公司推行绩效管理的定义38098.pptx
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1、l 绩效管理讲座绩效管理讲座l 绩效管理讲座绩效管理讲座l一、公司为什么要推行绩效管理？一、公司为什么要推行绩效管理？l二、推行过程中发现了什么问题？有什么二、推行过程中发现了什么问题？有什么l 难点？难点？l三、如何解决与克服？三、如何解决与克服？l四、公司绩效管理运行总结四、公司绩效管理运行总结l 一、为什么要推行绩效管理一、为什么要推行绩效管理？l企业发展企业发展 顾客忠诚顾客忠诚 l 顾客满意顾客满意 优异的服务优异的服务l 高效的员工队伍高效的员工队伍l 员工满意员工满意l l 员工个人发展需要得到满足，个人价员工个人发展需要得到满足，个人价值得到提升和实现。值得到提升和实现。l 2
2、023/3/305 企业人力资源开发与管理模型企业人力资源开发与管理模型价值评价与价值分配价值评价与价值分配（考核与薪酬）（考核与薪酬）使命追求使命追求经营战略经营战略个人需求与自我实现个人需求与自我实现企业对员工的要求企业对员工的要求人力资源开发与管理体系人力资源开发与管理体系文化与价值观文化与价值观人力资源人力资源管理技术管理技术 人力资源人力资源管理制度管理制度 人力资源人力资源管理机制管理机制 人力资源人力资源管理流程管理流程 2023/3/306对企业的好处建立绩效管理体系的目的假设建立绩效管理体系的目的假设如果可以建立一套完整的管理体系，使企业如果可以建立一套完整的管理体系，使企业
3、及内部下属各单位的目标都很清楚，并且使这些及内部下属各单位的目标都很清楚，并且使这些目标与每位员工的任务都相互关联，那么组织将目标与每位员工的任务都相互关联，那么组织将会更有效率。当员工们都知道自己的工作对公司会更有效率。当员工们都知道自己的工作对公司成功的重要性，那么员工的士气和生产率将会提成功的重要性，那么员工的士气和生产率将会提高。高。2023/3/307对各级管理者的好处建立绩效管理体系的目的假设建立绩效管理体系的目的假设如果可以建立一套完整的管理体系，使您的下如果可以建立一套完整的管理体系，使您的下属知道您希望他们做什么，可以做什么样的决策，属知道您希望他们做什么，可以做什么样的决策
4、，必须把工作干到什么样的地步，何时需要您介入等。必须把工作干到什么样的地步，何时需要您介入等。这样将允许您去完成只有您才能完成的工作，从而这样将允许您去完成只有您才能完成的工作，从而节省了您的时间。节省了您的时间。2023/3/308对员工的好处建立绩效管理体系的目的假设建立绩效管理体系的目的假设员工将会因为对工作目标及工作职责有清楚员工将会因为对工作目标及工作职责有清楚的认识而受益非浅。在挑战自我的过程中，有更的认识而受益非浅。在挑战自我的过程中，有更多学习的机会和施展个人才华的机会，个人价值多学习的机会和施展个人才华的机会，个人价值将会因此而得到提升，将由于对组织的出色贡献将会因此而得到提
5、升，将由于对组织的出色贡献而获得升迁或加薪。而获得升迁或加薪。l二、运行中发现了什么问题？有什么难点二、运行中发现了什么问题？有什么难点？l1、对推行绩效管理心理上有畏难情绪。对推行绩效管理心理上有畏难情绪。l绩绩效效管管理理不不能能解解决决目目前前公公司司存存在在的的所所有有问问题题，但但它它作作为为一一项项管管理理平平台台，体体现现了了公公司司管管理理创创新新的的决决心心，也也使使得得现现行行管管理理模模式式下下的的弊弊端端得得以以凸凸现现，如如管管理理人人员员的的选选拔拔标标准准、激激励励性性薪薪酬酬体体系系的的建建立立、公公司司管管理理和和经经营营压压力力的的全全员员性性传传递递、市市
6、场场化化劳劳动动力力配配置置和和使使用用等等，都都需需要要配配合合绩绩效效管管理理的的推推行行而而逐逐步步完完善善。公公司司机机制制创创新新正正在在加加大大力力度度，加加快快进进度度，员员工工应应对对公公司司构构建建科科学学、合合理理的的制制度度体系充满信心。体系充满信心。l2、不了解公司绩效管理的推进规划。不了解公司绩效管理的推进规划。l2001年：年：绩效管理的机制研讨、现场交流、试点推动和绩效管理的机制研讨、现场交流、试点推动和全员启动。全员启动。l2002年：年：全员实施绩效管理，并与薪酬挂钩。全员实施绩效管理，并与薪酬挂钩。l2003年年：建建立立全全员员基基于于公公司司战战略略、使
7、使命命和和目目标标的的任任务务分分配配体体系系，建建立立中中高高层层管管理理人人员员关关键键绩绩效效指指标标体体系系，完完成成工工作作岗岗位位的的重重要要性性评评估估，探探索索与与市市场场化化劳劳动动力力标标准准接接轨轨的办法。的办法。l2004年年：以以绩绩效效管管理理为为平平台台，初初步步构构建建有有竞竞争争力力的的人人员员调配使用、薪酬分配、员工个人生涯规划的一体化系统。调配使用、薪酬分配、员工个人生涯规划的一体化系统。l3、认为做了绩效考核就是做好了绩效认为做了绩效考核就是做好了绩效管理。管理。l做做了了员员工工绩绩效效考考核核不不等等于于做做好好了了绩绩效效管管理理，员员工工绩绩效效
8、考考核核仅仅仅仅是是绩绩效效管管理理的的一一个个环环节节。当当前前推推行行绩绩效效管管理理存存在在的的主主要要问问题题是是注注重重考考核核而而忽忽略略了了持持续续性性书书面面业业务务计计划划的的制制定定。绩绩效效考考核核和和绩绩效效管管理理的的具具体体差差异异列列表表如如下：下：序序 号号项项 目目绩效考核绩效考核绩效管理绩效管理1设计重点考核指标关注过去业务计划关注未来2目的薪酬工具发展工具3沟通渠道单向双向4主要压力方员工管理者l4、未明确公司绩效管理的导向。未明确公司绩效管理的导向。l运运行行绩绩效效管管理理有有三三种种导导向向：行行为为导导向向（工工作作方方式式和和工工作作态态度度）、
9、能能力力导导向向（工工作作能能力力和和基基本本素素质质）、结结果果导导向向（工工作作效效果果和和创创造造的的价价值值）。我我公公司司主主要要是是依依据据员员工工对对公公司司的的现现实实贡贡献献即即结结果果导导向向，行行为为导导向向和和能能力力导导向向作作为为辅辅助助标标准准。有有些些服服务务性性岗岗位位如如乘乘务务员员、值值机机员员岗岗位位，其其行行为为规规范范就就可可保保证证结结果果的的实实现现，因因此此也也可可基基于于行为方式制定绩效管理方案。行为方式制定绩效管理方案。l5、未充分重视岗位评估。、未充分重视岗位评估。l一一个个部部门门是是不不同同岗岗位位的的有有机机结结合合体体，但但岗岗位
10、位本本身身的的重重要要性性是是有有差差异异的的，其其市市场场价价位位也也不不一一样样，甚甚至至存存在在不不可可比比的的情情况况。如如果果事事前前不不做做岗岗位位评评估估，可可能能导导致致绩绩效效管管理理结结果果分分档档的的不不合合理理或或操操作作上上的的困困难难。要要通通过过绩绩效效管管理理逐逐步步拉拉开开岗岗位位之之间间的的差差距距。由由于于进进行行岗岗位位评评估估需需要要对对工工作作流流程程运运行行的的严严格格分分析析，工工作作量量和和难难度度都都比比较较大大，但但作作为为一一项基础性工作，还是必须去做。项基础性工作，还是必须去做。l公司对岗位评估的研究与结果公司对岗位评估的研究与结果l见
11、见:职位评估报告职位评估报告0420.docl6、对实行强制分布法有保留意见。、对实行强制分布法有保留意见。l强制分布法是绩效评估的主要方法之一，强制分布法是绩效评估的主要方法之一，有利于提高个人和团队的绩效。在使用过程中，有利于提高个人和团队的绩效。在使用过程中，要注意：（要注意：（1）对各档人员的描述要体现）对各档人员的描述要体现“改变改变状态，以人为本状态，以人为本”的理念，对于无法改变消极工的理念，对于无法改变消极工作状态或伤害公司利益的员工，才放在最后一档。作状态或伤害公司利益的员工，才放在最后一档。（2）对每档人员的激励手段应多样化，有针对）对每档人员的激励手段应多样化，有针对性。
12、（性。（3）分配到各个档位的标准应不断调整和）分配到各个档位的标准应不断调整和提升。提升。l7、三级副以上的领导未实行绩效管理。、三级副以上的领导未实行绩效管理。l根根据据公公司司下下发发的的指指导导意意见见，二二级级正正B（含含）以以上上的的管管理理者者，不不纳纳入入绩绩效效管管理理的的被被评评估者范畴。除此以外，所有人员将参加绩效管理。估者范畴。除此以外，所有人员将参加绩效管理。l管管理理人人员员关关键键绩绩效效指指标标的的设设计计与与确确立立是是当当前前工工作作的的难难点点，我我们们应应加加快快研研究究进进程程，建建议议结结合合公公司司的的远远景景和和战战略略（或或工工作作报报告告），制
13、制定定管管理理人人员的绩效标准。员的绩效标准。l8、个人必须了解团队其他人的绩效结个人必须了解团队其他人的绩效结果也是误区之一。果也是误区之一。l超超越越自自我我、发发展展自自我我是是员员工工发发展展的的基基本本理理念念，员员工工需需要要对对自自身身取取得得的的进进步步与与团团队队业业绩绩的的提提高高负负责责，而而不不是是去去打打听听其其他他人人的的结结果果。自自己己和和自自己己比比，本本部部门门的的业业绩绩与与过过去去比比，不不断断地地检检讨讨自自我，发展提高。我，发展提高。l9、个人职业生涯设计很少与绩效管理个人职业生涯设计很少与绩效管理相结合。相结合。l绩绩效效管管理理是是为为了了促促进
14、进公公司司和和员员工工的的共共同同进进步步，因因此此在在确确定定工工作作任任务务时时，要要考考虑虑员员工工的的能能力力特特点点和和发发展展需需要要，共共同同协协商商公公司司对对员员工工的的培培养养计计划划，并并将将其其作作为为工工作作任任务务的的一一个个组组成成部部分分，增增强强员员工工的的市市场场竞竞争争力力。培培养养方方式式有有：培培训训、挑挑战战性性任务、岗位锻炼等。任务、岗位锻炼等。2023/3/3020专员资深专员首席专家T5T3T4T6专家专业技术岗位序列专业技术岗位序列（Technology）助理T2专家级专员级助理级操作员T1操作员级2023/3/3021行为标准行为标准能力标
15、准能力标准行为能力行为能力评价评价任职资格任职资格评价评价我拿到证书啦！我拿到证书啦！学习标准自检评估申请准备面谈评估改进或培训评审评估推动培训（养料）标准牵引企业员工职业化过程企业员工职业化过程l10、考核标准的战略导向和操作性不强。、考核标准的战略导向和操作性不强。l岗位职责描述了岗位的业务范围，但常常脱离于岗位职责描述了岗位的业务范围，但常常脱离于工作任务，没有建立可衡量的指标，同时工作任务的变工作任务，没有建立可衡量的指标，同时工作任务的变化性导致考核标准的变化，因而岗位职责难以衡量绩效。化性导致考核标准的变化，因而岗位职责难以衡量绩效。在没有建立基于流程分析基础之上的岗位评估系统以前
16、，在没有建立基于流程分析基础之上的岗位评估系统以前，可针对任务确定考核标准。岗位职责必须与工作计划联可针对任务确定考核标准。岗位职责必须与工作计划联系在一起来考核才具有操作性。系在一起来考核才具有操作性。l目前考核标准以岗位职责或德能勤绩四大类标准目前考核标准以岗位职责或德能勤绩四大类标准较多，没有引入关键绩效指标（较多，没有引入关键绩效指标（KPI）进行绩效评估，因）进行绩效评估，因此考核标准繁杂，工作量较大，重点不突出。此考核标准繁杂，工作量较大，重点不突出。l11、有人说：、有人说：“没有时间做绩效管理。没有时间做绩效管理。”l绩效管理是各级管理者日常工作的主体，绩效管理是各级管理者日常
17、工作的主体，无需配备专门的员工来做。关键还在于设计简洁无需配备专门的员工来做。关键还在于设计简洁有效的绩效管理方案有效的绩效管理方案。如采取分级负责制、侧重。如采取分级负责制、侧重大事要事的计划性，还可通过增加定期的绩效面大事要事的计划性，还可通过增加定期的绩效面谈来减少考核的次数。谈来减少考核的次数。三、如何解决与克服？三、如何解决与克服？1 1、进一步理解公司绩效管理的理念、进一步理解公司绩效管理的理念2 2、进一步掌握绩效管理的操作技术、进一步掌握绩效管理的操作技术 l1、进一步理解公司绩效管理的理念、进一步理解公司绩效管理的理念l见见2001/9/3王昌顺总经理签发的王昌顺总经理签发的
18、中国南方航空股份有限公司关中国南方航空股份有限公司关于全面推进绩效管理工作的指导意见于全面推进绩效管理工作的指导意见基本原则基本原则:l1、突出绩效，量化评价：、突出绩效，量化评价：弱化不产生绩效的指标，以弱化不产生绩效的指标，以数据来解释业绩。数据来解释业绩。l2、分层分类，逐级考核：、分层分类，逐级考核：每个员工可由直接主管考核，每个员工可由直接主管考核，更上一级确认和调整，并与公司战略相联。更上一级确认和调整，并与公司战略相联。l3、从实际出发，公正、公平：、从实际出发，公正、公平：结合年度工作任务和岗结合年度工作任务和岗位特点制定考核标准和办法。位特点制定考核标准和办法。l4、突出重点
19、，便于操作：、突出重点，便于操作：对易量化的岗位来说，对易量化的岗位来说，3-5个关键绩效指标就可涵盖一个员工个关键绩效指标就可涵盖一个员工80%以上的责任。以上的责任。l5、考核结果的应用：、考核结果的应用：奖惩不是目的，但它是一种价值奖惩不是目的，但它是一种价值导向，是必不可少的一环。导向，是必不可少的一环。l第三条：（绩效管理的定义）第三条：（绩效管理的定义）l 绩绩效效管管理理是是根根据据公公司司的的总总体体工工作作目目标标，结结合合岗岗位位职职责责，对对部部门门和和员员工工的的工工作作目目标标、计计划划、行行为为不不断断进进行行引引导导、跟跟进进、评评估估、激激励励，使使企企业业和和
20、员员工工价价值值不不断断提提升升的的循循环环过过程程。绩效评估和激励均属于绩效管理中的一环。绩效评估和激励均属于绩效管理中的一环。l第四条：（绩效管理的基本理念）第四条：（绩效管理的基本理念）l 绩绩效效管管理理的的基基本本理理念念是是改改变变状状态态、以以人人为为本本。将将公公司司面面临临的的压压力力逐逐级级传传递递到到每每一一位位员员工工，建建立立赛赛马马机机制制，激激活活工工作作状状态态，增增强强生生存存危危机机感感。同同时时，尊尊重重员员工工能能力力和和需需求求的的差差异异，量量才才而而用用；支支持持员员工工的的个个人人发发展展，追追求求公公司司发发展展和和员员工事业的共同进步。工事业
21、的共同进步。l第五条：（绩效管理的工作重心）第五条：（绩效管理的工作重心）l 绩绩效效管管理理的的工工作作重重心心是是事事前前指指导导、全全程程跟跟进进、充充分分交交流流。绩绩效效管管理理应应从从事事后后考考评评转转移移到到事事前前指指导导上上来来，管管理理者者与与员员工工注注意意密密切切联联系系，相相互互沟沟通通，管管理理者者必必须须一一直直跟跟进进、评评估估和和改改善善员员工的绩效行为，把握工作节奏。工的绩效行为，把握工作节奏。第二十三条：（人力资源部门在绩效第二十三条：（人力资源部门在绩效管理工作中的角色）管理工作中的角色）各单位的人力资源部门是政策的制定各单位的人力资源部门是政策的制定
22、者、推行者和监督者，也是培训师和咨询者、推行者和监督者，也是培训师和咨询顾问，又是服务中心。各级管理者也有责顾问，又是服务中心。各级管理者也有责任去积极向其下属作宣传、辅导、释疑工任去积极向其下属作宣传、辅导、释疑工作。作。第第二二十十四四条条：（各各级级管管理理者者的的责责任任定定位）位）各各级级管管理理者者的的统统筹筹规规划划能能力力、任任务务分分配配能能力力、判判断断决决策策能能力力、辅辅导导协协调调能能力力等等将将在在很很大大程程度度上上影影响响本本单单位位的的整整体体绩绩效效和和其其下下属属员员工工的的绩绩效效，其其压压力力与与责责任任将将远远大大于其下属。于其下属。三、如何解决和克
23、服？三、如何解决和克服？2、进一步掌握绩效管理的操作技术、进一步掌握绩效管理的操作技术2023/3/3032 绩效管理的周期（过程）绩效管理的周期（过程）核心价值观行为准则技术知识计划计划反馈反馈评估与发展评估与发展激励激励2023/3/3033绩效管理的过程之一：计划绩效管理的过程之一：计划 1.1.对比公司和部门战略目标确定本单位每个领域要达对比公司和部门战略目标确定本单位每个领域要达到的工作成果。到的工作成果。2.2.保证要达到的领域成果对公司或部门目标有直接的保证要达到的领域成果对公司或部门目标有直接的贡献。贡献。3.3.确定每个领域成果的权重或优先级。确定每个领域成果的权重或优先级。
24、4.4.确定测量领域成果的方法，尽量具体。确定测量领域成果的方法，尽量具体。5.5.确定评估的标准。确定评估的标准。6.6.编写绩效计划（包括要达到的结果、测量方法和标编写绩效计划（包括要达到的结果、测量方法和标准）准）2023/3/3034绩效计划的三个载体：绩效计划的三个载体：关键绩效指标（关键绩效指标（KPI）用来衡量评估对象主要工作绩效表现的具体量化指用来衡量评估对象主要工作绩效表现的具体量化指标，是对工作效果最直接衡量方式。标，是对工作效果最直接衡量方式。关键工作任务关键工作任务 由主管领导与员工共同商议确定员工在考核期内完由主管领导与员工共同商议确定员工在考核期内完成的主要工作及其
25、效果，它是对工作职责范围内的成的主要工作及其效果，它是对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅导性，难以量化的关一些相对长期性、过程性、辅导性，难以量化的关键工作任务进行考核。键工作任务进行考核。能力发展计划能力发展计划 主管领导和员工共同确定为了实现绩效计划所必须主管领导和员工共同确定为了实现绩效计划所必须的能力发展需要，并根据此设定能力发展具体实施的能力发展需要，并根据此设定能力发展具体实施方案，跟踪评估能力发展落实情况。方案，跟踪评估能力发展落实情况。2023/3/3035企业愿景和使命企业愿景和使命企业战略规划企业战略规划成功关键因素（成功关键因素（CSF）战略性财务战略性财务KP
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