现代企业组织设计与变革组织能力分析79850.pptx

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1、组织设计与变革组织能力 温利阳博士温利阳博士解决个体问题解决团队问题解决管理问题解决业务问题?问题?问题?问题战略问题组织中的问题层次组织中的问题层次解决问题的层次解决问题的层次战略层面战略层面业务层面业务层面管理层面管理层面团队层面团队层面个体层面个体层面1分析、规 划、选择2战略执行3战略测评4战略控制1业务模式 2组织3流程 4分析、计划、评估5目标与进度 6监督管理7成本控制 8质量控制9时间与进度 10风险管理11学习曲线 12综合审计13未达成分析 14改进管理15成长管理 16次序管理17交叉管理 18成熟度与效率19资源与知识管理 20信息管理1治理2领导与指挥3管理沟通4冲突

2、与协调5激励6控制1文化2制度3团队行为4团队绩效5团队改进6团队成长管理1能力管理2人力资源管理对应管理分析对应管理分析阶段阶段2阶段阶段3阶段阶段4阶段阶段5阶段阶段2目标目标阶段阶段3目标目标阶段阶段4目标目标总目标总目标阶段阶段5目标目标阶段阶段1阶段阶段1目标目标任务规划任务规划人人物物质质财财设设备备技技术术能能力力（1）（2）（3）（4）对应管理分析对应管理分析阶段阶段1阶段阶段1目标目标任务规划任务规划人人物物质质财财设设备备技技术术能能力力（1）（2）（3）（4）1划分阶段与里程碑2设计阶段目标3任务规划4动态资源预算价值树分析价值树分析销售收入物业管理建造成本项目数量营销销

3、售费用行政费用折旧库存应付款维修费服务费销售面积价格投资资本回报率利润投资资本营业收入产品成本费用营运资金固定资产+租赁收入管理费用+x+x+它能保证解决问题的过程的完整性一个概念性框架它能将工作细分为一些利于操作的部分确定各部分的优先顺序明确地把责任落实到个人一个系统性的分解过程它是所界定的问题与议题之间的纽带纽带它能在解决问题的小组内建立一种共识“确定范畴”价值树它是什么？它有什么用途？价值树分析价值树分析将一项事物细分为有内在逻辑联系的副议题假设一种解决方案，并确认足够必须的及足够的论据来证明或否定这种假设说明可能的决策和相关的决策标准之间的联系 类型类型 描述描述为什么使用为什么使用什

4、么时候使用什么时候使用将问题分解为可以分别处理的利于操作的小块较早集中于潜在的解决方案，加快解决问题的进程确认对目前要做的决定有关键意义的问题在解决问题过程的早期，这时还没有足够的可以形成假设的基础当对情况有足够多的了解，能提出合理的假设当对事务及其结构有良好的理解，并可以将此作为沟通工具议题树假设树论据一论据二论据三是否树?是否是否建议一建议二建议三价值树分析价值树分析议题一议题一议题二议题二议题议题N N从一个被粗略界定的复杂问题.明确完整利于操作 到有完整内在联系的一系列相关议题那么，现在我该做什么呢？价价价价值值值值树树树树价值树分析价值树分析第一步第一步第一步第一步 陈述问题陈述问题

5、陈述问题陈述问题 第二步第二步第二步第二步分解议题分解议题分解议题分解议题（树图）（树图）（树图）（树图）第三步第三步第三步第三步 消除非关键议消除非关键议消除非关键议消除非关键议题题题题（漏斗法）（漏斗法）（漏斗法）（漏斗法）第第第第 四四四四 步步步步 制定详细的工作制定详细的工作制定详细的工作制定详细的工作计划计划计划计划 第五步第五步第五步第五步 进行关键分析进行关键分析进行关键分析进行关键分析 第六步第六步第六步第六步 比较结果并建比较结果并建比较结果并建比较结果并建立有说服力的立有说服力的立有说服力的立有说服力的结论结论结论结论 第七步第七步第七步第七步 形成系统的体形成系统的体形

6、成系统的体形成系统的体系系系系?.?.?.七步成诗七步成诗战略层面战略层面业务层面业务层面管理层面管理层面团队层面团队层面个体层面个体层面1分析、规 划、选择2战略执行3战略测评4战略控制1业务模式 2组织3流程 4分析、计划、评估5目标与进度 6监督管理7成本控制 8质量控制9时间与进度 10风险管理11学习曲线 12综合审计13未达成分析 14改进管理15成长管理 16次序管理17交叉管理 18成熟度与效率19资源与知识管理 20信息管理1治理2领导与指挥3管理沟通4冲突与协调5激励6控制1文化2制度3团队行为4团队绩效5团队改进6团队成长管理1能力管理2人力资源管理5.战略选择战略选择

7、竞争策略 -总体低成本 -差别化 -最优成本 -聚焦低成本 -聚焦差别化 1.产业环境产业环境判定产业环境对制定战略是非常重要的2.公司地位公司地位/形势形势市场，资本与运作的双重因素决定着企业的地位与面临的战略形势3.形势考虑因素形势考虑因素外部 -驱动因素 -竞争动力 -关键成功因素 -关键竞争对手的预期行动 -行业吸引力内部-战略关注点和战略问题-现有的公司业绩-强势和弱势-机会和威胁-成本地位-竞争强势4.市场份额和投市场份额和投资选择资选择成长与建立加强和防御收缩和撤退战略选择的步骤战略选择的步骤:1对外部环境进行综合分析2.分析内部资源、能力与行业地位3.判定几种战略选择可能带来的

8、预期与对现有状况的影响4.检查公司的战略要素与备选战略的匹配程度5.选择战略组合战略层面战略层面1.1确定战略目标1.2设计平衡记分卡，把公司的战略远景转化为可被理解和沟通的战略内容 2.1 全体高管聚集在一起，学习和讨论新战略，评价公司平衡记分卡2.2项目小组修正总体远景的平衡记分卡。2.3以总体的平衡记分卡为范例，各公司设计自己的平衡记分卡。3.1识别在战略上需集中考虑的事项3.2识别出许多对战略不起作用的正在实行中的方案3.3 通过平衡记分卡对公司的业务进行综合评价。4.1 对实施过程中的问题进行总结，并找出未达成原因。4.2对问题与相关原因进行改进。4.3修正平衡记分卡。修正平衡 记分

9、卡 提出平衡记分卡 实施方案 编制经营单位 平衡记分卡阐明远景主要主要内容内容通过平衡记分卡推进战略实施：通过平衡记分卡推进战略实施：战略层面战略层面学习学习财务财务客户客户内部流程内部流程 动态财务预算管理动态财务预算管理 动态其他资源预算管理动态其他资源预算管理阶段任务中的目标阶段任务中的目标 改进过程改进过程战略层面战略层面将战略转化为可执行的若干个阶段性计划利用平衡记分卡审视每个计划与中裕资源、能力的对应情况通过学习与资源增补等手段确保战略的有效推进通过平衡记分卡发现那些组织资源与能力无法达成的业务单元确认中裕无法达成的业务单元，并基于此修改战略将动态修改的战略重新导入平衡记分卡的审视

10、模式战略层面战略层面主要活动主要活动20071234561234567891011121.确定组织结确定组织结构，战略方向构，战略方向及投入及投入确定组织结构预算资源明确战略任务定位战略方向2.建立业务发建立业务发展体系展体系业务模式业务阶段管理体系系统支持深度发展2008战略层面战略层面损益表损益表收入销量总收入毛利率营业利润率现金流量表现金流量表息税前净利税金(现金)折旧固定资产投资营业营运资本变动自由现金流2007200820092010/2011现金预测现金预测战略层面战略层面基本假设基本假设市场规模市场份额价格乐观假设乐观假设市场规模市场份额价格悲观假设悲观假设市场规模市场份额价格时

11、间乐观估计基本估计悲观估计利润战略层面战略层面第一阶段：第一阶段：第二阶段：第二阶段：第三阶段：第三阶段：第四阶段第四阶段：战略层面战略层面战略层面战略层面业务层面业务层面管理层面管理层面团队层面团队层面个体层面个体层面1分析、规 划、选择2战略执行3战略测评4战略控制1业务模式 2组织3流程 4分析、计划、评估5目标与进度 6监督管理7成本控制 8质量控制9时间与进度 10风险管理11学习曲线 12综合审计13未达成分析 14改进管理15成长管理 16次序管理17交叉管理 18成熟度与效率19资源与知识管理 20信息管理1治理2领导与指挥3管理沟通4冲突与协调5激励6控制1文化2制度3团队行

12、为4团队绩效5团队改进6团队成长管理1能力管理2人力资源管理战略战略业务一业务三业务二业务四组织团队人人人公司层公司层业务层业务层团队层团队层个体层个体层业务层面业务层面战略执行战略执行业务层面业务层面快速消费品案例快速消费品案例产品产品定价定价广告广告分销分销销售销售管理管理产品产品定价定价城市省/自治区全国战略性成长模式设计顾问体系省级助销模式全省顾问体系全国管理体系产品/市场战略（业务模式）（业务模式）业务层面业务层面（组织设计）（组织设计）1、是经过计划过程形成的而不是自发形成的，组织结构的特征反映了设计者的管理信息。2、有明确的目标。3、通过工作之间，个人之间以及工作、个人与外部环境

13、之间的协调，力求用最经济、最有效的方式达到目标。4、人际关系层次化和部门化。5、要求行动上的一致性。6、要求上级具有权威性，下级服从上级。7、组织内部任何人都具有可取代性。什么是组织？什么是组织？1、分析为达到组织目标而必须进行的各项任务，各项工作，并将这些活动组合分类。2、设置各种机构分别负责上述活动。3、把监督与指导每一项活动或每一类活动的职权部门内的主管人员。4、明确各种活动的上下直接关系和左右权衡关系。5、明确组织内每个人的职责。组织与工作的关系：组织与工作的关系：业务层面业务层面（组织设计）（组织设计）部门化：部门化：1责、权、任务、利益对等的部门化；2责、权、任务、利益不对等的部门

14、化；3流程与部门的边界；4临时型组织。业务层面业务层面（组织设计）（组织设计）扁平型组织结构：扁平型组织结构：优点：层次少，信息传递速度快，高层能及时发现问题，从而采取相应的纠正措施；传递过程中失真少；大的管理幅度促使主管人员对下属不可能控制过死，有利于发挥下属的主动性和创新精神。缺点：不能对下属进行充分有效的指导和监督，较多的下属提供信息，可能淹没最重要、最有价值的信息，影响信息的及时利用。业务层面业务层面（组织设计）（组织设计）锥形结构：锥形结构：优点：管理幅度小、利于管理，便于协调与控制；由于直线领导的管理幅度较小，因此可以执行更严格的管理。缺点：过多的管理层次是各层主管感到自己的地位相

15、对较小，影响积极性的发挥；容易使计划和控制工作复杂化。业务层面业务层面（组织设计）（组织设计）直线权利与直线部门：直线权利与直线部门：对实现企业目标有直接职责的体系内，直接指挥下级部门的权利叫直线权力；在企业与事业单位中，凡属于对直接实现目标有直接职责的部门，属于直线部门。参谋权利与参谋部门：参谋权利与参谋部门：为了协助直线部门有效地工作而提供建议或服务的权利均属于参谋权力。职能权力与职能部门：职能权力与职能部门：由于企业规模日益扩大，以及参谋部门的服务从外部事务发展到内部事务，高层经理授权给某些参谋部门协助经理向下级直线部门发特定业务范围内的指示命令，这种部门为职能部门。业务层面业务层面（组

16、织设计）（组织设计）总经理供销经营生产 总工程师 人事 财务 供应 运输 动力科 生产调节科 设计 工具 工艺 工资科 教育科 会计科 审计科直线职能制直线职能制优点：实现统一领导，加强了专业业务的指导。缺点：各职能部门、参谋部门自立门户，横向信息沟通困难，协调困难，机构缺乏环境适应性和灵活性，效率一般不高。直线职能制直线职能制业务层面业务层面（组织设计）（组织设计）业务层面业务层面（组织设计）（组织设计）矩阵制矩阵制总经理 副总 、A 工程技术部 生产部 财务部市场部 B C优点：优点：沟通信息方便，有利于工作的协调配合，有一定的灵活性。缺点：缺点：二个方向职责不易划清，难于评价每一方向的绩

17、效，也容易发生谁说了算的争执，下属会感到多头领导无所适从，难以及时决策，届时下达指令 也缺少适应外部环境的机制。矩阵制矩阵制业务层面业务层面（组织设计）（组织设计）事业部制事业部制业务层面业务层面（组织设计）（组织设计）事业部制事业部制 是一种强调分权的大型企业的经营管理组织模式，在总公司下按地区、产品、或市场分成若干事业部、事业总部，事业部下设若干营业部和工厂。特点：特点：事业部是独立经济核算，实施利润的自主权，事业部是利润的中心而一般分公司只有核算成本的权利，是成本中心。业务层面业务层面（组织设计）（组织设计）优点：优点：权力下放，能够调动下属的积极性，灵活调整经营战略，有利于培养高级组织

18、人才。缺点：缺点：管理层次加多，管理人员需要量大，容易发生同一公司不同事业部之间的竞争，不易对事业部进行有效的监督，萧条时不利于精简节约。事业部制事业部制业务层面业务层面（组织设计）（组织设计）网络型组织结构网络型组织结构只有很小的中心组织，依靠其他组织的合同为基础进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动的结构。该组织结构包括两层：该组织结构包括两层：1、管理控制中心：集中战略、人力资源和财务管理等功能；2、柔性的立体网络：合同管理为基础，根据需要组成业务班子，合同则是机构的联系纽带。特点：1、整个组织分为：a）技术：研发、生产、市场营销、高技术；b）工作技术：战略、人力资源、财务。2、技

19、术、资金、信息，三流程是分离的。3、网络组织的控制是间接控制，且保持单项的责权利，一个中心一个经理，合同管理，避免多头管理。4、更大灵活性、动态性，根据市场、项目的要求而结成，效率更高。5、有利于经营、协调和合作，便于调动每位管理者的积极性，具有高附加值的保证。营销部营销部人力资源部人力资源部财务部财务部营销分公司营销分公司销销售售后后勤勤财财务务市市场场制度制度预算预算设计、设计、策划策划目标目标任务任务执行执行业务层面业务层面（组织设计）（组织设计）营销部营销部人力资源部人力资源部财务部财务部营销分公司营销分公司销销售售后后勤勤财财务务市市场场销销售售后后勤勤财财务务市市场场B产品产品/项

20、目项目A产品产品/项目项目业务层面业务层面（组织设计）（组织设计）营营销销分分公公司司销销售售后后勤勤财财务务市市场场 营销部营销部人力资源部人力资源部财务部财务部业务层面业务层面（组织设计）（组织设计）业务层面业务层面（组织设计）（组织设计）营销部营销部人力资源部人力资源部财务部财务部营营销销分分公公司司销销售售后后勤勤财财务务市市场场促销促销收款收款推广推广日常工作日常工作 确认岗位的责任、任务、权力：确认岗位的责任、任务、权力：问题：问题：1工作内容不固定，经常会工作内容不固定，经常会有一定的变动。有一定的变动。2责任不固定，经常变动的责任不固定，经常变动的工作使员工承担的责任也随工作使

21、员工承担的责任也随之变化。之变化。3在处理不同的工作时，权在处理不同的工作时，权力不固定，使员工难于进行力不固定，使员工难于进行有效指挥。有效指挥。确认主要确认主要工作流程工作流程确认流程中的确认流程中的各岗位任务各岗位任务确认各岗位确认各岗位工作需要的工作需要的人、财、物人、财、物确认各岗位工作确认各岗位工作的标准与的标准与目标成果目标成果确认各确认各岗位责任岗位责任确认权力确认权力确认责任确认责任确认任务确认任务业务层面业务层面（组织设计）（组织设计）业务层面业务层面（组织设计）（组织设计）设计集、分权模式：设计集、分权模式：高层集、分权模式高层集、分权模式中层集、分权模式中层集、分权模式

22、基层集、分权模式基层集、分权模式财务集、分权财务集、分权 模式模式业务与管理集、业务与管理集、分权模式分权模式控制集、分权控制集、分权 模式模式 设计集、分权模式：设计集、分权模式：业务层面业务层面（组织设计）（组织设计）设计集、分权模式：设计集、分权模式：临时型任务临时型任务 （业务流程）（业务流程）按环节划分按环节划分集、分权模式集、分权模式按环节划分按环节划分集、分权模式集、分权模式按环节划分按环节划分集、分权模式集、分权模式业务层面业务层面（组织设计）（组织设计）业务层面业务层面（组织设计）（组织设计）设计管理幅度：设计管理幅度：设计管理幅度的考虑因素：设计管理幅度的考虑因素：1企业战

23、略企业战略;2管理的范围管理的范围;3管理的复杂程度管理的复杂程度;4管理者的能力管理者的能力;5具体分管的职能。具体分管的职能。设计管理幅度：设计管理幅度：1设计直线管理幅度；设计直线管理幅度；2设计交叉管理幅度。设计交叉管理幅度。解决管理断层：解决管理断层：指令断层；指令断层；问题断层；问题断层；信息断层；信息断层；指令断层：指令断层：1 1建立命令传达确认模式；建立命令传达确认模式；2 2建立命令传递通道；建立命令传递通道；3 3建立命令分解与执行体系；建立命令分解与执行体系；4 4建立命令进度管理体系。建立命令进度管理体系。业务层面业务层面（组织设计）（组织设计）解决管理断层：解决管理

24、断层：分公司平台分公司平台运运营营问问题题项项目目问问题题管管理理问问题题财财务务问问题题总部平台总部平台（政策）（政策）（问题）（问题）问题断层问题断层业务层面业务层面（组织设计）（组织设计）解决管理断层：解决管理断层：信息断层信息断层信息分类信息分类甄选信息甄选信息形成信息体系形成信息体系信息整理与应用信息整理与应用业务层面业务层面（组织设计）（组织设计）构建连续性责任管理体系：构建连续性责任管理体系：A点绩效失误，余下流程将无法正常完成工作，A承担全部绩效责任。A（流程绩效体系）（流程绩效体系）AA点的直接上级将承担30%的辅导与督察绩效责任。（中层、（中层、或中高层）或中高层）AA点的

25、直接上级将承担10%的辅导与督察绩效责任。A点的跨级上级将承担20%的辅导与督察绩效责任。（基层）（基层）业务层面业务层面（组织设计）（组织设计）预算管理流程预算管理流程信息管理流程信息管理流程问题管理流程问题管理流程业务管理流程业务管理流程内部审计流程内部审计流程其他辅助职能流程其他辅助职能流程业务层面业务层面（流程）（流程）业务层面业务层面（流程）（流程）流程再造流程再造流程再设计流程再设计流程改进流程改进管理管理由于流程，人员及模式改变带由于流程，人员及模式改变带来巨大的流程改进来巨大的流程改进增量的流程改进增量的流程改进有效管理带来的业绩改善有效管理带来的业绩改善财务内控流程：财务内控

26、流程：财务内控财务内控体系体系财务内控财务内控执行流程执行流程财务内控财务内控监督流程监督流程财务内控财务内控考核流程考核流程财务内控财务内控改进流程改进流程设计与改进财务内控流程：1、改进财务绩效；2、提升财务控制能力；3、降低财务成本；4、实现财务价值最大化。业务层面业务层面（流程）（流程）业务层面业务层面（计划与目标）（计划与目标）公司总计划师：公司总计划师：总计划师将公司的业务战略总计划师将公司的业务战略转化成工作计划，他必须对任务转化成工作计划，他必须对任务有足够的理解，否则在执行过程有足够的理解，否则在执行过程中会反馈回来更多的信息，这可中会反馈回来更多的信息，这可能导致资源分配、

27、进度与优先权能导致资源分配、进度与优先权的大量改变。的大量改变。1避免或减少不确避免或减少不确定性；定性；2提高运行效率；提高运行效率；3对目标更好的理解；对目标更好的理解；4为监测与控制工作为监测与控制工作提供基础。提供基础。计划失败原因：计划失败原因：1财务准备不足；财务准备不足；2对于现有的资源与能力而言问题过于复杂；对于现有的资源与能力而言问题过于复杂；3初期计划的假设判断有误；初期计划的假设判断有误；4时间进度没有控制好；时间进度没有控制好；5关键要素中途流失；关键要素中途流失；6对于意外的评估与准备不足。对于意外的评估与准备不足。业务层面业务层面（计划与目标）（计划与目标）战略计划

28、战略计划 任务计划任务计划职能计划职能计划1决定作那些业务？2采用什么竞争模式操作这些业务？3将什么样的资源与能力用于这些业务？1目标2主要的工作程序3任务范围4进度计划5对于各种问题的预测6组织7总体的策略8步骤9标准1需求2时间与进度3过程4对于各种问题的预测5组织6总体的策略7步骤8标准1决定作那些业务？2采用什么竞争模式操作这些业务？3将什么样的资源与能力用于这些业务？业务层面业务层面（计划与目标）（计划与目标）阶段一阶段二阶段三阶段四任务计划任务计划人人财财物物职能计划职能计划业务层面业务层面（计划与目标）（计划与目标）任务计划任务计划任务计划任务计划计划中的变量：计划中的变量：学习

29、学习财务财务客户客户内部流程内部流程全面预算管理全面预算管理其他资源预算管理其他资源预算管理标杆效果标杆效果改进过程改进过程内部变量内部变量业务层面业务层面（计划与目标）（计划与目标）计划中的变量：计划中的变量：内部变量内部变量改变内部变量：改变内部变量：改变内部变量需要时间、财务以及其他资源，并且不是所有的内部因素都能够改变。改变计划：改变计划：如果不能改变内部因素，就只能改变计划。业务层面业务层面（计划与目标）（计划与目标）计划中的变量：计划中的变量：时间变量时间变量1在甘特图中留有充分的时间接口；2强化战略执行能力，避免浪费时间；3为时间变量保留资源成本，或加大资源投入。进度计划进度计划

30、业务层面业务层面（计划与目标）（计划与目标）计划中的变量：计划中的变量：外部变量外部变量经济政治竞争法律技术金融供应商/渠道环境业务层面业务层面（计划与目标）（计划与目标）#业务层面业务层面（计划与目标）（计划与目标）业务层面业务层面（进度管理）（进度管理）里程碑的设计方法里程碑的设计方法1开始的日期；开始的日期；2终止日期；终止日期；3关键节点；关键节点；4重要意义的事件重要意义的事件1每个里程碑应包含多少工作包？每个里程碑应包含多少工作包？2是否考虑工作难度问题？是否考虑工作难度问题？3进度计划的下家是谁？进度计划的下家是谁？4是否会面临障碍状态？是否会面临障碍状态？里程碑的设计方法里程碑

31、的设计方法研发管理的里程碑：研发管理的里程碑：1概念生成概念生成2概念测试概念测试3技术准备技术准备4材料准备材料准备5重要技术攻关重要技术攻关6产品设计产品设计7产品化产品化8工艺、质量、成本设计工艺、质量、成本设计业务层面业务层面（进度管理）（进度管理）里程碑设计的意义：里程碑设计的意义：1将财务成本分配到计划里更小的环节中，利于将财务成本分配到计划里更小的环节中，利于财务成本控制。财务成本控制。2每一步的支出都具有对应的意义。每一步的支出都具有对应的意义。3每个里程碑都具有控制功能，使公司能够利用每个里程碑都具有控制功能，使公司能够利用平衡记分卡对业务与资源进行对应性审计。平衡记分卡对业

32、务与资源进行对应性审计。4为进一步的工作结构分解提供相应的基础。为进一步的工作结构分解提供相应的基础。业务层面业务层面（进度管理）（进度管理）层次层次流程流程生命周期生命周期组织组织任务子任务工作分解工作包工作水平系统子系统人人人生命周期系统子系统人人事业部部门小组人人业务层面业务层面（进度管理）（进度管理）车库项目车库项目项目管理项目管理车库建设车库建设美化场地美化场地车道绿化材料地基墙体屋顶公用设施建设规划施工许可证检验筹资分包合同业务层面业务层面（进度管理）（进度管理）分解工作结构的作用：分解工作结构的作用：1提供真正具有职权与职责的工作包；提供真正具有职权与职责的工作包；2独立于其他要

33、素的最小组合；独立于其他要素的最小组合；3可以根据进展对进度进行衡量；可以根据进展对进度进行衡量；4能够作为一个子要素进行描述，并且能够与平衡记分能够作为一个子要素进行描述，并且能够与平衡记分卡配合使用，来找出自身的资源缺陷。卡配合使用，来找出自身的资源缺陷。5可以按最小的工作单位建立成本与预算。可以按最小的工作单位建立成本与预算。6可以在最快时间内发现问题，并寻求改正。可以在最快时间内发现问题，并寻求改正。7可以建立相对独立工作单元的责、权、利。可以建立相对独立工作单元的责、权、利。8可以按最小的单位分析风险问题。可以按最小的单位分析风险问题。业务层面业务层面（进度管理）（进度管理）时间表述

34、：时间表述：#业务层面业务层面（进度管理）（进度管理）1234576业务层面业务层面（进度管理）（进度管理）1234576321222114PERT图图业务层面业务层面（进度管理）（进度管理）事件序号最早时间最晚时间期望 偏差期望 偏差时差初始进度满足进度概率业务层面业务层面（进度管理）（进度管理）可接受财务可接受财务成本成本可接受时间可接受时间跨度跨度可获得可获得资源资源下一个下一个工作包工作包学习学习财务财务客户客户内部流程内部流程否否否是是是业务层面业务层面（进度管理）（进度管理）顺序型事件顺序型事件交叉型事件交叉型事件并列型事件并列型事件时间成本高，资源成本低。时间成本与资源成本居中。

35、时间成本低，资源成本高。业务层面业务层面（进度管理）（进度管理）战略层面战略层面业务层面业务层面管理层面管理层面团队层面团队层面个体层面个体层面1分析、规 划、选择2战略执行3战略测评4战略控制1业务模式 2组织3流程 4分析、计划、评估5目标与进度 6监督管理7成本控制 8质量控制9时间与进度 10风险管理11学习曲线 12综合审计13未达成分析 14改进管理15成长管理 16次序管理17交叉管理 18成熟度与效率19资源与知识管理 20信息管理1治理2领导与指挥3管理沟通4冲突与协调5激励6控制1文化2制度3团队行为4团队绩效5团队改进6团队成长管理1能力管理2人力资源管理管理、团队与人管

36、理、团队与人（管理沟通）（管理沟通）紧急信息紧急信息/即时汇报即时汇报普通信息普通信息/当天汇报当天汇报日常信息日常信息/集中汇报集中汇报信息汇报制度：信息汇报制度：信息汇报模本：信息汇报模本：信息汇报考评与改进：信息汇报考评与改进：领导行为制度规范先进人物典礼仪式教育培训其他因素组织氛围组织文化服务特色内部凝聚力产品特色对外形象整体士气其他因素组织绩效管理、团队与人管理、团队与人（企业文化）（企业文化）现实客观的组织文化状态未来理想的组织文化状态理想的组织绩效和生存状态组织的文化建设本质上是组织想通过一系列的管理活动在组织内培养理想的共同价值信仰和培养理想的共同价值信仰和理想的共同行为习惯的

37、过程理想的共同行为习惯的过程。理想的共同价值信仰和共同行为习惯是组织文化建设的直接目标和中间目标，优秀的组织绩效和持久的组织生存能力优秀的组织绩效和持久的组织生存能力是组织文化建设的最终目标，也是判断组织文化建设成败的最终标准。管理、团队与人管理、团队与人（企业文化）（企业文化）启动认知认同组织文化落地规划组织分工传播培训制度强制领导激励典型示范活动感染实践、再实践针对生存提出理想的价值理念和行为方式组织环境判断和思考评估管理、团队与人管理、团队与人（企业文化）（企业文化）决策能力：是多种能力的综合体现，与人的基本素质与专业能力有很大关系。创新能力：是多种能力的综合体现，与人的专业能力与思考能

38、力有很大关系。标准化能力：是通过标准模式 统一构建的能力。管理、团队与人管理、团队与人（人员发展）（人员发展）5 54 43 32 21 1E ED DC CB BA A个人考个人考核核/薪酬薪酬工作分工作分析析/职务职务说明书说明书职业生职业生涯指导涯指导部门考部门考核核培训培训职务评职务评审审人员配人员配置置内部招内部招聘和甄聘和甄选选外部招外部招聘聘最差最差最好最好最重要最重要最不重要最不重要重要性重要性紧迫性紧迫性管理、团队与人管理、团队与人（人员发展）（人员发展）2007年年2008年年2009年年 考核所有部门及岗位考核指标的确立对考核结果进行深度利用优化考核指标，进一步完善 薪酬

39、所有部门薪酬改革重点岗位重点激励加大浮动工资比例，逐渐建立长期激励定岗定编,削减人员.制定晋升淘汰方案，从中层管理干部开始实施加大淘汰比例完善 人员配置管理人员培训岗位培训完善 培训管理、团队与人管理、团队与人（人员发展）（人员发展）业绩考评业绩考评50%50%态度考评态度考评20%20%能力考评能力考评30%30%考评总分考评总分计划完成考评计划完成考评10%10%KPIKPI考评考评90%90%硬指标硬指标软指标软指标直接领导打分直接领导打分跨级领导打分跨级领导打分下级员工打分下级员工打分直接领导打分直接领导打分跨级领导打分跨级领导打分管理、团队与人管理、团队与人（人员发展）（人员发展）K

40、PI（Key Performance Index）即关键业绩考评指标确定KPI应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的3-5个最能反映出被考评人业绩的评价指标作为KPI指标制定KPI指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合管理、团队与人管理、团队与人（人员发展）（人员发展）每个岗位的KPI指标由KPI组成表、KPI说明表（对某些KPI专有名词的解释）、软指标评分表、考核流程图四部分组成，部分岗位由于KPI指标有约定俗成的解释，略去KPI说明表，在KPI组成表的KPI说明一栏给予简短的说明。考评周期：指的是考评的频度，即多长时间

41、考评一次。考评标准：指的是各考评项目获得满分时需要达到的标准。KPI说明：对KPI指标内容的详细介绍，考评人和被考评人在确定KPI指标时需要就KPI内容达成共识。KPI权重：根据组成某岗位的3-5个KPI指标对岗位业绩影响的大小确定它们各自的权重，KPI权重随着不同阶段工作重点而进行调整，为了使岗位员工投入更多的资源开展某项工作，公司将加大该项工作的权重。KPI权重通常在每年初确定KPI内容时确定。管理、团队与人管理、团队与人（人员发展）（人员发展）计算方式指的是计算该岗位员工实际得分的方法，其中硬指标硬指标在KPI组成表中直接列出记算方法软指标软指标在后面的软指标评分表中列明打分方法。信息来

42、源指的是打分所依据的信息从哪里得到。考核目的一栏明示考核该指标使公司或部门在哪方面获益。在软指标评分表中，评分表通常由被考核人的直接上级填写，部分情况下由协调人员填写，在表头有明确的填写人注释。部分KPI说明表以多个表格的形式体现，目的是更直观地表现KPI指标蕴藏的含义，这类表格在表头标明了附表字样。考核流程以跨部门流程图的形式体现，人力资源部起到整理备案及向被考核人提供反馈的作用。管理、团队与人管理、团队与人（人员发展）（人员发展）例：xx公司对信息部经理KPI考核管理、团队与人管理、团队与人（人员发展）（人员发展）信息部经理KPI说明表管理、团队与人管理、团队与人（人员发展）（人员发展）信息部经理KPI软指标评分表表一：季度安全分析报告评分表（由总经理填写）请针对信息发展部提交的安全分析报告从以下三方面评分表二：系统资源使用报告评分表（由总经理填写）请针对信息发展部提交的系统资源使用报告从以下三方面评分管理、团队与人管理、团队与人（人员发展）（人员发展）表三：流程合理性分析报告评分表（由总经理填写）请针对信息发展部提交的流程合理性分析报告评分表从以下二方面评分表四：行业分析体系建立报告评分表（由总经理填写）请针对信息发展部提交的流程合理性分析报告评分表从以下二方面评分信息部经理KPI软指标评分表管理、团队与人管理、团队与人（人员发展）（人员发展）