汽车行业平衡记分卡的理论与实践65288.pptx

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1、 平衡记分卡的理论与实施初探平衡记分卡的理论与实施初探q理论篇理论篇q实施篇实施篇1 第一篇第一篇 理论篇理论篇平衡记分卡的基本形式平衡记分卡的基本形式平衡记分卡体现的管理思想平衡记分卡体现的管理思想平衡记分卡的本质平衡记分卡的本质2平衡记分卡的基本形式平衡记分卡的基本形式愿景和战略愿景和战略从组织愿景和战从组织愿景和战略出发略出发客户方面客户方面为了实现我们的愿景，我们应该在顾客方面如何变现内部业务方面内部业务方面为了满足股东和顾客，我们必须擅长哪些业务过程实际措施目标学习和成长学习和成长为了实现我们的愿景，我们应该如何保持变革和改进的能力实际措施目标财务方面财务方面为获得财务成功，我们应当

2、在股东面前如何表现实际措施目标实际措施目标将绩效考核指标将绩效考核指标分解为四个方面分解为四个方面根据企业情况，可能加入根据企业情况，可能加入其它方面的指标，例如供其它方面的指标，例如供应商、社区绩效等应商、社区绩效等供应商方面供应商方面如何满足供应商利益实际措施目标社区方面社区方面如何满足社区环境利益实际措施目标3平衡记分卡体现的管理思想平衡记分卡体现的管理思想均衡发展均衡发展v财务目标非财务目标v外部目标内部目标v长期目标短期目标v滞后目标先导目标v结果目标过程目标v管理目标经营目标共同实现业绩评估的完善，促进企业长期发展4平衡记分卡体现的管理思想平衡记分卡体现的管理思想客户方面客户方面为

3、了实现我们的愿景，我们应该在顾客方面如何变现内部业务方面内部业务方面为了满足股东和顾客，我们必须擅长哪些业务过程学习和成长学习和成长为了实现我们的愿景，我们应该如何保持变革和改进的能力财务方面财务方面为获得财务成功，我们应当在股东面前如何表现愿景和战略愿景和战略财务目标财务目标非财务目标非财务目标非财务目标非财务目标非财务目标非财务目标经营目标经营目标管理目标管理目标管理目标管理目标经营目标经营目标结果目标结果目标过程目标过程目标过程目标过程目标过程目标过程目标滞后目标滞后目标滞后目标滞后目标先导目标先导目标先导目标先导目标先导目标先导目标先导目标先导目标先导目标先导目标先导目标先导目标外部目

4、标外部目标内部目标内部目标内部目标内部目标内部目标内部目标长期目标长期目标短期目标短期目标长期目标长期目标长期目标长期目标5平衡记分卡体现的管理思想平衡记分卡体现的管理思想浚本固源浚本固源财务指标仅仅是过去经营管理行为的结果，却无法揭示企业发展的驱动性因素企业作为一个生产力系统，其绩效的改善并不依赖于自身，而依赖于作用于绩效的各个组成要素平衡记分卡站在系统的高度，指出企业追求的财务目标背后的“推动要素”何在，能够提醒企业管理层“浚本固源”，从利润的源头开始，通过夯实发展基础以追求利润，而非急功近利式地追求利润，从而促进企业长期发展6学习及成长学习及成长L&G我们能够不断改善及创造价值吗？产品开

5、发和研制绩效考核机制组织设计和变革人力开发和员工职业规划学习型组织内部流程内部流程Process我们必须在哪些领域具有杰出的专长？生产计划控制生产现场控制采购政策、采购流程设计库存控制生产柔性及及时制生产（JIT)物流配送顾客顾客Customer客户如何看待我们？分销渠道内部控制要求客户信用管理客户关系管理（CRM)定单流程信息制度财务财务Financial我们在股东眼中的表现？利润要求成本控制要求预算控制力度融资要求和使用效率长期和短期资金需求探询发展的推动因素探询发展的推动因素平衡记分卡体现的管理思想平衡记分卡体现的管理思想目目标标分分解解7平衡记分卡的本质：战略管理和系统管理的工具平衡记

6、分卡的本质：战略管理和系统管理的工具BSCBSC导向的战略管理模式和流程导向的战略管理模式和流程使命/愿景/长期目标建立1、管理意义建立：使命/愿景/核心价值/长期目标设定目标值制定行动方案战略分解目标设定指标设定4、战略执行战略执行与跟踪衡量和评估业绩5、战略控制反馈与战略绩效考核确定公司战略3、战略选择通过选择和评估系统，建立战略2、战略分析影响战略的内外部因素分析外部因素分析内部因素分析客户SWOT分析BSCBSCBSCSWOT+BSC反馈反馈将战略演绎成行动和业绩8操作优秀程度操作优秀程度产品先进程度产品先进程度客户客户方面方面客户满意程度客户满意程度赢利性指标赢利性指标成长性指标成长

7、性指标财务财务方面方面业绩提升业绩提升核心业务系统核心业务系统公共关系管理公共关系管理客户关系管理客户关系管理产品研发体系产品研发体系内部内部方面方面平衡记分卡的本质：也是一种战略分解工具平衡记分卡的本质：也是一种战略分解工具核心能力核心能力先进技术先进技术公司文化公司文化学习和学习和成长方成长方面面实现战略的导航图实现战略的导航图战略分解战略分解9公司公司目标目标平衡记分卡导向的战略分解平衡记分卡导向的战略分解财务目标客户目标内部流程目标学习与成长目标平衡记分卡导平衡记分卡导向的目标分解向的目标分解部门部门目标目标个人个人目标目标平衡记分卡的本质：也是一种战略分解工具平衡记分卡的本质：也是一

8、种战略分解工具战略分解与目标分解相结合，战略分解与目标分解相结合，平衡平衡记分卡可以将公司目标分解至个人记分卡可以将公司目标分解至个人10 第二篇第二篇 实施篇实施篇BSC的适用性的适用性实施实施BSC容易出现的问题容易出现的问题BSC成功实施的要素成功实施的要素BSC的实施流程的实施流程BSC实施的关键步骤实施的关键步骤如何将如何将BSC用于用于HRM11平衡记分卡可用于不同生命周期阶段的企业，但平衡记分卡可用于不同生命周期阶段的企业，但实施重点与企业所处的生命周期阶段密切相关实施重点与企业所处的生命周期阶段密切相关创业阶段创业阶段成长阶段成长阶段成熟阶段成熟阶段组组织织复复杂杂程程度度企业

9、成熟度企业成熟度衰退阶段衰退阶段企业面临危机企业面临危机生存危机生存危机BSC价值重点价值重点明晰企业战略明晰企业战略制订行动方案制订行动方案企业面临危机企业面临危机管理危机管理危机BSC价值重点价值重点检视管理不足检视管理不足推动持续发展推动持续发展企业面临危机企业面临危机战略危机战略危机BSC价值重点价值重点加强战略管理加强战略管理促进战略沟通促进战略沟通企业面临危机企业面临危机丧失活力危机丧失活力危机BSC价值重点价值重点推进产品创新推进产品创新强化绩效管理强化绩效管理平衡记分卡的适用性平衡记分卡的适用性昆明昆明 商商业银行业银行12平衡记分卡实施中容易出现的五大问题平衡记分卡实施中容易

10、出现的五大问题盲人摸象盲人摸象企业缺乏明确的发展战略，导致BSC实施“无的放矢”缘木求鱼缘木求鱼单纯从员工绩效考核目的出发来发挥平衡计分卡作用，导致BSC实施本末倒置，捡芝麻而丢了西瓜不胜药力不胜药力BSC实施前组织内部没有进行足够的宣传、培训与沟通，导致实施失败药不对症药不对症对相关目标没有没有制订出明确的绩效考核指标，导致BSC实施流于形式，无法发挥其战略绩效考核工具功能分解过度分解过度利用BSC将指标层层分解至个人，但企业缺乏BPR等信息化数据采集工具，引起过高管理成本，导致实施失败五大问题五大问题实施实施BSCBSC需要避免需要避免出现的问题出现的问题13平衡记分卡成功实施的要素平衡记

11、分卡成功实施的要素高级管理层的承诺和支持以及管理层克服困难的决心运用信息系统沟通战略、跟踪绩效并及时调整提升人力资源成为企业管理者的战略伙伴制订实施BSC的规划，战略指标的构建与分解连接能力发展和浮动薪酬强化企业战略管理能力，并在BSC实施前进行足够的宣传 和培训平衡记分卡平衡记分卡成功要素成功要素BSCBSC成功实施要素成功实施要素14平衡记分卡的实施流程平衡记分卡的实施流程 确定评价标准确定评价标准组建评价团队建立评价标准评价指标的确定处理、分析及分解数据处理、分析及分解数据历史数据的收集预测未来数据专家打分确定各指标的权重数据综合处理数据的分析数据分解到企业、部门、个人制订措施制订措施按

12、分解的指标制订各个层面的措施 实施及反馈实施及反馈各个层面实施措施实施的反馈修正指标阐明愿景阐明愿景阐明愿景与战略目标沟通与教育达成共识事先拟订平衡记分卡的实施规划事先拟订平衡记分卡的实施规划15平衡记分卡的实施流程平衡记分卡的实施流程平衡记分卡实施流程的具体说明平衡记分卡实施流程的具体说明（1）简洁明了地确立公司使命、远景与战略。）简洁明了地确立公司使命、远景与战略。（2）成立实施团队，解释公司的使命、远景与战略。）成立实施团队，解释公司的使命、远景与战略。（3）在企业内部各层次展开宣传、教育、沟通。）在企业内部各层次展开宣传、教育、沟通。（4）建立财务、顾客、内部运作、学习与成长四类具体的

13、指标体系及评价标准。）建立财务、顾客、内部运作、学习与成长四类具体的指标体系及评价标准。（5）数据处理。根据指标体系收集原始数据，通过专家打分确定各个指标的权重，并）数据处理。根据指标体系收集原始数据，通过专家打分确定各个指标的权重，并对数据进行综合处理、分析。对数据进行综合处理、分析。（6）将指标分解到企业、部门和个人。并将指标与目标进行比较，从而发现数据变动）将指标分解到企业、部门和个人。并将指标与目标进行比较，从而发现数据变动的因果关系。的因果关系。（以部门层面的平衡计分卡作为范例，各部门把自己的战略转化为自己的平衡计分卡。在此过程中要注意结合各部门自身的特点，在各自的平衡计分卡中应有自

14、己的独特的、不同于其他部门的目标与指标。）（7）预测并制订每年、每季、每月的绩效衡量指标具体数字，并与公司的计划和预算）预测并制订每年、每季、每月的绩效衡量指标具体数字，并与公司的计划和预算相结合。相结合。（8）将每年的报酬奖励制度与经营绩效平衡表相结合。）将每年的报酬奖励制度与经营绩效平衡表相结合。（9）实施平衡计分卡，进行月度、季度、年度监测和反馈实施的情况。）实施平衡计分卡，进行月度、季度、年度监测和反馈实施的情况。（10）不断采用员工意见修正平衡计分卡指标并改进公司战略。）不断采用员工意见修正平衡计分卡指标并改进公司战略。16示例：示例：典型典型BSCBSC项目实施项目实施进度表进度表

15、平衡记分卡的实施流程平衡记分卡的实施流程17平衡记分卡实施关键步骤一平衡记分卡实施关键步骤一将企业战略转化为部门、个人的行动，将企业战略转化为部门、个人的行动，定义行动方案和任务定义行动方案和任务明确各个角度的目标明晰企业战略和要注重的关键绩效领域设定各个目标的绩效考核指标设定各个指标的目标值明确达到目标值的行动方案定义各个行动方案的任务将任务分解至部门将部门任务分解至个人18公司战略和目标公司战略和目标平衡记分卡实施关键步骤一平衡记分卡实施关键步骤一将企业目标转化为部门、个人将企业目标转化为部门、个人目标，逐级进行考核目标，逐级进行考核 部门战略和目标部门战略和目标应根据部门职能，制应根据部

16、门职能，制订部门发展战略和绩订部门发展战略和绩效考核目标效考核目标个人战略和目标个人战略和目标应根据个人岗位描述，应根据个人岗位描述，制订个人发展战略和制订个人发展战略和绩效考核目标绩效考核目标遵循原则遵循原则应通过局部的有所应通过局部的有所侧重，达到整体的侧重，达到整体的平衡；不可在部门平衡；不可在部门和个人层面片面地和个人层面片面地理解理解“平衡平衡”19平衡记分卡评价指标体系的建立流程平衡记分卡评价指标体系的建立流程阐明愿景阐明愿景明确企业明确企业愿景和战愿景和战略目标略目标1 1 目标分目标分解解将企业战将企业战略目标分略目标分解为四方解为四方面的目标面的目标2 2 将目标将目标分解为

17、分解为指标指标将四个方将四个方面的目标面的目标细分为不细分为不同角度的同角度的指标指标3 3 指标分指标分解解将不同角将不同角度的指标度的指标细分为具细分为具体的指标体的指标4 4平衡记分卡实施关键步骤二：建立评价指标体系平衡记分卡实施关键步骤二：建立评价指标体系20示例：示例：平衡记平衡记分卡评价指标分卡评价指标体系体系财务指标财务指标平衡记分卡实施关键步骤二：建立评价指标体系平衡记分卡实施关键步骤二：建立评价指标体系21顾客指标顾客指标示例：示例：平衡记平衡记分卡评价指标分卡评价指标体系体系平衡记分卡实施关键步骤二：建立评价指标体系平衡记分卡实施关键步骤二：建立评价指标体系22企业内部运作

18、指标企业内部运作指标示例：示例：平衡记平衡记分卡评价指标分卡评价指标体系体系平衡记分卡实施关键步骤二：建立评价指标体系平衡记分卡实施关键步骤二：建立评价指标体系23学习、创新与成长指标学习、创新与成长指标示例：示例：平衡记平衡记分卡评价指标分卡评价指标体系体系平衡记分卡实施关键步骤二：建立评价指标体系平衡记分卡实施关键步骤二：建立评价指标体系24举例：美国举例：美国举例：美国举例：美国Metro Bank Metro Bank Metro Bank Metro Bank 的平衡记分卡评价指标的平衡记分卡评价指标的平衡记分卡评价指标的平衡记分卡评价指标示例：示例：平衡记平衡记分卡评价指标分卡评价

19、指标体系体系平衡记分卡实施关键步骤二：建立评价指标体系平衡记分卡实施关键步骤二：建立评价指标体系25原始数据收集原始数据收集平衡记分卡历史数据平衡记分卡历史数据处理流程图处理流程图定性指标数据的量化定性指标数据的量化定量指标的无量钢处理定量指标的无量钢处理专家打分确定专家打分确定第三层指标权重第三层指标权重专家打分确定专家打分确定第一层指标权重第一层指标权重第一层评价指标值第一层评价指标值（BSC总体值）总体值）专家打分确定专家打分确定第二层指标权重第二层指标权重第二层评价指标值第二层评价指标值第三层评价指标值第三层评价指标值平衡记分卡实施关键步骤三：进行数据处理平衡记分卡实施关键步骤三：进行

20、数据处理26示例：示例：平衡平衡记分卡的目记分卡的目标设定与指标设定与指标分解标分解使用使用BSCBSC进行目标设定和指标分解进行目标设定和指标分解平衡记分卡实施关键步骤三：进行数据处理平衡记分卡实施关键步骤三：进行数据处理27如何将如何将BSC用于用于HRM如何将公司目标如何将公司目标转化为个人目标转化为个人目标和行动？和行动？使命：我们为什么生存？核心价值：我们相信什么？愿景：我们想成为什么？公司战略：我们将如何行动？平衡记分卡：执行、跟踪与考评战略实施情况部门目标：部门需要做什么为公司战略实现创造价值？个人目标：我个人需要做什么为部门、公司创造价值？财务目标学习与成长目标客户目标内部流程

21、目标28如何将如何将BSC用于用于HRM使命使命/愿景愿景组织架构组织架构政策政策核心竞争力核心竞争力员工业绩员工业绩文文化化价价值值观观战略战略员工业绩评估员工业绩评估和职业发展和职业发展绩效绩效/浮动薪酬浮动薪酬人才评估人才评估职业发展规划职业发展规划和晋升梯队计划和晋升梯队计划学习学习/创新创新和发展计划和发展计划 反馈反馈BSCBSC框架框架目标分解与指标分解目标分解与指标分解BSC在在HRM的重点应用领域的重点应用领域员工职业规划与能力发展员工职业规划与能力发展绩效考核与浮动薪酬绩效考核与浮动薪酬BSCBSC导向的导向的员工目标管理员工目标管理BSCBSC导向的导向的岗位分析岗位分析

22、制订员工制订员工目标和目标和KPIKPI人力资源人力资源管理体系管理体系29示例示例:美国花美国花旗银行对金融旗银行对金融区分行经理的区分行经理的业绩考核业绩考核30关于昆明商业银行实施平衡记分卡的建议关于昆明商业银行实施平衡记分卡的建议待讨论待讨论一、成立平衡记分卡实施领导小组，由行长任组长一、成立平衡记分卡实施领导小组，由行长任组长二、将二、将SAPSAP实施作为平衡记分卡实施的前期必备条件实施作为平衡记分卡实施的前期必备条件三、将平衡记分卡的实施与三、将平衡记分卡的实施与20042004年年度计划的制订相结合年年度计划的制订相结合四、在平衡记分卡实施前，在全行范围内进行足够的培训和宣传四、在平衡记分卡实施前，在全行范围内进行足够的培训和宣传五、根据昆明商业银行发展战略规划，明确公司战略重点、五、根据昆明商业银行发展战略规划，明确公司战略重点、对战略目标进行足够的量化工作对战略目标进行足够的量化工作六、由各方专家组成专家小组，负责指标拟订、权重确定工作，六、由各方专家组成专家小组，负责指标拟订、权重确定工作，可以考虑员工的参与可以考虑员工的参与七、可以考虑聘请外部咨询机构进行平衡记分卡的实施工作七、可以考虑聘请外部咨询机构进行平衡记分卡的实施工作八、由友联战略部协调平衡记分卡的实施过程八、由友联战略部协调平衡记分卡的实施过程31