现代企业管理第三章(简)——企业管理思想78828.pptx

《现代企业管理第三章(简)——企业管理思想78828.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《现代企业管理第三章(简)——企业管理思想78828.pptx（44页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、第三章第三章企企业管理思想演管理思想演变v古典管理理古典管理理论v行行为科学理科学理论v管理理管理理论丛林林v动态管理理管理理论v学学习型型组织本章关键词本章关键词科学管理科学管理 霍桑实验霍桑实验 人际关系理论人际关系理论需要层次理论需要层次理论 X X理论理论 Y Y理论理论管理过程学派管理过程学派 社会系统学派社会系统学派 企业再造企业再造管理科学学派管理科学学派 动态管理理论动态管理理论 权变理论学派权变理论学派自学时要注意的内容自学时要注意的内容各时期的代表人物和代表性理论（识记）各时期的代表人物和代表性理论（识记）代表人物的国籍和代表性称号（识记）代表人物的国籍和代表性称号（识记）

2、各代表性理论的主要观点及评价（理解）各代表性理论的主要观点及评价（理解）第一节第一节 古典管理理论古典管理理论1919世纪中叶至世纪中叶至1919世纪末，以股份公司制度为世纪末，以股份公司制度为代表的现代企业制度确立及普及的时期。代表的现代企业制度确立及普及的时期。建立在建立在生产生产理论上的，以理论上的，以提高效率提高效率为主要为主要研究课题研究课题泰泰罗罗的的“科学管理科学管理”理论理论法约尔法约尔的的一般管理一般管理理论理论韦伯韦伯的的行政组织行政组织理论理论第二节第二节 行为科学理论行为科学理论从从2020世纪世纪2020年代美国推行科学管理的实践年代美国推行科学管理的实践来看，泰勒制

3、在使生产率大幅度提高的同时，来看，泰勒制在使生产率大幅度提高的同时，也使工人的劳动变得异常也使工人的劳动变得异常紧张、单调和劳累紧张、单调和劳累，因而引起了工人和工会的强烈不满，并导致因而引起了工人和工会的强烈不满，并导致工人的工人的怠工、罢工怠工、罢工以及以及劳资关系日益紧张劳资关系日益紧张。19291929年爆发了资本主义世界最严重最深刻的年爆发了资本主义世界最严重最深刻的一次经济危机，近一步把泰勒制推向了绝一次经济危机，近一步把泰勒制推向了绝境。境。西方企业主感到西方企业主感到-再依靠传统的管理理论再依靠传统的管理理论和方法已不可能有效地和方法已不可能有效地控制工人控制工人来达到提来达到

4、提高生产率和利润的目的了。高生产率和利润的目的了。工人受教育程度提高、工人受教育程度提高、收入提高，金收入提高，金钱刺激刺激变小小市市场竞争激烈，消争激烈，消费者需求个性化，者需求个性化，要求工人具有主要求工人具有主动性和性和创造性。造性。福特制下福特制下2 2秒拧一个螺丝，还有空间吗？秒拧一个螺丝，还有空间吗？人的人的智力空间智力空间远未发挥远未发挥于是，一些学者开始从生理学、心理学、于是，一些学者开始从生理学、心理学、社会学等方面出发研究企业中有关人的一社会学等方面出发研究企业中有关人的一些问题。如人的些问题。如人的工作动机、情绪、行为工作动机、情绪、行为与与工作之间的关系等等，以及研究如

5、何按照工作之间的关系等等，以及研究如何按照人的心理发展规律去激发其工作的积极性人的心理发展规律去激发其工作的积极性和创造性。于是行为科学就应运而生。和创造性。于是行为科学就应运而生。梅奥梅奥霍桑实验霍桑实验马斯洛马斯洛需要层次理论需要层次理论赫茨伯格赫茨伯格双因素理论双因素理论X X理论，理论，Y Y理论，超理论，超Y Y理论理论第三第三节 管理理管理理论丛林林到到2020世纪世纪8080年代，管理学发展成蔚为壮观年代，管理学发展成蔚为壮观的众多学派，孔茨将其称为的众多学派，孔茨将其称为“管理理论的管理理论的丛林丛林”。其中具有代表性的是：其中具有代表性的是：管理过程学派管理过程学派社会系统学

6、派社会系统学派决策理论学派决策理论学派系统管理学派系统管理学派经验主义学派经验主义学派权变理论学派权变理论学派管理科学学派管理科学学派西方现代管理学派师承关系图西方现代管理学派师承关系图人际关系理论行为科学学派权变理论学派经验主义学派管理科学学派管理程序学派社会系统学派科学管理理论一般管理理论理想行政组织体系决策理论学派系统管理学派第四第四节 动态管理理管理理论企企业战略理略理论的新的新发展展适适应环境境变化化组织管理理管理理论的新的新发展展学学习型型组织 虚虚拟组织企企业再造理再造理论发展展企企业重重组革命革命人生成人生成长长是学是学习习能力的成能力的成长长，在学，在学习习上投入上投入的的质

7、质和量，决定了人生命运的和量，决定了人生命运的质质和量。和量。缺乏学缺乏学习习能力能力对对个人是悲惨的，个人是悲惨的，对组织对组织是致是致命的。命的。杰克杰克 韦韦尔尔奇奇萧伯伯纳的金苹果哲学的金苹果哲学为什么要学什么要学习学学习型型组织要求的要求的学学习是什么？是什么？你在你在学学习么？么？一次会一次会议一次房地一次房地产公司的季度会公司的季度会议：营销部部门的的经理理A说：“最近最近销售做的不好，售做的不好，我我们有一定有一定责任，但是任，但是最主要的最主要的责任不在任不在我我们，竞争争对手手纷纷推出新房型，而且比推出新房型，而且比我我们的价格的价格还好，所以我好，所以我们很不好做，很不好

8、做，设计部部门和工程部和工程部门要要认真真总结。”工程部工程部门经理理B说：“我我们最近一直在和最近一直在和设计部部门计划划对现有的房型有的房型结构构实施部分改施部分改造造,但是但是我我们也有困也有困难呀，我呀，我们的的预算很少算很少，就是少的可怜的就是少的可怜的预算，也被算，也被财务削减了！削减了！”财务经理理C说：“是，我是削减了你的是，我是削减了你的预算，算，但是你要知道，公司的但是你要知道，公司的采采购成本在上升成本在上升，我我们当然没有多少当然没有多少钱。”这时，采，采购经理理D跳起来：跳起来：“我我们的采的采购成成本是上升了本是上升了10%，为什么，你什么，你们知道知道吗？目？目前

9、的前的建筑材料全都建筑材料全都涨价价了了,前几天公布的建前几天公布的建材价格比上个月的材价格比上个月的贵了了20%。主要是国家建。主要是国家建设部提高了部提高了现有的建材有的建材产品的入市品的入市标准准,材材料料紧缺呀缺呀.”A、B、C：“哦，原来如此呀，我哦，原来如此呀，我们大家都大家都已已经尽力了，哈哈哈哈！尽力了，哈哈哈哈！”人力人力资源源经理理F说：“这样说来，我只好去来，我只好去考核国家住建部考核国家住建部了！了！”组织合作的自我防合作的自我防卫为了保了保护自己自己不提没把握的不提没把握的问题为了了维护团结不提分歧性的不提分歧性的问题为了不使人了不使人难堪堪不提不提质疑性的疑性的问题

10、为了使大家接受了使大家接受只作折中性只作折中性结论学学习型型组织打破中庸之道打破中庸之道学学习型型组织学学习习型型组织组织是美国学者是美国学者彼得彼得 圣吉圣吉在第五在第五项修修炼一一书书中提出的管理中提出的管理观观念，企念，企业应业应建建立学立学习习型型组织组织，其涵，其涵义为义为面面临临变换剧剧烈的外烈的外在在环环境，境，组织应组织应力求力求精精简简、扁平化扁平化、弹弹性因性因应应、终生学生学习、不断自我、不断自我组织组织再造再造，以，以维维持持竞竞争力。争力。知知识管理管理是建是建设设学学习习型型组织组织的最重的最重要的手段之一。要的手段之一。把把用人工作用人工作，转变为工作育人工作育人

11、工作学工作学习化，学化，学习工作化工作化能熟能熟练地地创造、造、获取和取和传递知知识修正自身的行修正自身的行为，适适应新的知新的知识和和见解。解。能使能使组织内的全体成内的全体成员全身心投入全身心投入并有并有持持续增增长的的学学习力力。是一个是一个学学习团队，其次是一种，其次是一种更适合人性更适合人性的的组织模式，最后它有模式，最后它有共同的价共同的价值观和共同愿和共同愿望望，并具有很，并具有很强的生命力。的生命力。元素一：学元素一：学习力力目标能学应学能力意志也许能学学习力一个人、一个一个人、一个组织组织是否有很是否有很强强的学的学习习力，力，完全取决于完全取决于这这个人、个人、这这个个组织

12、组织是否有是否有明确明确的的奋奋斗目斗目标标、坚坚强强的意志的意志和和丰富的理丰富的理论论知知识识及大量的及大量的实实践践经验经验。元素二：快元素二：快乐工作工作对生命意生命意义的的强调温温饱安全安全归属感属感尊尊严自我价自我价值惠普之道惠普之道惠普惠普存放存放电电气和机械零件的气和机械零件的实验实验室室备备品品库库是是全面开放全面开放的，不的，不仅仅允允许许工程工程师师在在工作中任意工作中任意取用取用，而且，而且还还鼓励他鼓励他们们拿回家供个人使用拿回家供个人使用。惠普的惠普的观观点是：点是：“不管不管这这些零件是否用在工些零件是否用在工作相关之作相关之处处，反正只要他，反正只要他们摆们摆弄

13、弄这这些玩些玩艺艺就就总总能学到点能学到点东东西。西。”四个任何四个任何：任何一个：任何一个员工在任何工在任何时间可以找可以找任何一位任何一位领导谈任何任何问题。元素三：元素三：创新新学学习习的的类类型：型：1、转转化化为创为创造力造力的学的学习习；2、无效无效的学的学习习；3、转转化化为为破坏力破坏力的学的学习习。学学习习型型组织组织的核心理念就是的核心理念就是创创新，而且是新，而且是持持续续的的创创新。新。构建学构建学习型型组织五五项修修炼自我超越自我超越心智模式心智模式共同愿景共同愿景团队学学习系系统思考（核心）思考（核心）整合与整合与创造造自我超越自我超越突破极限突破极限的自我的自我实

14、现，是学，是学习不断厘清并加不断厘清并加深个人的深个人的真正愿望真正愿望，是学会，是学会集中精力集中精力，培养培养耐心耐心，并客，并客观的的观察察现实，引，引发向上的向上的张力。力。世界著名心理学家奥托世界著名心理学家奥托说：“一个人所一个人所发挥的能力，只占他全部能力的的能力，只占他全部能力的4%”建立个人愿景，理清自己建立个人愿景，理清自己真心追求真心追求的事：人的事：人生重新生重新“聚焦聚焦”，把焦点放在追求的，把焦点放在追求的终极目极目标上上。掌握掌握创造性造性张力：力：愿景与愿景与现实之差之差叫做叫做创造造性性张力力自我超越的核心自我超越的核心动力。力。看清看清目前的真目前的真实情况

15、情况诺亚方舟方舟世界末日到了世界末日到了，地球上只剩十个人，他地球上只剩十个人，他们们找到了新找到了新诺亚诺亚方舟方舟带带他他们们去新的星球。去新的星球。他他们们是：是：1、小学教、小学教师师 2、小学教、小学教师怀师怀孕的孕的妻子妻子 3、职业职业足球运足球运动员动员 4、12岁岁少女少女 5、外国游客外国游客 6、优优秀的警官秀的警官 7、年、年长长的僧的僧侣侣 8、流行歌手、流行歌手 9、著名的小、著名的小说说家家 10、慢性、慢性病住院患者病住院患者可是，无可是，无论论如何，方舟上只能如何，方舟上只能载载6个人！个人！你会把你会把谁谁放弃？放弃？心智模式心智模式人人们长期期记忆中中隐含

16、着的关于世界的含着的关于世界的心灵地心灵地图，是人，是人们的的思想方法、思思想方法、思维习惯、思、思维风格和心理素格和心理素质的反映。的反映。心智模式是一种心智模式是一种定式思定式思维。这是什麽？是什麽？亲眼所眼所见的的“盲区盲区”把把变成成要求：下面要求：下面显示的示的，试着只增加一笔，把着只增加一笔，把它它变成成。S64-35，94=1，在什么情况下，在什么情况下，这两个等式是正确的？两个等式是正确的？从四角形上剪去一个三角形，就从四角形上剪去一个三角形，就变成成了一个五角形了一个五角形9点加上点加上4小小时，就是，就是1 1点点思考思考把木梳把木梳卖给和尚？和尚？定式思定式思维和尚没和尚

17、没头发不需要梳子不需要梳子发散思考散思考 头皮按摩保健皮按摩保健为香客服香客服务开开发成成纪念品念品学会自我学会自我审视起步起步学会有效的表达自己的想法学会有效的表达自己的想法加加强沟通沟通以开放的心灵容以开放的心灵容纳别人的想法人的想法开放容开放容纳共同愿景共同愿景共同愿景是共同愿景是组织中人中人们所共同持有的所共同持有的意象或意象或景象景象，是在人，是在人们心中一股令人深受心中一股令人深受感召的力感召的力量量。它来自于。它来自于组织中各成中各成员的的共同关切共同关切，并，并创造出造出众人是一体众人是一体的感的感觉，遍布到，遍布到组织全面全面的活的活动中，使各种不同的活中，使各种不同的活动融

18、融汇起来。它起来。它为学学习提供了提供了焦点与能量焦点与能量，产生生创造性学造性学习。反之，学反之，学习就会就会变成适成适应型的学型的学习。学学习型型组织要求其成要求其成员对于共同愿景的于共同愿景的认同，同，并要求并要求个人愿景与共同愿景的个人愿景与共同愿景的协调。团队学学习团体学体学习是是发展展团体成体成员整体搭配整体搭配与与实现共共同目同目标的能力的的能力的过程。程。做法：修做法：修炼“深度会深度会谈”和和“讨论”。系系统思考思考蝴蝶效蝴蝶效应钉钉子缺，蹄子缺，蹄铁铁卸；卸；蹄蹄铁铁卸，卸，战马战马蹶；蹶；战马战马蹶，蹶，骑骑士士绝绝；骑骑士士绝绝，战战事折，事折，战战事折，国家事折，国家

19、灭灭。在在现实世界中，任何事物之世界中，任何事物之间都是都是息息相关息息相关的。要把的。要把这些息息相关的事物些息息相关的事物联系起来，以系起来，以系系统的的整体整体观点点来考来考虑问题。系。系统思考可以思考可以使我使我们纵观全局、掌握重点全局、掌握重点。竞争与合作争与合作龟兔兔赛跑跑系系统思考与解决思考与解决问题冰山原理冰山原理龟兔兔赛跑跑第一次：兔子第一次：兔子骄傲，半路上就睡着了。于是傲，半路上就睡着了。于是乌龟跑了第一。跑了第一。第二次：兔子吸取了第二次：兔子吸取了经验，一口气跑到了，一口气跑到了终点，兔子点，兔子赢了。了。第三次：按照第三次：按照乌龟指定的路指定的路线跑。快到跑。快到终点点时，一条河，一条河挡住了路，兔子住了路，兔子过不去了。不去了。乌龟得了第一。得了第一。第四次：第四次：陆地上，兔子地上，兔子驮着着乌龟跑，到了河跑，到了河里，里，乌龟驮着兔子游，最后是双着兔子游，最后是双赢的的结果。果。冰山原理冰山原理冰山水面上的部分是事件、冰山水面上的部分是事件、现象。象。冰山的水面以下部分是冰山的水面以下部分是组织的系的系统结构部分，构部分，占整个系占整个系统的的90%。灯泡事件灯泡事件THANK YOU