质量成本分析与σ质量战略.pptx

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1、1第十章 质量成本分析与6质量战略第1页/共107页2第一节 质量成本的含义、构成与优化第2页/共107页3一、质量成本的概念“质量成本是企业为保证和提高产品质量而支出质量成本是企业为保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及未达到既定质量水平而造成的的一切费用，以及未达到既定质量水平而造成的一切损失之和一切损失之和”朱兰朱兰“质量成本应称为质量不良成本，它是指全体雇质量成本应称为质量不良成本，它是指全体雇员每次都把工作做好的成本、鉴定产品是否可以员每次都把工作做好的成本、鉴定产品是否可以接受的成本和产品不合公司和（或）顾客期望所接受的成本和产品不合公司和（或）顾客期望所引起的成本之和引起的成本

2、之和”哈林顿哈林顿 为了确保和保证满意的质量而发生的费用以及没为了确保和保证满意的质量而发生的费用以及没有达到满意的质量所造成的损失有达到满意的质量所造成的损失ISOISO第3页/共107页4质量成本的内涵 质量成本并不是质量管理中所支出的所有成本。质量成本并不是质量管理中所支出的所有成本。质量成本主要针对产品形成过程的符合性质量而质量成本主要针对产品形成过程的符合性质量而言，是一种反应型的成本概念。言，是一种反应型的成本概念。质量成本的产生与不合格品密切相关。质量成本的产生与不合格品密切相关。第4页/共107页5质量成本的分类 按作用，可分为控制成本和故障成本。按作用，可分为控制成本和故障成

3、本。按存在形式，可分为显性成本和隐性成本。按存在形式，可分为显性成本和隐性成本。按与产品的关系，可以分为直接成本和间接成按与产品的关系，可以分为直接成本和间接成本。本。按形成过程，可分为设计、采购、制造和销售按形成过程，可分为设计、采购、制造和销售等各阶段的成本。等各阶段的成本。第5页/共107页6二、质量成本的构成 质量成本质量成本 运行质量成本运行质量成本 外部质量保证成本外部质量保证成本预防成本预防成本鉴定成本鉴定成本 内部故障成本内部故障成本 外部故障成本外部故障成本第6页/共107页7 运行质量成本是企业内部运行而发生的质量费用，它包括为确保和保证质量满意而发生的各种投入性费用，运行

4、质量成本是企业内部运行而发生的质量费用，它包括为确保和保证质量满意而发生的各种投入性费用，和没有获得满意质量而导致的各种损失性费用。和没有获得满意质量而导致的各种损失性费用。外部质量保证成本是根据用户要求，为提供客观证据而产生的各种费用。外部质量保证成本是根据用户要求，为提供客观证据而产生的各种费用。第7页/共107页8（一）内部运行质量成本 预防成本（预防成本（prevention costprevention cost）质量工作费，质量培训费，质量奖励费，质量改进措施费，质量评审费，质量工作费，质量培训费，质量奖励费，质量改进措施费，质量评审费，工资及附加费，质量情报及信息费工资及附加费，

5、质量情报及信息费 鉴定成本（鉴定成本（appraisal costappraisal cost）进货检验、工序检验、成品检验费，试验材料费，检验试验设备校准维进货检验、工序检验、成品检验费，试验材料费，检验试验设备校准维护费、折旧费及相关办公费，工资及附加费护费、折旧费及相关办公费，工资及附加费第8页/共107页9 内部损失成本（内部损失成本（internal failure costinternal failure cost）废品损失废品损失 返工损失返工损失 返修费返修费 停工损失停工损失 处置费用处置费用 质量降等降级损失质量降等降级损失第9页/共107页10 外部损失成本（外部损失成本

6、（external failure costexternal failure cost）索赔损失索赔损失 退货或换货损失退货或换货损失 保修费用保修费用 诉讼费用诉讼费用 降价处理损失降价处理损失 返修或挑选费返修或挑选费第10页/共107页11（二）外部质量保证成本 外部质量保证成本（外部质量保证成本（external certification costexternal certification cost）：在合同环境下，根据用户提出的要求而提供客观）：在合同环境下，根据用户提出的要求而提供客观证据所支付的费用。证据所支付的费用。专项保证措施费用及提供证据费用专项保证措施费用及提供证据费

7、用 验证试验和评定费用验证试验和评定费用 质量管理体系认证费用质量管理体系认证费用第11页/共107页12（三）质量成本的适宜结构构成要素构成要素构成要素构成要素朱兰朱兰朱兰朱兰桑德霍姆桑德霍姆桑德霍姆桑德霍姆预防成本预防成本预防成本预防成本1-5%1-5%0.5-10%0.5-10%鉴定成本鉴定成本鉴定成本鉴定成本10-15%10-15%10-50%10-50%内部故障成本内部故障成本内部故障成本内部故障成本25-40%25-40%25-40%25-40%外部故障成本外部故障成本外部故障成本外部故障成本25-40%25-40%20-40%20-40%第12页/共107页13v质量成本模型费根

8、堡姆的质量成本模型费根堡姆的质量成本模型单位合格产品的质量成本合格率水平0质量成本总额内部和外部损失成本预防和鉴定成本最佳质量成本模型结构最佳质量成本模型结构示意图示意图c朱兰质量成本模型朱兰质量成本模型 最佳值质量最佳适宜区域内部和外部损失约占50%左右预防成本约占10%质量水平质量过剩区内 部 和 外 部 损 失50%质量成本总额曲线质量改进区内 部 和 外 部 损 失70%预防成本70%70%预防成本预防成本10%10%故障成本故障成本-50%-50%预防成本预防成本-10%-10%故障成本故障成本40%50%50%第27页/共107页28vv质量成本源归集及其程序质量成本源归集及其程序

9、质量成本外部损失成本源外部损失成本源内部损失成本源内部损失成本源质量鉴定成本源质量鉴定成本源质量预防成本源质量预防成本源质量成本源质量成本源外部损失成本外部损失成本内部损失成本内部损失成本鉴定成本鉴定成本预防成本预防成本质量成本质量成本质量成本源和质量成本的对应关系质量成本源和质量成本的对应关系 第28页/共107页29vv质量成本源归集程序质量成本源归集程序企业质量成本源归集明细表企业质量成本源归集的工作程序 开始列出质量损失问题归入质量成本科目推断质量成本问题的原因分析并归集质量成本源执行预防和应急方案库结束操作者：质量管理部门或财务部门等主要依据：历史资料操作者：质量管理部门或财务部门等

10、主要依据：企业质量成本科目操作者：质量管理部门及有关部门主要依据：企业质量成本管理体系文件操作者：质量管理部门及有关部门主要依据：企业质量成本管理体系文件操作者：质量管理部门及有关部门主要依据：质量损失成本问题的原因归集 企业质量成本管理体系文件图9-45 事先进行质量成本源归集的工作程序事先进行质量成本源归集的工作程序结束第29页/共107页30vv质量成本的核算方法质量成本的核算方法统计核算方法 会计核算方法会计和统计相结合的核算方法vv建立有效的质量成本核算体制建立有效的质量成本核算体制 质量成本的会计核算体制 质量成本的统计核算体制会计科目的调整企业质量成本核算总分类账与明细分类账 第

11、30页/共107页31企业质量损失成本分析的方法研究vv质量损失成本总额分析质量损失成本总额分析vv质量损失成本构成分析与指标分析质量损失成本构成分析与指标分析 质量成本构成指标分析质量成本相关性指标分析第31页/共107页32vv质量损失成本分析的工作程序质量损失成本分析的工作程序明确工作目标汇总和整理数据 进行质量损失成本分析 vv质量损失成本差异性分析质量损失成本差异性分析 责任质量损失成本差异分析归属质量损失成本差异分析 第32页/共107页33思考题 质量经济性分析的意义何在？质量经济性分析的意义何在？质量成本的构成项目有哪些？质量成本的构成项目有哪些？质量成本报告包括哪些内容？质量

12、成本报告包括哪些内容？质量成本特性曲线说明了什么？质量成本特性曲线说明了什么？如何进行质量成本的优化？如何进行质量成本的优化？第33页/共107页34第二节 6质量战略第34页/共107页35 一、6管理概述6管理是20世纪80年代，由美国摩托罗拉(Motorola)公司创立的一种在提高顾客满意程度的同时降低经营成本的过程革新方法。它是通过提高核心过程的运行质量，使组织赢利能力提升的管理方式。十几年来，6管理在摩托罗拉(Motorola)、通用电气(GE)、联合信号(Allied signal)等著名企业中得到了成功的应用。第35页/共107页36（一）6的含义的定义来源于俄国数学家PLChe

13、byshtv(1821-1894)的理论，用来描述任意过程参数平均值的分布或离散程度。根据过程能力指数的计算公式，当设计技术规格限为土6时，在过程无偏移量的情况下，过程能力指数为1262。第36页/共107页37此时，过程不合格品率为21(6)=0.000 000002，即每10亿单位产品有2单位不合格；过程有偏移量而且过程中心偏移为1.5时，过程能力指数为1.5，此时不合格率或差错率为 3.410-6，即每100万个产品只有3.4个落在规格限外。第37页/共107页38传统上，如果产品某个质量指标控制在3程度时，产品在这个质量指标下的合格率为99.73%，或者说每1000件产品只有2.7件在

14、该质量指标下出现缺陷。这种质量目前对于许多公司来说，可能会较为满意。6质量较之以往的质量观是一个飞跃。第38页/共107页39六西格玛管理强调对组织的过程满足顾客要求能力进行量化度量，并在此基础上确定改进目标和寻找改进机会。西格玛水平是过程满足顾客要求能力的一种度量。西格玛水平越高，过程满足顾客要求的能力就越强，过程出现缺陷的可能性就越小；反之，西格玛水平越低，过程满足顾客要求的能力就越低，过程出现缺陷的可能性就越大。第39页/共107页40第40页/共107页41理论上，6 6 质量水平是指，正态分布从-6-6 至6 6 均在规范下限到规范上限范围内。过程输出的绝大多数都集中在顾客要求的目标

15、值附近。此时，过程满足顾客要求的能力很高。实际上，过程输出质量特性的分布中心与目标值完全重合的可能性是很小的，而且由于过程在长期运行中总会受到来自人、机、料、法、测、环（即5M1E5M1E）方面的影响，使过程输出的分布中心偏离目标值。根据经验，过程长期运行过程中其分布的中心常常会向左或向右移动1.5 1.5 （如图所示）。图6.6-3 过程有士1.5 偏移时过程输出的分布第41页/共107页42四西格玛水平（四西格玛水平（6210ppm）六西格玛水平（六西格玛水平（3.4ppm）每小时每小时2万件邮件送错万件邮件送错每小时每小时7件邮件送错件邮件送错每天每天15分钟供水不安全分钟供水不安全每每

16、7个月个月1分钟供水不安全分钟供水不安全每周每周5000个不正确的手术个不正确的手术每周每周1.7个不正确的手术个不正确的手术每月每月7小时停电小时停电每每34年年1小时停电小时停电每年每年20万次错误处方万次错误处方每年每年68次错误处方次错误处方第42页/共107页43所谓6其实只是一个口号，意在通过这样一种提法达到全面质量管理的目的。从6的核心思想可以看出，6管理关注的不仅是质量的提高，而且通过质量的提高降低成本，提高顾客满意度，从而使企业竞争力得到提升。第43页/共107页44六西格玛管理是通过过程的持续改进，追求卓越质量，提高顾客满意度，降低成本的一种突破性质量改进方法论，是根据组织

17、追求卓越领先目标，针对重点管理项目自上而下进行的管理变革和改进活动。第44页/共107页45六西格玛管理的核心特征（1 1）体现质量经济性管理在激烈的市场竞争环境下，需要对质量和质量活动进行更明确的定位，即质量和质量活动不是找问题和解决问题，而是同时能为顾客、员工和整个公司创造价值和经济利益。六西格玛就是这样一种质量实践，它注重质量的经济性，通过减少缺陷降低成本，以及通过关注顾客增加收入的两条途径来实现顾客与组织的双赢。第45页/共107页46（2 2）强调测量和数据说话六西格玛将“基于事实的管理”的理念提升到了一个更高的层次，从一开始就澄清了衡量质量、衡量过程的尺度和指标，并强调应用统计数据

18、和分析方法来建立对关键变量的理解和获得优化成果。第46页/共107页47（3 3）系统的方法及操作体系六西格玛管理是一种系统的改进方法和操作体系，其管理综合体系框架的核心是两种结构化的改进模式，即DMAICDMAIC改进模式和六西格设计DFSSDFSS，并通过管理承诺、各方参与、培训方案和测量体系四方面要素的支持，有组织、有计划地实施六西格玛项目来达成改进目标。六西格玛管理的综合体系如图所示。图六西格玛管理综合实施框架第47页/共107页48（二）隐藏工厂企业认为质量成本大约占总销售收入的3%-7%。但是Harry博士指出，如果采用合适的价值评估方法，实际的质量成本会占到总收入的15%-25%

19、。二者的差距为什么这么大呢?第48页/共107页49原因：一是许多低质量引起的成本没有在会计系统中得到反映。二是传统的质量成本理论忽视了昂贵且可以避免的无效率行为。第49页/共107页50Harry博士将这些为纠正偏差而建立的特殊系统和流程称为“隐藏工厂”。这些流程占用了多余的资源，使得质量成本大幅度提高，却没有体现为会计成本。第50页/共107页51提高了水平，就能消除“隐藏工厂”所带来的成本，这就是6管理的本质所在。第51页/共107页52（三）6的核心思想及其实施意义 6管理的核心思想是：通过运用各种统计技术对产品设计和生产流程进行严格控制，逐步消除那些无价值的返工、检查和修复流程，从而

20、降低成本，提高质量，降低库存，缩短生产周期和加快产品或服务开发，并增加市场占有率，提升顾客满意度和企业竞争力，最终达到为企业创造利润的目的。换句话说，6管理是一种通过提高过程质量寻求同时增加顾客满意度和企业经济增长的经营战略途径，是一种全新的质量战略，是一种使企业效益获得快速增长的有效经营方式。第52页/共107页536的影响除了迅速提高企业的当前利润，而且节约下来的成本和增加的销售利润可以使公司创造出更具特色、功能更强的产品或服务，并最终导致市场份额扩大，超过其竞争对手，从而进一步提高了企业竞争力。第53页/共107页54（四）6的应用领域 6管理是面向流程的质量突破模式。所谓流程，是指单个

21、或一组行动，先获取输入，使之增值，再向内部或外部用户提供输出。生产流程：依靠机器对原材料进行物理加工，并把最终产品交付给用户；交易流程：为生产流程提供支持的服务性流程，如定购原材料、整理工资单和处理客户订单等。在航空公司、会计事务所、快餐店等服务行业，主要依靠交易流程获利，而生产型企业利润的产生同时要依靠生产流程和交易流程。第54页/共107页55公司所从事的活动都包括一个流程，不管规模大小，每天都在利用成千上万个流程创造产品和提供服务。因此，要提高产品或服务质量，使顾客满意，最终要落实到制造产品和提供服务流程的质量改进上来。第55页/共107页566的真正焦点在于：建立一套系统化的指导方针，

22、通过对信息的吸收、同化和重组来降低流程中的偏差，减少流程中耗费资源的不必要环节，提高最终产品或服务的质量并节约成本。第56页/共107页57二、6战略及其实施阶段6战略是通过严格的数据收集和统计分析对流程进行评估，找到错误的准确来源并消除错误的一个追求质量持续改进的循环过程。它有四个核心阶段，即测量(Measure)、分析(Analysis)、改进(Improve)和控制(Contro1)阶段。6战略的运用方法是：先选定一个待改进的项目，组织项目团队对这个项目按照MAIC分步进行，直到项目流程缺陷被纠正。第57页/共107页58MAIC是6战略的基本步骤，主要用于对现有流程进行改善。除了MAI

23、C外，6战略还有四种逻辑步骤：DMAIC(Define，Measurement，Analysis，Improvement，Control)，应用于改进现有系统或流程的变革；DMADV(Define，Measurement，Analysis，Design，Validation)，打破现有系统的变革；DEOVI(Define，Evaluate，Optimize，Validate，Incorporate)，以最有效的方式在第一时间内达成目标的作业方式；DFSS(Design For Six Sigma)，以6为目标设计流程或产品。第58页/共107页59（二）6战略的四个阶段 1.测量阶段（1）过程

24、的描述与分析（2）识别顾客需求质量（3）确定关键产品的特性和过程参数（4）测量过程能力 第59页/共107页602.分析阶段（1）收集并分析数据（2）分析导致波动的影响因素（3）确定过程业绩的决定因素 第60页/共107页613.改进阶段。选择必须改进的因素，用实验设计(DOE)方法或田口方法对因子参数进行优化，确定影响因素的最佳参数，以减少主要的变异来源。4.控制阶段。过程参数改进后，需要采用控制图等统计过程控制技术对改进后的过程进行监控，保持新的水准，并通过系统和组织的修正使改进制度化。第61页/共107页62三、如何推行6战略第62页/共107页63（一）推动6战略的四个“车轮”1.领导

25、者推动2.统计技术。(1)度量技术，包括百万机会缺陷数(Defect Per Million Opportunities，DPMO)的计算方法，过程能力分析技术(包括长期和短期过程能力分析)。(2)基本技术，如新老七种质量改进的工具等。(3)高级技术，包括SPC(度量、分析、改进和监控过程的波动)、DOE(改进过程设计、使过程能力达到最优水平)、田口方法和优化设计技术(改进产品设计)、FMEA(风险分析技术、辅助确定改进项目、制定改进目标)、QFD(顾客需求分析技术、辅助将顾客需求正确地转换为内部工作要求)和防错技术(从根本上防止错误发生的方法)等。第63页/共107页643.组织结构(1)首

26、席执行官(CEO)(2)倡导者(Champion)(3)大黑带(Master Black Belt)(4)黑带(Black Belt)(5)绿带(Green Belt)第64页/共107页65（1 1）首席执行官(CEO)六西格玛管理是由组织最高管理者推动的。其职责为：建立组织的六西格玛管理愿景；确定组织的战略目标和组织业绩的度量系统；组织确定六西格玛项目的重点；在组织中建立促进应朋六西格玛管理方法与工具的环境。第65页/共107页66（2 2）倡导者（ChampionChampion）六西格玛管理倡导者是实施六西格玛的组织中的关键角色，其职责为：负责人两格玛符理在组织巾的部署；构建六西格玛管

27、理基础；向执行领导报告六西格玛管理的进展；负责六西格玛管理实施中的沟通与协调。第66页/共107页67（3 3）大黑带主管（MBB-Master Black MBB-Master Black BeltBelt）黑带主管是六西格玛管理的专家。其职责为：对六西格玛管理理念和技术方法具有较深的了解与体验，并将他们传递到组织中来；培训黑带和绿带，确保他们掌握了适用的工具和方法；为黑带和绿带的六西格玛项目提供指导；协调和指导跨职能的六西格玛项目；协助倡导者和管理层选择和管理六西格玛项目。第67页/共107页68（4 4）黑带（BB-Black BeltBB-Black Belt）六西格玛黑带是六西格玛管

28、理中的关键角色。在任职期间需完成一定数量的六西格玛项目为组织带来相应经济效益。其职责为：领导六西格玛项目团队，实施并完成六西格玛项目；向团队成员提供适用的工具与方法的培训；识别过程改进机会并选择最有效的工具和技术实现改进；向团队传达六西格玛管理理念，建立对六西格玛管理的共识；向倡导者和管理层报告六西格玛项目的进展 将通过项目实施获得的知识传递给组织和其他黑带；为绿带提供项目指导。第68页/共107页69（5 5）绿带（GB-Green BeltGB-Green Belt）六西格玛绿带是组织中经过六西格玛管理方法与工具培训的、结合自己的本职工作完成六西格玛项目的人员。第69页/共107页70例：

29、负责六西格玛在组织中的部署并构建六西格玛管理基础是（）的责任。A A绿带 B B黑带 C C大黑带 D D倡导者【答案】D D【解析】六西格玛管理倡导者是实施六西格玛的组织中的关键角色，其职责为：负责人两格玛符理在组织巾的部署；构建六西格玛管理基础；向执行领导报告六西格玛管理的进展；负责六西格玛管理实施中的沟通与协调。第70页/共107页71六西格玛团队的组织管理形成六西格玛团队的关键是取得团队的共识和团队领导（黑带）及成员（绿带）的选择。通常团队成员代表着过程中不同的工作部门，人数3 31010人不等。倡导者、大黑带与黑带都是六西格玛改进的领导人，应慎选合适的对象。尤其是黑带，必须拥有卓越的

30、领导力及项目管理技巧，更必须知道如何在特定情况下选择最合适的六西格玛工具。第71页/共107页72团队激励黑带必须拥有卓越的领导力与亲合力。为了真正的成功，六西格玛团队的队员必须相互依存、相互帮助，并成为项目的共同负责人。第72页/共107页73要素要素要求要求使命使命团队成立或存在的目的团队成立或存在的目的基础基础团队的使命如何与企业质量目标或计划配套团队的使命如何与企业质量目标或计划配套目标目标对现状及绩效的挑战对现状及绩效的挑战角色角色团队成员（黑带、绿带）团队成员（黑带、绿带）职责职责根据项目分配每位成员的职责和任务根据项目分配每位成员的职责和任务主要里程碑主要里程碑项目活动时间表、项

31、目报告日期项目活动时间表、项目报告日期团队建设要素第73页/共107页744.企业文化 为了不让原有的企业文化阻碍GE的6实施，韦尔奇的做法是：鼓励员工批评 GE的工作方式并保证不对他们的职业产生不利影响；授权员工；员工被鼓励找出问题并提出解决方法，哪位经理要是干扰他们的工作就将被清理出公司；要求员工工作时讲究技巧，而不是苦干；如果谁要晋升高级经理的话，就必须接受黑带或绿带培训。第74页/共107页75（二）实施6战略的基本步骤推行6，大致可以分为三个层次：管理层面计划层面具体实施层面 第75页/共107页76以上三个层次可具体分为七个步骤：1.高层培训2.制定计划时间表3.总经理动员会4.成

32、立6推行委员会5.执行人员培训6.建立6行动小组，实施6战略7.绩效评定 第76页/共107页77（三）选择6黑带项目的方法和原则1.6项目选择的方法(1)自上而下：是指首先认真考虑公司主要的业务问题和目标，然后指定一个最受这些问题困扰并关注该问题的高级管理者，由他粗略定义改善的目标，建立业绩评估指标，并且制定一个战略性改进计划。这个计划能在一定时期内实现，并具有明确的、可评估的目标。在此之后，一个导师领导的6团队开始确定流程和关键质量指标、实施流程基准、识别改善机会。(2)自下而上：是由承担生产任务的生产管理者来选择项目，通常用于达到精简预算、解决特定质量问题或提高流程速度的目标。这些项目由

33、于并不总是能和公司的战略目标配合得很默契，所以选中的项目被称为“幸运靶”。第77页/共107页782.项目评估的关键指标(1)DPMO，百万个单位某质量指标产生缺陷的机会总数。这个指标可以直接转化为值。例如，6210DPMO意味着流程质量为4。(2)净成本节约，可证实的固定或变动成本的节约。(3)低质成本，首次生产未能达到100%质量所造成的损失。(4)产量，特定时期内一个流程能够生产的产品单元的数量。(5)生产周期，生产一件产品或服务的耗时。(6)客户满意度，调查结果显示的客户对于某项产品或服务的满意程度。(7)供应商质量，供应商提供的产品或服务的缺陷率。第78页/共107页793.区分6项

34、目的优先次序 (1)项目对于公司的价值(2)项目执行的组织和技术可行性 第79页/共107页80四、六西格玛管理中常用的度量指标六西格玛管理中常用的度量指标有：西格玛水平Z、百万机会缺陷数DPMO、单位缺陷数DPUDPU、首次出产率FTYFTY、流通合格率RTYRTY等，它们覆盖了各种连续型和离散型测量数据的情况。第80页/共107页811 1西格玛水平Z西格玛水平是描述满足顾客要求或规定要求的能力的参数。西格玛水平越高，过程或结果满足顾客要求的能力越强。对应于过程输出无偏移的情况，西格玛水平Z0是指规格限与2 2 的比值，可由式求得：考虑到1.5 的偏移，西格玛水平可由下列公式求得：第81页

35、/共107页82例：某送餐公司为某学校送午餐，学校希望在中午12:0012:00送到，但实际总有误差，因而提出送餐的时间限定在11:5511:55分至12:0512:05分之间。即：TL为11:5511:55分，TU为12:0512:05分。过去一个星期来，该送餐公司将午餐送达的时间为:11:50:11:50，11:5511:55，12:0012:00，12:0512:05，12:1012:10。假设本例的送餐时间服从正态分布，求该公司准时送餐的西格玛水平。第82页/共107页83解：将送达时间按相对于目标值12:00的差值进行变换，记录为10，5，0，5，10则：由于送餐时间服从正态分布；则

36、有：第83页/共107页84第84页/共107页852百万机会缺陷数DPMO（Defects Per Million Opportunity）机会缺陷率DPO（Defects Per Opportunity），即每次机会中出现缺陷的比率表示了每个样本量中缺陷数占全部机会数的比例。缺陷是指产品、服务或过程的输出没有达到顾客要求或超出规范规定。缺陷机会数是指产品、服务或过程的输出可能出现缺陷之处的数量。第85页/共107页86机会缺陷率DPO（Defects Per Opportunity）的计算公式为：当DPO以百万机会的缺陷数表示时称为DPMO，即DPMODPOl06，计算公式为：第86页/共

37、107页87DPMO值可以用来综合度量过程的质量。在六西格玛管理中常常将DPMO折算为西格玛水平Z。DPMO对应于过程输出质量特性超出规格限的比率，可以通过过程输出质量特性正态分布中规格限外的部分求积分而获得。缺陷率与过程输出西格玛水平的对应关系第87页/共107页88例：在某检验点，对10001000个某种零件进行检验，每个零件上有1010处缺陷机会，结果发现1616个零件不合格，合计3232个缺陷，则DPMODPMO为（）。A A32003200 B B3200032000 C C0.00320.0032 D D16001600第88页/共107页89【答案】A A【解析】第89页/共10

38、7页903 3流通合格率（RTYRTY）如果项目团队的主要目标是改进过程在满足顾客需求方面的效率，通常用合格率和流通合格率（RTYRTY）来反映。过程的最终合格率（Final Final yieldyield）通常是指通过检验的最终合格单合格单位数占过程全部生产单位数的比率。但此种方法不能计算该过程的输出在通过最终检验前发生的返工、返修或报废的损失，即“隐蔽工厂”（Hidden Hidden factoryfactory）。流通合格率（RTYRTY，Rolled Rolled throughout throughout yieldyield）则是一种能够找出隐蔽工厂的“地点和数量”的度量方法。

39、第90页/共107页91过程最终合格率与流通合格率的区别是，RTYRTY充分考虑了过程中子过程的存在，即隐蔽工厂的因素。若过程有n个子过程，而子过程的合格率分别为Y1，Y2，Yn（i1，n），则 这就充分考虑了过程中各子过程的因素，比较客观反映过程运作的实际情况。第91页/共107页92例题:流通合格率（RTYRTY）的计算实例某生产过程，计划目标为10001000单元，过程包含五个子过程步骤，每个步骤都有独立的合格率Yi（i1 1，5 5），分别计算PFYPFY和RTYRTY。第92页/共107页93图6.6-5 流通合格率（RTY）计算实例第93页/共107页94流通合格率RTYRTY旨在

40、提高企业的“过程质量”能力，过程合格率则是衡量企业的“制造能力”。在一个多重步骤的过程中，每一过程的合格率可能都很高（例如都在9090以上），但流通合格率却只有5050或更低，RTYRTY为5050，表示每两个投入单位只有一个单元在整个过程中一次做对，无须返工或变成废品，对于过程绩效的诠释更具洞察力。第94页/共107页95例：某生产线有3 3道彼此独立的工序，3 3道工序的合格率分别为9090、9595、9898，每道工序后有一检测点，可检出前道工序的缺陷，此时整条线的流通合格率为（）。A A85.5085.50 B B9898 C C83.7983.79 D D9090第95页/共107页

41、96【答案】C C【解析】0.900.900.950.950.980.98 0.83790.8379，即83.7983.79。第96页/共107页97五、六西格玛策划实施六西格玛策划，可以确保六西格玛项目顺利进行。（1 1）项目选择原则MeaningfulMeaningful有意义的，项目要真正有利于顾客和经营，项目才是有意义的。ManageableManageable可管理的，项目的规模应该能使团队有能力完成，便于管理。第97页/共107页98（2 2）衡量六西格玛项目的标准 顾客关注顾客是六西格玛管理的主题之一。顾客的需求和期望称为关键质量特性（CTQCTQ，Critical Critic

42、al to to QualityQuality），可以用西格玛水平的测量方法来检查在满足顾客需求方面的业绩。财务劣质成本（COPQCOPQ，Cost Cost of of Poor Poor QualityQuality）是六西格玛管理重要切入点，COPQCOPQ的观念是帮助选择六西格玛改进项目。理想的改进项目必须在成本节省方面具有很大的潜力；涉及关键过程输出变量的有关问题；是顾客和经营者都比较关心的问题。第98页/共107页99 企业内部过程六西格玛管理的主题之一是采取的措施应针对过程，通过对过程分析，可以确定过程能力和过程的关键输入或输出变量，以及过程详细SIPOCSIPOC（供方、输入、

43、过程、输出和顾客）分析，从而实现过程优化。学习与增长流通合格率是一种能够找出“隐蔽工厂”地点和数量的有效方法，为过程是否增值做出判断。增值和减少值，到消灭“隐蔽工厂”是六西格玛管理的一项重要指标。经过核算，知道流通合格率也就知道西格玛水平。这是提高改进和变革能力的重要途径。第99页/共107页100（3 3）项目特许任务书项目被确定的标志是一份项目特许任务书。任务书包括进行项目的理由、目标、基本项目计划，范围和其他的考虑，以及角色职责的评价。第100页/共107页101六、六西格玛改进（DMAICDMAIC）（1 1）界定阶段D D：确定顾客的关键需求并识别需要改进的产品或过程，将改进项目界定

44、在合理的范围内；（2 2）测量阶段M M：通过对现有过程的测量，确定过程的基线以及期望达到的目标，识别影响过程输出的输入，并对测量系统的有效性做出评价；（3 3）分析阶段A A：通过数据分析确定影响输出的关键，即确定过程的关键影响因素（4 4）改进阶段I I：寻找优化过程输出并且消除或减小关键影响的方案，使过程的缺陷或变异降低；（5 5）控制阶段C C：使改进后的过程程序化并通过有效的监测方法保持过程改进的成果。第101页/共107页102阶段阶段活动要点活动要点常用工具和技术常用工具和技术D界定阶段界定阶段项目启动项目启动寻找寻找Y=f(x)头脑风暴法头脑风暴法 顾客之声顾客之声 亲和图亲和

45、图 因果图因果图 树图树图 劣质成本分析劣质成本分析流程图流程图 项目管理项目管理 SIPOC图图M测量阶段测量阶段确定基准确定基准测量测量Y=f(x)或或Xs排列图排列图 过程能力指数过程能力指数 因果图因果图 抽样计划抽样计划 散布图散布图 水平对比法水平对比法过程流程图过程流程图 直方图直方图 测量系统分析测量系统分析趋势图趋势图 失效模式分析失效模式分析 调查表调查表A分析阶段分析阶段确定要因确定要因确定确定Y=f(x)头脑风暴法头脑风暴法 抽样计划抽样计划 因果图因果图假设检验假设检验 箱线图箱线图 回归分析回归分析多变量图多变量图 方差分析方差分析 水平对比法水平对比法试验设计试验

46、设计I改进阶段改进阶段消除要因消除要因优化优化Y=f(x)试验设计试验设计 测量系统分析测量系统分析 田口方法田口方法过程改进过程改进 响应曲面法响应曲面法C控制阶段控制阶段控制原因控制原因更新更新Y=f(x)过程能力指数过程能力指数 防差错方法防差错方法 控制图控制图 标准操作程序（标准操作程序（SOP）过程文件控制过程文件控制 DMAIC过程活动重点及其工具 第102页/共107页103七、六西格玛设计六西格玛设计是按照合理的流程、运用科学的方法准确理解和把握顾客需求，对产品流程进行稳健设计，使产品流程在低成本下实现六西格玛质量水平。同时使产品流程本身具有抵抗各种干扰的能力，即使环境恶劣或

47、操作不当，产品仍能满足顾客的需求。与DMAICDMAIC相似，六西格玛设计也有自己的流程，但目前还没有统一的模式。六西格玛设计的功能是强化企业的新产品开发和服务开发的过程。六西格玛设计的过程能将产品与过程设计过程中的方法、工具和程序进行系统化的整合，用来设计或重新设计产品与服务，以满足顾客的需求和期望。第103页/共107页104例：下列关于六西格玛改进流程的描述中正确的有（）。A A六西格玛项目的选择原则之一：可管理，是指该项目可指派人员进行监督管理 B B作为一种管理方法，六西格玛管理包括“六西格玛改进”和“六西格玛设计”C C一般六西格玛改进流程包括D D定义、M M测量、A A分析、I I改进和C C控制五个阶段 D D六西格玛改进流程主要解决现有流程中的波动问题 E E六西格玛设计流程可以用来解决六西格玛改进流程无法解决的问题第104页/共107页105【答案】BCE【解析】可管理是六西格玛项目的选择原则之一，具体是指项目的规模应该能使团队有能力完成，便于管理。六西格玛改进DMAIC是对现有流程的改进，即针对产品流程的缺陷产生的原因采取纠正措施，进行改进，使之不断完善。第105页/共107页106第三节 6战略实施案例第106页/共107页107感谢您的观看！第107页/共107页