[精选]MKXZ企业大客户业务培训教材7830.pptx

《[精选]MKXZ企业大客户业务培训教材7830.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《[精选]MKXZ企业大客户业务培训教材7830.pptx（66页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、大客户管理概述大客户管理概述大客户管理的六步分析法大客户管理培训内容大客户管理培训内容0项目背景介绍项目背景介绍大客户管理概述和实施关键点小结大客户管理培训内容大客户管理培训内容1中国电信市场有三个主要的细分市场中国电信市场有三个主要的细分市场大客户商业客户公众客户竞争对手的主要争夺市场，已经可以看到竞争对手的大量动作，中国电信如不做出迅速的反应，将有可能面对关键客户的流失中国电信的“实力”和退出成本是中小企业考虑去留的关键因素更加主动，贴切的服务是长期保有这个市场的努力方向质量：高出消费者要求服务：没走出负面形象的阴影产品：缺少有效的营销策略2市场导向意味着差异性服务市场导向意味着差异性服务

2、 居民大客户8.310.06中小企业客户数量收入息税前利润资费收入最高的1000家大客户数量占客户总数0.06%，而收入占总收入31%，利润占总利润37%在很多国家，居民业务是亏损的各细分市场的经营策略不同：针对大客户提供有竞争力的全方位增值服务，而针对普通居民则着重于低成本的基本服务亚洲电信公司举例国际上典型的电信细分市场国际上典型的电信细分市场3同样道理，中国电信应该避免对普通客户的超值同样道理，中国电信应该避免对普通客户的超值服务服务2000年*收入不含电话卡，移动，联通网元出租与网间结算*2001年1月至3月资费调整后，大客户收入受到很大影响*大客户定义为月资费收入在3000元以上的企

3、业客户*成本测算按大客户，商业客户，公众客户在数据、语音、带宽出租上所占资源比例而定大客户*商业客户公众客户收入收入*（亿元人民币）收入增长率收入增长率*（%，2000-2001）-10.5-2.075.27息税前利润息税前利润*（亿元人民币）苏州本地网举例初步大客户理应是利润率最高的客户群，而对中国电信来说，大客户的利润率低于中小企业，可能是因为目前中国电信尚未能积极地为大客户提供足够的整体解决方案，而服务仅限于一些比较基本的业务现在中国电信缺乏统一的大客户划分标准尽管效益微薄，普通客户仍常得到超值服务，如苏州两员工为一居民装电话时打了7根梁，费时1整天。4大客户要求特殊，标准高，涉及部门多

4、大客户要求特殊，标准高，涉及部门多大客户特殊需求举例大客户有更多对量身度制服务的需求，适于“解决方案”销售大客户对电信服务人员的技术能力有更高的要求对大客户的服务往往需要多个电信部门的协调与合作可归纳以下方面对大客户的服务往往涉及较大的工程项目，需要若干部门同时的、或在不同阶段的参与，因而各部门的协调与无缝衔接是至关重要举例可能涉及的部门新业务拓展部门网络管理部门维修部门财务部各分局银行酒店安全可靠的备份系统稳定不间断的网络传输高标准且具优先级别的故障排除速度廉价、方便的长话与上网服务以提高客房电信服务使用率便于酒店全面、合理对客房使用收费的计费系统咨询故障排除/维修新产品/业务优缺点比较权衡

5、价格结构及合理性已投入使用的产品/业务各种功能/特点/适用范围发生问题的可能原因，避免问题的注意事项问题诊断与排除的能力与速度对发生问题提供的解释5大客户对售前、售中、售后服务均有敏感的需求大客户对售前、售中、售后服务均有敏感的需求目前的情况目前的情况大客户的希望大客户的希望大客户经理的作用大客户经理的作用大客户经理和新业务拓展部的人员拜访客户，介绍新业务。电信方面能够深入了解大客户自身的业务，以探寻其需求的疼点。并提供量身订制的全面的“解决方案”，即与咨询结合的销售定期深入了解和理解大客户的业务，并协同有关部门研究满足大客户需求的技术方案由大客户主动提出需求，往往先与电信高层领导沟通工程计划

6、不够专业化，有时出现电信不同部门间缺少协调、提供不同方案与报价的情况。有时由于“计划”没有在事前从文字上对设备人员时间做详尽的厘定造成双方误解以及事后的责任推委与扯皮由电信主动提供书面、专业化的工程计划书与客户端技术人员密切配合减少工程对客户正常业务的影响衔接和协调电信内部不同部门，保证电信与客户间的沟通，从客户角度出发，按双方合同的承诺严格监督工程质量、进度和费用重大问题大客户向电信维修部门主管请求帮助，有时甚至找到高层领导常规问题通过普通的障碍台或服务热线号码联系虽然大部分问题可以通过电话解决，但往往要打若干电话才能找到合适的电信服务部门或人员根据客户的情况设计行之有效的联系方案和电话簿。

7、如：大客户服务专线或层对层（银行分行对附近电信分局）联络图或分功能的电话热线。总之目的是使客户打一个电话就能得到电信迅捷的反应帮助电信不同部门给予客户协调一致的前台反应售前服务售前服务售中服务售中服务售后服务售后服务6网通网通*竞争对手重点在抢夺大客户竞争对手重点在抢夺大客户*中国电信全国大客户3,000户，大客户收入86亿元*中国网通成立于99年8月6日；故99年收入甚微*中国联通2000年8月开始建立大客组年收入，亿元人民币联通联通*中国电信中国电信*目前大客户所占比例目前大客户所占比例增长增长35增长增长9初步竞争对手采用各种有效手段争夺大客户联通主动上门推广17911业务，进行现场办公

8、网通推出了专门面向企业用户的17931企业IP直拨电话业务，针对需要经常使用长途电话业务的大客户中国电信应采取有效防御手段，加强对于大客户的获取与保留，并增加高附加值产品的销售7大客户管理流程重组的根本目的在于解决目前大客户管理流程重组的根本目的在于解决目前面临的焦点问题面临的焦点问题主要问题主要问题具体建议具体建议明确大客户的定义，统一客户受理和管理界面按行业按产品对大客户进行细分，了解不同行业对于不同产品的需求，建立有行业知识的销售队伍设计客户发展计划，根据客户需求，提供整体解决方案，并在解决方案设计中建立虚拟团队，包括客户经理和技术专家，有计划，有步骤，主动地为客户提供全面产品,服务和增

9、值服务在联系前后端的主要流程,包括资源调度和故障排除中，设计闭环流程，设立信息反馈机制，并在资源调度之前引入资源确认流程.提供一站式受理服务，取消多端受理；由业务起源单位进行协调，建立本地网及跨省的资源管理系统（解决方案详见网络资源调配流程）大客户的受理和管理界面不统一对于大客户，缺乏量化细分标准及业务需求分析，很少提供行业化服务对于大客户缺乏严谨的客户发展计划，销售以基本业务为主，缺乏整体方案的设计与推广前后端脱节，后端到前端的流程没有闭环，缺乏资源确认流程，支持资源调度，故障排除等流程的前后端接口不明确，缺乏有效的信息反馈机制.跨省调度要求客户到各端申请业务，缺乏资源管理系统支持8项目背景

10、介绍大客户管理概述和实施关键点大客户管理概述和实施关键点小结大客户管理培训内容大客户管理培训内容9大客户管理要点大客户管理要点（1 1）明确大客户的定义、范围和管理分工）明确大客户的定义、范围和管理分工（2 2）建立系统化的全流程管理方法）建立系统化的全流程管理方法（3 3）统一客户服务界面，提高服务质量）统一客户服务界面，提高服务质量（4 4）规范大客户管理与其它相关业务流程的接口流程和信息流内容，保证跨部门）规范大客户管理与其它相关业务流程的接口流程和信息流内容，保证跨部门紧密合作和紧密合作和 快速有效的相应支持体系快速有效的相应支持体系（5 5）优化营销）优化营销/销售组织结构，明确各岗

11、位人员的职责，完善大客户团队的运行销售组织结构，明确各岗位人员的职责，完善大客户团队的运行机制机制（6 6）加强流程各环节的绩效考核，确保大客户流程的顺畅运行）加强流程各环节的绩效考核，确保大客户流程的顺畅运行（7 7）建立市场分析、行业分析和客户分析的科学模型）建立市场分析、行业分析和客户分析的科学模型（8 8）建立强有力的）建立强有力的ITIT支撑系统支撑系统10大客户管理要点大客户管理要点 1、明确大客户的定义、范围、明确大客户的定义、范围和管理分工和管理分工集团公司集团公司省公司省公司各级党政军部门，全国、省集团客户，月消费3000元，其他指定战略客户。第一责任人根据实际情况，作为第一

12、责任人承担一定数量的大客户，或全部由省会大客户部承担第一责任全国前500名大客户本地网本地网客户总部所在地为第一联系人其它分支机构所在地的大客户部门作为联系人大客户定义大客户定义定义原则：大客户初期为各级党政军部门，全国、省集团客户或月综合电信支出超过3000元以上的客户，以及指定的战略客户。*将全集团三级大客户服务机构对外名称统一规范为：中国电信大客户事业部、中国电信大客户事业部XX（省名）大客户部、中国电信大客户事业部XX（地市名）大客户部。*未达到3000元但在本地客户中电信支出相对较多分支机构所在地联系人第一责任人第一责任人*详见中国电信2002130号*详见中国电信200277号11

13、大客户管理要点大客户管理要点 2、建立系统化的全流程管理方、建立系统化的全流程管理方法（法（1/2）国际最国际最佳作法佳作法 客户群细分客户群细分 售前售前售中（产生订单）售中（产生订单）执行订单执行订单 售后服务售后服务帐务管理帐务管理案例组织支持组织支持根据客户所能带来的收入、利润以及增长趋势来确定客户的优先排序有详细的大客户数据，并及时刷新考虑公司本身的竞争优势开发有竞争力的价值定位制定清晰的大客户战略计划决定权放到大客户经理层，大客户经理有足够的灵活性做决定一点受理不同平台可共享用户数据库给大客户提供优先的资源调配为大客户提供跨区域的服务根据客户群的划分为大客户提供特殊的服务，给予特殊

14、的政策给予客户特殊的财务服务，包括灵活的计费周期总部设有大客户事业部，贯穿到分公司，直接负责对大客户进行跨地区的销售、开通及服务激励体制包括固定工资和奖金，和大客户经理的业绩表现直接挂钩 12大客户管理要点大客户管理要点2、建立系统化的全流程管理方、建立系统化的全流程管理方法（法（2/2）相关业务相关业务接口接口新方案可能新方案可能帐帐务务流流程程需需求求分分析析市市场场分分析析目前可目前可提供提供可否可否进行网络进行网络改造改造相关业务相关业务接口接口相关业务相关业务接口接口相关管理流程相关管理流程安全保密管理安全保密管理公关项目管理公关项目管理作业文件管理作业文件管理ITIT事务管理事务管

15、理部门预算管理部门预算管理培训管理培训管理部门绩效管理部门绩效管理个性化客个性化客户需求分户需求分析析相关业务相关业务接口接口制定客制定客户方案户方案市场市场分析分析销售销售工程项工程项目管理目管理销售销售帐务帐务处理处理售后售后服务服务制定制定长短长短期方期方案案订单执行订单执行流程资源流程资源确认、开通确认、开通客户客户支持支持流程流程售后售后服务服务流程流程新方案、新业务开发流程新方案、新业务开发流程滚动性投资滚动性投资(计划建设计划建设)流程流程是是是是是是否否否否13大客户管理要点大客户管理要点 3 3、统一客户服务界面，提高服、统一客户服务界面，提高服务质量务质量(1/2)(1/2

16、)大客户大客户直接客户界面扩展的客户界面电话、约见电话登录服务电话热线网上营业厅大客户专刊商业信函客户界面支持行业经理负责提供行业知识和营销策略支撑技术经理团队负责提供技术知识和解决方案支撑业务经理团队负责处理业务流程及与后端的沟通协调工作项目经理负责产品包装和制订业务发展策略市场分析经理负责提供数据分析报告和内参资料财务经理负责部门营销成本管理、指标测算和业绩评估部门负责人负责重大事项的决策支撑，为重要的营销计划提供高层公关支援，负责部门的行政事务管理客户经理14虚拟客户经理团队虚拟客户经理团队中国电信本地网大客户部行业客户经理重点行业客户经理所在分部经理行业经理综合支撑分部支撑经理重点行业

17、客户经理重点行业客户经理重点行业客户经理123376534448109重点行业虚拟团队重点行业虚拟团队中国电信省级大客户部行业客户经理中国电信大客户事业部行业客户经理大客户管理要点大客户管理要点 3 3、统一客户服务界面，提高服、统一客户服务界面，提高服务质量务质量(2/2)(2/2)15大客户管理要点大客户管理要点 4 4、规范大客户管理与其它相关、规范大客户管理与其它相关业务流程的接口流程和信息流内容，保证跨部业务流程的接口流程和信息流内容，保证跨部门紧密合作和门紧密合作和 快速有效的相应支持体系（快速有效的相应支持体系（1/21/2）客户响应中心界面接口（OA业务处理系统）大客户部帐务结

18、算部商业客户部公众客户部发起需求得到回复黄页公话部郊县营销分部前端以业务联系单、前端以业务联系单、资源确认单形式向资源确认单形式向后端发起需求，信息流后端发起需求，信息流最终对前端是闭环的最终对前端是闭环的16客户经理客户经理行业经理行业经理部门领导部门领导部门文书部门文书通过OA反馈通过OA发送通过OA提交发起业务需求草拟客户所需的资源确认书或业务联系单确认提交文书，如重要则提交领导确认并提交部门文书发送注：资源确认可以不经过部门领导而直接发送到客户响应中心进入处理作出反馈响应中心响应中心转发反馈得到反馈得到反馈注大客户管理要点大客户管理要点 4 4、规范大客户管理与其它相关、规范大客户管理

19、与其它相关业务流程的接口流程和信息流内容，保证跨部业务流程的接口流程和信息流内容，保证跨部门紧密合作和门紧密合作和 快速有效的相应支持体系（快速有效的相应支持体系（2/22/2）17大客户流程的顺利实施需要后端强有力的支撑大客户流程的顺利实施需要后端强有力的支撑优化的优化的原则原则ITIT系统的支持系统的支持并建立支撑前端、并建立支撑前端、市场的业绩考核体系市场的业绩考核体系对大客户输送过来的对大客户输送过来的信息进行详细记录信息进行详细记录建立与大客户接口的建立与大客户接口的流程优化图流程优化图流程优化的流程优化的整体目标整体目标完成四个闭环业务起源地客户下单客户签收业务起源地客户经理下单业

20、务起源地客户经理签收/存档各工位异常处理：返单应急处理IT系统：各工位实时记录 统计资料汇总完整、详尽的信息记录表用户需求表工单(正常及异常返单)信息表主要用于记录、统计、考核、跟踪业绩指标落实到个人主要指标完工时限完工质量业务起源地客户经理经临时授权可对施工方指标完成情况进行考核IT系统的功能需要根据流程的需要和客户优先等级逐一改善IT系统的改善需遵循时间表短期中长期全流程整体完成时间缩短目前：短期目标：长期目标：大客户满意度提高各工位的一次完成率提高(返工率降低)客户客户经理工位经理工位IT验收订单执行需求正常工单表工位号客户号工时期限客户经理名称用户需求异常返单记录表用户需求表关键业绩指

21、标：方案客户协调客户闭环验收方案收单/验单实现收单/验单实现收单/验单完成记录记录记录记录完成客户管理闭环合格IT闭环工位营销订单执行/异常处理闭环反过出错工位经理无法解决重大问题错误/无法完成错误/无法完成18大客户部必须提供大客户部必须提供SLA需求预测以指导后端工作需求预测以指导后端工作1.实施日常客实施日常客户规划户规划2.收集客户潜收集客户潜在需求在需求3.提季度预测提季度预测4.项目确立项目确立5.定协议量定协议量客户经客户经理（大理（大客部客部/商商客部）客部）资源调资源调配建设配建设部部时间时间行业经行业经理理大客部大客部负责人负责人市场拓市场拓展部展部实时实时实时实时每季度每

22、季度每季度每季度每月每月访谈客户，了解客户业务和需求发掘潜在需求，收集预测客户需求汇总行业需求提交季度预测确认资源状况确立建设项目确认月需求汇总月需求合成月需求量以月度预测作为协议量DDN预测工作与日常的大客户规划流程结合起来。对大客户经理的工作技能及主动营销也提出了更高的要求预测季度需求汇总各行业组需求预测初步DDN预测流程预测流程19营销中心市场拓展部帐务结算部大客户部商业客户部公众客户部黄页公话部客户服务部主要的成果：主要的成果：1.1.建立了面向行业细分市场和整体解决方案的专业化营销团队建立了面向行业细分市场和整体解决方案的专业化营销团队2.2.建立了科学和规范的客户规划流程，并通过试

23、点取得实践经验建立了科学和规范的客户规划流程，并通过试点取得实践经验3.3.建立了一系列基础管理机制，使建立了一系列基础管理机制，使BPRBPR的原则和理念得到固化的原则和理念得到固化显著的变化：显著的变化：营销团队整体实力得到提升，部门业绩稳步增长营销团队整体实力得到提升，部门业绩稳步增长经过大客户经过大客户部的试点，部的试点，证实了证实了BPRBPR对昆明本地对昆明本地网的必要性网的必要性和重要推动和重要推动作用作用大客户管理要点大客户管理要点 5 5、优化营销、优化营销/销售组织结构，销售组织结构，明确各岗位人员的职责，完善大客户团队的运行明确各岗位人员的职责，完善大客户团队的运行机制（

24、机制（1/31/3）20支撑管理为主层面支撑管理为主层面 直接服务为主层面直接服务为主层面县局分部县局分部（一级）经理（一级）经理综合支撑分部经理综合支撑分部经理市区分部市区分部（一级）经理（一级）经理重点行业经理重点行业经理ITIT支撑和方案经理支撑和方案经理业务支撑经理业务支撑经理工程支撑经理工程支撑经理公关事务支撑经理公关事务支撑经理部门财务经理部门财务经理综合和信息支撑经理综合和信息支撑经理营业和演示员营业和演示员综合和信息支撑经理综合和信息支撑经理客户经理客户经理二级分部二级分部经理（兼）经理（兼）客户经理客户经理综合和信息分析经理综合和信息分析经理营业和演示员营业和演示员工程及技术

25、支撑经理工程及技术支撑经理兼兼职职客客户户经理经理*县局长县局长大客户部经理大客户部经理大客户管理要点大客户管理要点 5 5、优化营销、优化营销/销售组织结构，销售组织结构，明确各岗位人员的职责，完善大客户团队的运行明确各岗位人员的职责，完善大客户团队的运行机制（机制（2/32/3）苏州举例客户经理客户经理21大客户部技术支持组IT行业组金融行业组旅游行业组党政军客户组科教文卫行业组综合保障组综合行业1组负责技术方案的设计、评估、优选，方案库的建设维护负责新业务演示厅经营、与后端接口、业务归口管理策划室办公室综合行业2组负责管理流程重组、调研分析、CRM和网站规划负责部门财务工作、文书、综合事

26、务负责行业客户规划、营销服务工作依照依照BPRBPR的设计原则，完善的设计原则，完善了大客户部队伍建设，形成了大客户部队伍建设，形成了以行业销售团队为核心、了以行业销售团队为核心、集市场营销、技术支撑、业集市场营销、技术支撑、业务支撑、信息支撑各功能团务支撑、信息支撑各功能团队的组织形式，内部分工更队的组织形式，内部分工更加明确，工作流程顺畅加明确，工作流程顺畅大客户管理要点大客户管理要点 5 5、优化营销、优化营销/销售组织结构，销售组织结构，明确各岗位人员的职责，完善大客户团队的运行明确各岗位人员的职责，完善大客户团队的运行机制（机制（3/33/3）昆明举例22明确的分工和队伍的增强带来工

27、作效率的提高，明确的分工和队伍的增强带来工作效率的提高，客户经理得以从内部流程的协调中解脱出来，有客户经理得以从内部流程的协调中解脱出来，有效盈利时间大大增加，销售机会变得更多效盈利时间大大增加，销售机会变得更多以前客户经理的平均时间分配以前客户经理的平均时间分配开发客户关系面对面接触了解客户需求接受帐目业务宣传销售内部管理内部协调、关系处理（70）整理客户资料（30）培训临时性事务管理交通8小时/天计，百分比与技术人员商议并设计客户解决方案开发客户关系面对面接触了解客户需求接受帐目业务宣传销售内部管理内部协调、关系处理（30）整理客户资料（70）培训、总结分析临时性事务管理交通8小时/天计，

28、百分比与技术人员和市场分析人员商议并设计客户解决方案目前客户经理的平均时间分配目前客户经理的平均时间分配23大客户管理要点大客户管理要点 6 6、加强流程各环节的绩效考核，、加强流程各环节的绩效考核，确保大客户管理流程的顺畅运行确保大客户管理流程的顺畅运行主要职能主要职能定义并细分大客户市场调研拜访大客户，了解其需求针对性地定位促销提供客户需求解决方案制定大客户发展计划处理客户询问资源确认，调度测试跨地区，跨部门协调故障排除计费营帐关键业绩指标（关键业绩指标（KPIKPI）*产品销售额预算网络成本贡献率产品的市场份额客户的满意度客户流失率预测的准确率资源确认平均时间和准时率订单抽样，平均时间和

29、准时率订单执行错误率预算网络成本/实际网络成本客户投诉率故障排除平均时间账单出错率出帐时间收费争议投诉率应收帐款的利息成本坏帐率前端前端销售销售/营销营销规划规划后端后端订单执行订单执行售后服务售后服务账务管理账务管理大客户管理流大客户管理流程的顺畅运行程的顺畅运行必须前后端的必须前后端的相互配合相互配合举例*KPI的设定原则和方法详见KPI培训材料。24大客户部内部的业绩考核要落实到人，并细化形大客户部内部的业绩考核要落实到人，并细化形成月度评估制成月度评估制受约人：职位：行业经理（行业组）部门：大客户部 第一发约人姓名/职务：职位：大客户部主任第二发约人姓名/职务：职位：大客户部副主任合同

30、有效期：2002.01.01-2002.12.31签署日期：2002.05.15指标类型指标类型关键指标关键指标单位单位权重权重 年度年度指标指标财务指标细分市场收入细分市场贡献团队预算网络成本贡献率团队营销成本归口业务销售收入配额大客户部部门收入万元万元万元万元万元3510101055服务/经营指标行业客户满意度行业客户流失率行业SLA预测准确率评分10105内部管理扣分标准安全生产重大失误否决扣分扣分扣分合计100%考核指标考核指标月进度月进度目标目标本月本月实绩实绩完成率完成率保持历史销售记录本月新增销售目标细分市场贡献预算网络成本贡献率营销成本归口业务收入部门业务总收入SLA预测准确率

31、责任流失扣分（5分制）否决扣分（5分制）月度评估表月度评估表业绩合同是面向年业绩合同是面向年度考核的，通过月度考核的，通过月度评估制度，将业度评估制度，将业绩考核落实到月，绩考核落实到月，可操作性大大加强可操作性大大加强25薪酬与激励机制应体现岗位差异性薪酬与激励机制应体现岗位差异性营销人员绩效奖金营销人员基本工资00.08A*C0.2A*C绩效奖金和佣金销售业绩0.8A1.2A*A=历史平均业绩水平，B=营销人员的绩效工资定额 C=每百元销售收入的佣金单价A*佣金上不封顶B*支撑人员基本工资0B*1.2B绩效奖金目标完成率0.8A1.2A*A=100%，B=支撑人员绩效工资定额（若部门营销业

32、绩超出目标，则绩效工资定额亦可突破）A*1.08A营销人员销售佣金支撑人员绩效奖金超产奖励支撑人员超产奖励来自公司对部门的奖励 建立与绩效挂钩的薪酬与激励体系，政策向业绩优秀的营销人员倾斜，激活人力资源。在部门内部在部门内部实现薪酬的实现薪酬的正态分布正态分布26前端大客户人员随着组织架构的调整得到了充实，并配前端大客户人员随着组织架构的调整得到了充实，并配合流程实施启动了大量的培训，提高员工对新流程、理合流程实施启动了大量的培训，提高员工对新流程、理念的适应能力念的适应能力大客户部全体员工市场营销理论电信技术消费者心理研究和分析财务基本知识企业管理访谈技巧访谈分析文件制作技巧演讲技巧图表制作

33、技巧培训对象培训对象培训内容培训内容电信资费内部管理和生产流程制定计划进行客户专案分析CRM系统的运用虚拟团队建立对客户经理的业绩考核方法“在职在职”辅导辅导综合技能培训综合技能培训业务培训业务培训大客户部全体员工行业经理在日常工作中对客户经理的培训“技术方案”的起草外部竞争分析、行业分析大客户数据收集方法大客户部相关的管理办法大客户部行业经理以上27大客户管理要点大客户管理要点7、建立市场分析、行业分析和客建立市场分析、行业分析和客户分析的科学模型户分析的科学模型-“大客户管理大客户管理”的六步分析法的六步分析法营销规划营销规划方案1方案2方案3张三李四王五负责人负责人 具体任务具体任务时间

34、表时间表/里程碑里程碑1xx231xx231234循循环环往往复复行业细分市场宏观分析行业细分市场宏观分析机会需求变化趋势技术政策变化趋势关键成功因素关键成功因素行业1行业2 总结在各行业制胜的关键成功因素行业分析个性化需求分析定制化方案分析服务支持能力分析客户规划分析竞争分析网络资源管理优劣比较网络资源管理优劣比较中国电信 网通 联通 骨干网传输网接入网客户一客户二客户三业务需求业务需求关键购买要素关键购买要素在各领域可能提供的解决方案在各领域可能提供的解决方案XX业业务领务领域域竞争竞争状况状况IT价值价值定位定位可能可能的方的方案案业务1业务2业务3方案的可行性评估方案的可行性评估可行性

35、技术政策方案2方案6方案1方案3方案5方案4财务效益实施原则方案的实施方案的实施时间方案1方案3方案6方案2方案5技术方案技术方案形成流程形成流程方案库行业方案个性化客户方案订单执行能力评估订单执行能力评估业务1客户需求的客户需求的完成时间完成时间目前情目前情况况竞争对竞争对手情况手情况业务2业务3需传递的令人振奋的营销信息沟通沟通方案方案沟通对象沟通对象频率频率123沟通方案设计沟通方案设计行业细分市场的特性需求行业细分市场的特性需求行业1行业2业务1业务2业务3业务4199920002001行业行业1业务发业务发展展固定通信市场份额比较固定通信市场份额比较IT产品1产品2产品3中国电信20

36、002001中国电信产品三增长率产品二产品一199920002001关键客户的电信需求变关键客户的电信需求变化化客户1关键成功因素关键成功因素方案方案1财务影响财务影响客户满意度客户满意度计划计划 实际实际差异差异分析分析改进改进举措举措方案效果评估方案效果评估计划计划实际实际差异差异分析分析改进改进举措举措方案方案2方案方案3客户问题故障申请中国电信问题客户服务客户服务支持能力支持能力响应响应时间时间处处理理时时间间客户支持能力评估客户支持能力评估对客户的对客户的影响程度影响程度故障1故障2短期中期长期营销效果优劣势比较营销效果优劣势比较大客户收大客户收入比例入比例新增大客新增大客户数户数行

37、业行业类别类别营销手段营销手段中国电信网通联通细分市场中按客户重要程度再细分市场中按客户重要程度再细分细分客户一客户二各类电信各类电信总支出总支出对中国电对中国电信所占的信所占的份额份额对中国电对中国电信信 的潜在的潜在影响影响28大客户管理要点大客户管理要点8、建立强有力的、建立强有力的IT支撑系统支撑系统建立客户档案数据仓库，整合客户档案库和计费数据库，并在此基础上建立CRM客户关系管理系统和DSS决策支持系统，对客户优先排序；建立技术方案库和技术方案管理系统，使技术方案能够共享和推广；建立网络资源管理系统，对本地网和跨地区的网络资源进行确认管理；建立工作流管理系统，在开通，升速，故障排除

38、等流程中将工单，调单，反馈单电子化，并加以时间限制，超越时限自动示警，并负责跟踪反馈；建立灵活的计费系统，使其公式化和参数化，便于对大客户推出新业务和新资费，并根据客户需求，调整帐单的内容，格式和递送的渠道，时间和频率29充分利用充分利用ITIT系统，规范接口流程和信息流内容，系统，规范接口流程和信息流内容，提高跨部门合作效率提高跨部门合作效率CTKM-RPG-2002中国电信中国电信中国电信中国电信穧穧穧穧昆明昆明昆明昆明服务等级（举例）服务等级（举例）21 以上11-20 条10 条内8天11 天15 天无预测资源新建5天9天15 天4天8天12 天98%93天5天10 天有资源（客户在不

39、同点）DDN/FR 137 天54 天69 天无预测资源新建98%301天7天10 天有资源调度普通电话装移机特殊应急(A 级)重要等级(B 级)普通等级(C 级)开通及时率每月 A 级发生次数（订单）不同客户等级的开通时限业务类别6 小时30 分钟4 小时2 小时特殊应急(A 级)98%6 小时6 小时线路故障98%60 小时60 小时设备故障普通 2M 98%5 小时6 小时DDN/分组/FR98%6 小时24 小时普通市话障碍重要等级(B 级)普通等级(C 级)处理及时率不同客户等级的排障时限业务类别目前已经在IT中得以固化，接口流程逐渐规范。30项目背景介绍大客户管理概述和实施关键点小

40、结小结大客户管理培训内容大客户管理培训内容31通过本次流程重组，改善了大客户服务的管理体通过本次流程重组，改善了大客户服务的管理体系，为部门的可持续发展奠定基础系，为部门的可持续发展奠定基础大客户深入改革关键议题提高服务支撑能力建立客户经理闭环建立知识库建立大客户呼叫中心队伍建立改善工作条件薪酬和激励机制工作管理建立销售行为规范落实客户规划流程落实营销成本规范制订长短期竞争策略推进客户规划流程，推进客户规划流程，建立完善的客户资建立完善的客户资料和营销计划料和营销计划提高大客户部收入提高大客户部收入及贡献及贡献提高客户满意度提高客户满意度推进内部管理流程推进内部管理流程的重组，改善工作的重组，

41、改善工作环境环境大客户部大客户部BPRBPR的的实施，始终围绕实施，始终围绕着集团公司对着集团公司对BPRBPR设定的目标设定的目标BPR大客户流程项目实施阶段的目标32大客户流程重组对提高服务支撑能力的促进大客户流程重组对提高服务支撑能力的促进大客户深入改革关键议题提高服务支撑能力建立客户经理闭环建立知识库建立大客户呼叫中心一点结算流程与后端接口、97对前端闭环主要议题主要议题目的及预期成效目的及预期成效队伍建立改善工作条件薪酬和激励机制工作管理建立销售行为规范落实客户规划流程落实营销成本规范制订长短期竞争策略全业务手册网站编辑客史资料数据统计规范互动方式知识库共享减少客户经理与后端的协调时

42、间，释放内耗资源提供行业分析、竞争分析和方案分析的基础信息，使六步法有着手处创建新的服务模式，减轻订单受理和障碍申告工作 按照按照BPRBPR的有关原则，结合本的有关原则，结合本地网的实际经验，与后端和其地网的实际经验，与后端和其他营销部门做了大量沟通，目他营销部门做了大量沟通，目前已基本理顺了各项业务流程，前已基本理顺了各项业务流程，后端支撑和前端部门间的协调后端支撑和前端部门间的协调配合比年初大有改善。配合比年初大有改善。33大客户流程重组对完善销售队伍建设的促进大客户流程重组对完善销售队伍建设的促进大客户深入改革关键议题提高服务支撑能力建立客户经理闭环建立知识库建立大客户呼叫中心主要议题

43、主要议题目的及预期成效目的及预期成效队伍建立改善工作条件薪酬和激励机制工作管理建立销售行为规范落实客户规划流程落实营销成本规范制订长短期竞争策略人员充实、改善车辆等条件完善内部分工试行“工资+奖金+佣金”制建立特别奖励机制资源配置、工作方式与常规工作的结合达到必要的服务效率，建立符合新流程的协作机制体现薪酬与贡献的关联，构成有效的激励机制以试点项目带动整个部门的机制创新通过推进一系列内部管理机通过推进一系列内部管理机制的改革，为部门指明了发制的改革，为部门指明了发展方向和工作原则，资源得展方向和工作原则，资源得到更为合理的分配，员工的到更为合理的分配，员工的思想和行动逐渐统一起来。思想和行动逐

44、渐统一起来。34大客户流程重组对建立销售行为规范的促进大客户流程重组对建立销售行为规范的促进大客户深入改革关键议题提高服务支撑能力建立客户经理闭环建立知识库建立大客户呼叫中心主要议题主要议题目的及预期成效目的及预期成效队伍建立改善工作条件薪酬和激励机制工作管理建立销售行为规范落实客户规划流程落实营销成本规范制订长短期竞争策略专案建档进程管理权限、范围、灵活度与业绩的关联试行VIP会员制与SLA对应的等级服务协议建立试点项目的成败案例取得进程管理的实践经验为营销工作提供必要条件探索营销成本的管理方法提高服务的增值空间体现服务价值在客户规划试点中取得宝贵在客户规划试点中取得宝贵的实践经验，通过认真

45、的归的实践经验，通过认真的归纳总结，形成了有关销售管纳总结，形成了有关销售管理的工具和流程成果，并通理的工具和流程成果，并通过培训逐步完成知识转移，过培训逐步完成知识转移，将可推广应用到所有大客户。将可推广应用到所有大客户。35大客户业务收入有所增长大客户业务收入有所增长今年1-7月份完成大客户收入3.47亿元，为年计划58%，占总收入的26%。37094138010002000300040005000一季度二季度大客户收入大客户收入增长11.6%（万元）997410587020004000600080001000012000一季度二季度大客户每帐户收入大客户每帐户收入增长9.9%（元/月.帐

46、户）昆明举例36市场响应速度明显加快市场响应速度明显加快设立客户响应中心，解决前后端的接口问题，加快了对市场的响应速度，开通及专线修障全程管控，服务得到有效保障。跨本地网开通时间跨本地网开通时间（天）（天）DDN本地网开通时间本地网开通时间（天）（天）DDN2001年2002年流程实施前后变化流程实施前后变化流程实施前流程实施后接口客户经理花不少时间，参与对后端的协调，减少了与用户的接触时间明确由客户响应中心全权负责与后端部门的协调，解决了连接前后端的接口问题信息流市场部门（需求提出部门）与运维、建设部门（施工部门）信息不畅，对订单完成情况不掌握客响中心建立了订单系统，提供实时查询流程工单流程

47、不畅，响应迟缓，完成时限不能保障工单流程明显加快，上下工序沟通顺畅职责职责不清，无法落实考核职责划分清晰，加大了全程管控和考核力度。37课程重点小结课程重点小结（1 1）大客户的定义、范围和管理分工）大客户的定义、范围和管理分工（2 2）大客户管理流程）大客户管理流程（3 3）大客户部门的组织架构）大客户部门的组织架构（4 4）统一的客户受理界面）统一的客户受理界面（5 5）前后端接口管理）前后端接口管理 （6 6）绩效考核和激励机制、人员培训）绩效考核和激励机制、人员培训（7 7）六步分析法）六步分析法（8 8）ITIT支撑支撑38流程培训大客户管理的大客户管理的六步分析法六步分析法大客户管

48、理培训内容大客户管理培训内容39通过试点工作，总结出了一套通过试点工作，总结出了一套“大客户管理大客户管理”的六步分析的六步分析法法金融类通信业务的需求较为单一，以数据业务为主随着管理集中、技术集中以及客户需求复杂性的发展趋势，金融类客户要求具有更加复杂的一体化通信方案竞争对手争夺大客户的趋势明显在骨干网方面，中国电信受到的竞争压力最大（如工行的长途通信线路的备份方案）工行的业务需求基于其大力推广电子化金融服务的理念，推广综合化业务平台，建立安全高速、稳定的电子银行体系成为当务之急大力发展银行卡服务，继续保持市场份额第一主要通信线路力求稳定、安全在数据、语音和公司级别服务方面，可制定出16个可

49、能的销售方案和合作机会根据不同方案的可行性及工行需求的迫切性，可按短期、中期和长期将16个优先机会进行排序为工行承诺提供超级别的客户服务，包括特殊线路标识、快速订单受理和执行、客户支持特殊通道等根据短、中期的可行性方案制定工行方案推广与实施计划，包括负责人，时间表、重要里程碑以及详细的方案说明和内部资源要求制定有吸引力的营销信息，并针对不同的方案决策人制定沟通方案行业分析个性化需求分析定制化方案分析服务支持能力分析客户规划分析竞争分析昆明金融类客户举例40大客户消费群构成比例，2001年5月万元，百分比100%=1,360各个细分市场的产品使用结构具有差异性各个细分市场的产品使用结构具有差异性

50、其它科教文卫贸易旅游娱乐党政军金融保险邮政及运营商35%其中，中国移动占运营商类的89%资料来源：中国电信其它数据电路长途语音本地语音653320.40.20.7%4.537193919.74911294822251.93.112.914947533546.512.49.4221655030125.51.1运营商 邮政及金融保险党政军旅游娱乐贸易科教文卫其它100%=4791341961611039285109各类客户现有业务要求（2001年5月）万元昆明举例41制造业大客户对电信业务需求多样化，需要价格制造业大客户对电信业务需求多样化，需要价格适中而又稳定可靠的通信方式适中而又稳定可靠的通信