业务协调一致并得以整合，确保IT项目实施和系统操作的有效性。定义强化I.T.组织职能以支持转型：建议的I.T.组织结构首席信息官（CIO）IT战略与IT监管业务架构制定IT计划

32、和控制IT质量保证交叉项目供应商管理技术基础设施与标准方法/工具系统管理问题管理基础设施项目网络/技术管理应用开发项目管理用户要求流程设计应用开发检测用户培训推广应用维护运行系统操作系统维护灾难恢复日常工作的批处理绩效监督网络监控安全管理首席执行官/首席财务官I.T.指导委员会各职能岗位与职责及主要能力要求-IT指导委员会岗位与职责每个季度或必要时举行会谈评估实施新的I.T.项目的必要性并确定实施优先级（整个公司的通用应用或对IT基础设施有重要影响）评估已被批准并正在实施的项目的进展情况和变化成为各事业部和高层领导之间交流这些项目的业务价值的沟通渠道 根据IT部门与事业部协定的服务水平标准，评

33、估其服务绩效核查与批准IT部门下一年的预算主要能力要求董事会派出董事负责IT相关事务首席执行官/首席财务官/首席信息官各事业部负责人外部顾问（就业务和IT发展趋势提出建议）各职能岗位与职责及主要能力要求-首席信息官岗位与职责主要能力要求了解业务战略及其对IT的影响很强的管理和领导能力IT运行和应用开发方面的实际经验能与各事业部领导层进行有效的沟通知道IT能怎样为企业创造竞争优势发起一个综合讨论活动，讨论技术问题及技术怎样支持业务战略负责制定信息技术战略计划，确保IT计划和业务计划一致负责并支持对基础设施构架和标准的相应调整分析和考虑IT框架如何适应新的信息技术思考如何运用信息服务创造竞争优势，

34、并客观地看待竞争者对IT的使用情况积极宣传IT对业务发展的益处，建立量化业务价值的衡量标准制定和管理总体IT预算各职能岗位与职责及主要能力要求-IT战略和控制岗位与职责制定公司年度IT计划和预算确保业务流程与IT计划流程能相互融合且方向一致更新下一年的IT战略，并制定与战略相应的同时期计划确定IT项目管理人员和项目优先级框架明确从不同职能角度进行IT项目管理的结构框架，指导方针和标准确保长期的技术系统一体化和技术生命力确保业务流程和IT达到最佳水平审查IT应用，运营及其总体构架和标准主要能力要求制定IT战略计划方面的经验，包括IT管理，IT框架，资源管理对业务战略有深入了解具备IT支出，预算和

35、组织事务方面的知识了解IT成本驱动因素及IT可带来哪些潜在的竞争优势各职能岗位与职责及主要能力要求-应用开发岗位与职责与事业部管理层合作，确保向其提供合适的应用方面的专家帮助公司选择和使用一致的应用开发方法的工具为项目管理层提供关于全公司范围的大型应用的开发方法根据IT战略项目组制定的标准化方法，标准和构架实施应用内部用户的培训，应用的推广为各种系统集成提供统一的标准根据管理层批准的改革要求，改革目前IT应用与应用软件开发商共同开发、测试和实施应用软件主要能力要求具体IT应用行业知识和职能知识（例如，物流，财务管理）良好的项目管理技能熟练掌握软件包以及个性化开发的生命周期应用领域（例如计算机语

36、言，信息传送，配置）以及购买的硬件与软件的技术能力和经验各职能岗位与职责及主要能力要求-运行岗位与职责IT基础设施的日常应用与维护，包括数据中心运营，帮助平台，终端用户计算，网络，安全和IT采购与事业部管理层共同制定服务水平协议，并有效地管理IT基础设施以履行协议或达到更佳服务水平与提供IT基础设施产品和服务的商家建立并保持增值客户关系听取事业部管理人员提供的有关IT专家绩效的信息坚持日常支持，工作报告和系统充分程度管理供应商的网络和基础设施项目执行工作主要能力要求精通公司IT应用，系统管理和网络运行安全控制和监控的知识对灾难恢复方法，批处理工具和标准的知识娴熟的谈判技巧以便同软件和硬件商协商

37、处理有关IT采购的事务 不断改进运营的方法的相关知识各职能岗位与职责及主要能力要求（一）岗位与职责确定总体网络结构，标准，设计和配置确定总体上IT应用的结构和标准网络安装与配置管理外部供应商制定整个组织的安全政策确定和管理应用，开发和网络方面的总体整合就整合事务向应用开发项目组，网络/技术项目组提供咨询设计并管理将新的应用整合到目前系统中主要能力要求深厚的网络管理，设计和构建的经验与技能出色的与商家谈判的技能熟知网络结构，网络协议（例如，TCP/IP，SMTP ）和安全标准（例如防火墙，DMZ）很好的掌握应用开发及其方法方面的知识与汇源公司规模相近的组织中IT职员样本以及可能的过渡方法首席信息

38、官（CIO）IT战略和控制*业务框架制定IT计划和控制IT质量保证交叉项目供应商管理技术基础设施与标准方法/工具系统管理问题管理基础设施项目网络/技术管理应用开发*项目管理用户要求流程设计应用开发检测用户培训和推广应用维护运营系统操作系统维护复苏日常工作的批处理绩效监督网络监控安全管理首席执行官/首席财务官IT指导委员会*01237246122即期至6个月6-18个月1-3年I.T.委员会由目前管理委员会的部分成员和首席信息官组成*应用开发的资源依赖于外包程度10*首席信息官初期承担战略和控制的职责马上 6个月6个月 18个月1 3年每个主要地区办公室1名议 程背景与评估目的BCG的IT导航框

39、架目前IT工作的现状与问题建议综述IT工作符合业务的要求IT架构IT投资与更新内部IT技能与外购IT开发、交付与支持IT的领导与治理 下一步Regional RolloutRegional Rollout立即行动以达到长期目标 下一步完全实施（18个月 3年）现在（1-6个月）部分实施（6 18个月）业务整合与IT框架IT领导层管理和技能IT推广IT投资和更新建立新的IT组织结构(p.37)为应用和技术框架制定总体框架，标准和指导方针(p.19)应用框架垂直和水平上的整合(p.19)决定业务流程的部门负责人并设产项目组织结构(p.14)方案评估(p.19,p.21,22)确立项目流程和方法(p.32)为项目建立相关的成本与回报的分析(p.14,26)在总部分析，设计，建设，检测和实施第一优先级方案(p.14,19)向各地区推广此方案(p14,19,29)在总部分析，设计，建设，检测和实施第二优先级方案(p.14,19)Regional RolloutRegional Rollout向各地区推广此方案(p14,19,29)演讲完毕，谢谢观看！