配送中心作业绩效评价指标.pptx

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1、教学内容物流企业作业绩效评价指标；物流企业作业绩效评价分析；物流企业作业绩效评价与改进方法；第1页/共64页案例在上海，零售业态的竞争已扩展到连锁便利店。联华便利店以每月新开60家门店的速度急剧扩张，在物流配送方面形成了巨大的需求，原来的江杨配送中心显然不能满足其需要。联华便利店与日本岗村制作所共同设计建造联华便利配送中心。两个配送中心在作业效率方面有以下区别：江杨配送中心每天的拆零商品配送能力在1万箱左右，单店商品拆零配置时间约需4分钟，由于场地小、缺乏先进技术、人力资源浪费，人工分拣的差错率达0.6%，每天配送200多家门店。联华便利配送中心库存商品可达10万箱，每天拆零商品可达3万箱，商

2、品周装期从原来的14天缩短到3.5天，库存积压资金大大降低；采用DPS（数字拣选系统）方式取代人工拣选，使差错率减少到万分之一，配送时间从4分钟/店压缩到1.5分钟/店，每天可配送400多家门店。配送准确率、门店满意度等都有大幅提升，降低了物流成本，为联华便利店业态的良好稳定发展奠定坚实基础。第2页/共64页相关概念相关概念1.1.企业绩效企业绩效绩效一词在英文里的含义为“表现”，企业绩效是指在一定的经营期间内企业经营效益和经营者的业绩。企业经营效益主要表现在盈利能力、资产运营水平、偿债能力和后续发展能力等方面。经营者业绩主要表现为经营者在经营管理企业的过程中对企业的经营、发展所取得的成果和所

3、做出的贡献。第3页/共64页2.2.企业绩效评价企业绩效评价企业绩效评价是运用数理统计和运筹学方法，采用特定的指标体系，依据统一的评价标准按照一定的程序，通过定量、定性分析，对企业在一定的经营期间内的经营效益和经营者的业绩，做出客观、公正和准确的综合判断。评价内容重点在盈利能力、资产运营水平、偿债能力和发展能力等方面。相关概念第4页/共64页3.3.物流绩效物流绩效物流绩效通常是指物流活动中一定量的劳动消耗和劳动占用与符合社会需要的劳动成果的对比关系，即投入与产出的比较。物流活动是指运输、仓储、装卸、搬运、包装、流通加工、物流信息、配送等要素或功能的物流服务，包含物流增值服务；劳动成果是物流服

4、务的内容、质量、水平及客户满意度。相关概念第5页/共64页4.4.配送中心绩效配送中心绩效配送中心绩效指配送中心依据客户订单在组织配送运作过程中的劳动消耗和劳动占用与所创造的物流价值的对比关系，或者是配送运作过程中配送中心投入的配送资源与创造的物流价值的对比。相关概念第6页/共64页5.5.配送中心绩效评价配送中心绩效评价配送中心绩效评价是对物流价值的事前计划与控制以及事后的分析与评估，以衡量配送中心配送系统和配送活动全过程的投入与产出状况的分析技术与方法。相关概念第7页/共64页作业绩效评价的指标体系1、选出的指标能反映组织整体或个别作业单位的业绩；2、选出的指标确实反映负责人或经理人的努力

5、程度，同时，对于不是他所能控制的因素也应能适当显示；3、选出的指标要有助于问题点的分析，这样才能协助企业找到加强改进的方向。因此，我们选取的物流企业业绩评价指标既包含整体评价指标，又包含个别作业单位评价指标。同时，由各个作业的切入，考查各部门人员的努力程度。第8页/共64页配送中心绩效评价内容配送中心绩效评价内容(1)配送中心财务方面：包括配送成本、配送业务量、配送业务营业收入、配送利润水平及利润趋势的评价等。(2)配送中心技术方面：包括配送中心业务流程的评价、配送中心设施设备的配置及运行的评价等。(3)配送中心资源方面：包括能源利用率、原材料利用率、回收率及资源对环境的影响情况等。第9页/共

6、64页配送中心绩效评价目标配送中心绩效评价目标(1)通过评价服务水平和配送成本，并与以往进行比较分析，向管理者和顾客提供绩效评估报告。(2)应用配送系统标准体系实时对配送系统运作绩效进行控制，以此改进配送运作程序，调整运作方式。(3)评价配送中心各业务部门和人员的工作绩效，达到激励员工、实现更优化配送运作效率的目的。(4)评价配送中心作业绩效，了解配送中心空间、人员、设施、物品、订单、时间、成本、品质、作业规划等各个要素的状况，以便作出改进的措施。第10页/共64页配送中心绩效评价的作用配送中心绩效评价的作用(1)提出和追踪物流运作目标以及完成情况，并进行不同层次和角度的分析和评价，实现对物流

7、活动的事先控制。(2)判断配送中心目标的可行性和完成程度，进而调整物流目标。(3)提升物流绩效。(4)是企业内部监控的有效工具和方法。(5)分析和评估配送中心资源素质与能力，确定物流发展战略。第11页/共64页配送中心作业绩效评价指标的选择（一）评价指标体系的选择1、配送中心作业项目的划分 2、配送中心作业项目评估要素的选择（1）设施空间利用率（2）人员作业效率（3）设备利用率（4）物品、订单效率（5）作业规划管理能力（6）时间效益率（7）成本率（8）品质水平第12页/共64页配送中心作业绩效评价指标（二）进出货作业进货作业包括把物品等物资做实体上的领取，从货车上将货物卸下、开箱、检查其数量和

8、质量，然后将有关信息书面化等一系列工作。出货作业是将拣取分类完成的货品作好出货检验后，根据各个车辆或配送路线将货品运至出货准备区，而后装车配送的物流活动。第13页/共64页1、空间利用率1）站台使用率=进出货车次装卸货停留总时间/站台泊位数工作天数每天工作时数2）站台高峰率=高峰车数/站台泊位数2、人员负担和时间耗用1）每人每小时处理进货量=进货量进货人员数每日进货时间工作天数2）每人每小时处理出货量=出货量出货人员数每日出货时间工作天数3）进货时间率=每日进货时间每日工作时数出货时间率=每日出货时间每日工作时数 配送中心作业绩效评价指标第14页/共64页3、设备移动率1）每台进出货设备每天的

9、装卸货量=（出货量+进货量）装卸设备数工作天数每台进出货设备2）每小时的装卸货量=（出货量+进货量）装卸设备数工作天数每日进出货时数配送中心作业绩效评价指标第15页/共64页（三）储存作业指对存货或物品做妥善保管，充分利用仓库空间，注重库存控制，减少资金占用，降低保管成本，减少积压、过期、变质物品的物流活动。在管理方面要求善于利用仓库空间，有效利用配送中心每一平方米面积；加强存货管理，保证存货可得性，降低存货的缺货率；防止存货过多而占用资源和资金。衡量储存作业的指标主要有：配送中心作业绩效评价指标第16页/共64页1、设施空间利用率储区面积率=储区面积配送中心建筑面积可使用保管面积率=可保管面

10、积储区面积储位容积使用率=存货总体积储位总容积单位面积保管量=平均库存量可保管面积平均每品项所占储位数=料架储位数总品项数配送中心作业绩效评价指标第17页/共64页2、库存周转率 库存周转率=出货量平均库存量 库存周转率=营业额平均库存金额3、库存管理费率 库存管理费率=库存管理费用平均库存量 配送中心作业绩效评价指标第18页/共64页4、呆废料率 呆废料率=呆废料件数平均库存量 或呆废料率=呆废料金额平均库存金额配送中心作业绩效评价指标第19页/共64页（四）盘点作业经常定期或不定期做检查，及早发现问题，以免造成日后出货的更大的损失，这是盘点的目的。在盘点作业中，以盘点过程中所发现的存货数量

11、不符的情况作为评估重点。评价指标具体有：1、盘点数量误差率盘点数量误差率=盘点误差量盘点总量2、盘点品项误差率盘点品项误差率=盘点误差品项数盘点实施品项数3、平均盘差品金额平均盘差品金额=盘点误差金额盘点误差量 配送中心作业绩效评价指标第20页/共64页（五）订单处理作业由接到客户订单开始到着手准备拣货之间的作业阶段，包括订单资料确认、存货查询、单据处理等，主要评价指标有：1、订单延迟率订单延迟率=延迟交货订单数订单数量2、订单货件延迟率订单货件延迟率=延迟交货量出货量3、紧急订单响应率紧急订单响应率=未超过12小时出货订单订单数量 配送中心作业绩效评价指标第21页/共64页4、客户取消订单率

12、和客户抱怨率客户取消订单率=客户取消订单数订单数量 客户抱怨率=客户抱怨次数订单数量5、缺货率缺货率=接单缺货数出货量 6、短缺率短缺率=出货品短缺数出货量配送中心作业绩效评价指标第22页/共64页（六）拣货作业配送作业的中心环节，依据顾客的订货要求或配送中心的作业计划，准确、迅速地将商品从其储位或其他区域拣取出来的作业过程，拣货时间、拣货策略及拣货的精确度影响出货品质。除极少自动化程度较高的配送中心外，大多是靠人工配合简单机械化设备的劳动力密集作业，耗费成本较多。1、拣货时间率 拣货时间率=每日拣货时数每天工作时数配送中心作业绩效评价指标第23页/共64页2、每人时拣取品项数、每人时拣取次数

13、和每人时拣取材积数每人时拣取品项数=订单总笔数拣取人员数每日拣货时数工作天数每人时拣取次数=拣货单位累计总件数拣取人员数每日拣货时数工作天数每人时拣取材积数=出货品材积数拣取人员数每日拣货时数工作天数配送中心作业绩效评价指标第24页/共64页3、拣取能量使用率拣取能量使用率=订单数量一天目标拣取订单数工作天数4、拣货责任品项数拣货责任品项数=总品项数分区拣取区域数5、拣取品项移动距离拣取品项移动距离=拣货行走移动距离订单总笔数 6、批量拣货时间批量拣货时间=每日拣货时数工作天数拣货分批次数配送中心作业绩效评价指标第25页/共64页7、拣货人员装备率、拣货设备成本产出、每人时拣取材积数拣货人员装

14、备率=拣货设备成本拣货人员数拣货设备成本产出=出货品材积数拣货设备成本每人时拣取材积数=出货品材积数拣货人员数每日拣货时数工作天数配送中心作业绩效评价指标第26页/共64页8、每批量包含订单张数、每批量包含品项数、每批量拣取次数、每批量拣取材积数每批量包含订单数=订单数量拣货分批次数每批量包含品项数=订单总笔数拣货分批次数每批量拣取次数=出货箱数拣货分批次数每批量拣取材积数=出货品材积数拣货分批次数配送中心作业绩效评价指标第27页/共64页9、单位时间处理订单数、单位时间拣取品项数、单位时间拣取次数、单位时间拣取材积数单位时间处理订单量=订单数量每日拣货时数工作天数单位时间拣取品项数=订单数量

15、每张订单平均品项数每日拣货时数工作天数单位时间拣取次数=拣货单位累计总时数每日拣货时数工作天数单位时间拣取材积数=出货品材积数每日拣货时数工作天数配送中心作业绩效评价指标第28页/共64页10、每订单投入的拣货成本、每订单笔数的拣货成本、每拣取次数的拣货成本、单位材积的拣货成本每订单投入拣货成本=拣货成本订单数量每订单笔数投入拣货成本=拣货成本订单总笔数每拣取次数投入拣货成本=拣货成本拣货单位累计总件数单位材积投入拣货成本=拣货投入成本出货品材积数配送中心作业绩效评价指标第29页/共64页11、拣货差错率衡量拣货作业的品质，以评估拣货员的细心程度，或自动化设备的正确性功能。拣货差错率=拣取错误

16、笔数订单总笔数配送中心作业绩效评价指标第30页/共64页（七）配送作业配送是从配送中心将货品送达客户处的活动。适量的配送人员、适合的配送车辆、最佳送货路线相结合才能有效地配送。1、平均每人的配送量、平均配送距离、平均配送重量、平均配送车次平均每人的配送量=出货量配送人员数平均每人的配送距离=配送总距离配送人员数平均每人的配送重量=配送总重量配送人员数平均每人的配送车次=配送总车次配送人员数配送中心作业绩效评价指标第31页/共64页2、平均每台车的吨公里数、平均每台车配送距离、平均每台车配送重量 平均每台车的吨公里数=配送总距离配送总重量（自车数量+外车数量）平均每台车配送距离=配送总距离（自车

17、数量+外车数量）平均每台车配送重量=配送总重量（自车数量+外国专家数量）配送中心作业绩效评价指标第32页/共64页3、空车率 空车率=空车走行距离配送总距离 4、配送车移动率、积载率、平均每车次配送重量、平均每车次吨公里数 配送车移动率=配送总车次（自车+外车）工作天数积载率=出货品材积数（车辆总材积数配送移动率工作天数）平均每车次配送重量=配送总重量配送总车次平均每车次吨公里数=配送总距离配送总重量配送总车次 配送中心作业绩效评价指标第33页/共64页5、外车比例、配送车移动率、季节品比率 外车比例=外车数量（自车数量+外车数量）季节品比率=本月季节品存量平均库存量6、配送成本比率、每吨重配

18、送成本、每材积配送成本、每车次配送成本、每公里配送成本配送成本比率=（自车配送成本+外车配送成本）物流总费用每吨重配送成本=（自车配送成本+外车配送成本）配送总重量每材积配送成本=（自车配送成本+外车配送成本）出货品材积数每车次配送成本=（自车配送成本+外车配送成本）配送总车次每公里配送成本=（自车配送成本+外车配送成本）配送总距离配送中心作业绩效评价指标第34页/共64页7、配送平均速度 配送平均速度=配送总距离配送总时间 8、配送延迟率配送延迟率=配送延迟车次配送总车次配送中心作业绩效评价指标第35页/共64页（八）采购作业由于出库使库存量减少，当库存量下降到一定点时，应立即进货补充库存，

19、采用何种订购方式、供应商信用、货品品质是进货作业的重要环节。1、出货品成本占营业额比率出货品成本占营业额比率=出货品采购成本营业额 2、货品采购及管理总费用 货品采购及管理总费用=采购作业费用+库存管理费用配送中心作业绩效评价指标第36页/共64页3、进货数量误差率、进货不良品率和进货延迟率 进货数量误差率=进货误差量进货量进货不良品率=进货不合格数量进货量进货延迟率=延迟进货数量进货量配送中心作业绩效评价指标第37页/共64页（九）非作业面整体评估方面。重点是配送中心资产营运、财务效益、人员等的评估。1、固定资产周转率固定资产周转率=营业额固定资产总额 2、产出与投入平衡产出与投入平衡=出货

20、量进货量 3、每天营运金额每天营运金额=营业额工作天数 配送中心作业绩效评价指标第38页/共64页4、营业支出与营业额比率营业支出与营业额比率=营业支出营业额配送中心作业绩效评价指标第39页/共64页配送中心作业绩效评价分析 一、配送中心作业绩效评价指标的分析（一）作业绩效评价分析方法1、比较分析法比较分析：对两个或几个有关的可比数据进行对比，揭示差异和矛盾。比较是分析的最基本方法，没有比较，分析就无法开始。1）按比较对象（和谁比）分类 2）按比较内容（比什么）分类 第40页/共64页2、功效系数方法功效系数法是指根据多目标规则原理，将所要考核的各项指标分别对照不同分类和分档的标准值，通过功效

21、函数转化为可以度量计分的方法，是配送中心绩效评价的基本方法，主要用于配送中心定量指标的计算分析。3、综合分析判断法综合分析判断法是指综合考虑影响配送中心绩效的各种潜在的或非计量的因素，参照评议参考标准，对评议指标进行印象比较分析判断的方法，主要用于定性分析。配送中心作业绩效评价指标第41页/共64页（二）作业绩效评价指标的分析指标分析的步骤包括：1、判断数据的好坏；2、发现问题点；3、确定问题；4、查找原因；5、寻找解决方法。配送中心作业绩效评价第42页/共64页（三）作业绩效评价问题的改善1、在所有问题点中决定亟待解决的问题；2、收集有关事实，决定改善目标；3、分析事实，检讨改善方法；4、拟

22、订改善计划；5、试行改善；6、评价试行实施结果，并使之标准化。7、制定管理标准，执行标准。配送中心作业绩效评价指标第43页/共64页二、顾客服务绩效评价分析（一）配送中心服务的可得性可得性是指当顾客需要时，能够满足顾客需求的能力。衡量可得性一般采用以下三种指标：1、订货完成率。2、缺货频率3、供应比率配送中心作业绩效评价指标第44页/共64页（二）配送中心的作业绩效作业绩效可通过订发货周期、一致性、灵活性、故障与恢复等指标进行衡量。1、订发货周期2、一致性 3、灵活性 4、故障与恢复（三）配送中心顾客服务的可靠性配送中心作业绩效评价第45页/共64页评价方法、物流绩效倍增系统（PAC）物流绩效

23、倍增系统是一个对企业现有物流条件进行一系列的改善，达到提升物流绩效的方法体系。它的核心点主要有三个：绩效、分析与检查、管理。它们的英文单词第一个字合在一起为PAC，所以该系统又可以被称为PAC系统。第46页/共64页、物流绩效倍增系统（PAC）的运作程序（1）收集日常物流配送工作各项数据资料，确定各项作业耗费的生产工时（2）分析各物流工作岗位的绩效损失原因（3）根据科学方法来确定每个物流配送工作岗位的标准工时（4）测算物流绩效的损失状况（5）消除物流绩效损失配送中心作业绩效评价指标第47页/共64页案例案例两个配送中心实施PAC系统数据比较：甲企业是一家玩具的生产厂商，它的物流配送中心中员工数

24、有100名。引入PAC系统之前，员工的作业效率约为65%。引入PAC系统之后的第13个月，物流作业效率便提升为188%；在第25个月，提升为132%，实施大约两年后，物流作业效率就提升了2倍；乙企业是一家家用电器的生产厂商，它的物流配送中心中员工数有120名。引入PAC系统之前，员工的作业效率大致为61%。实施大约两年后，物流作业效率提升到了110%，大约为原来的1.倍。第48页/共64页二、基准化（Benchmarking）基准化是美国施乐公司确立的经营分析方法，定量分析自己公司的现状与其他公司的现状并加以比较。其主要特点是将那些出类拔萃的企业作为测定标准，以它们为学习的对象，迎头赶上，进而

25、超过它们。除了要求测量相对最好的企业绩效外，还要发现这些优秀的企业是如何取得这些成就的，并利用这些信息作为制定企业绩效目标、战略和行动计划的标准。第49页/共64页2、基准化的核心内涵关于基准化理念的认识，目前有三种比较有代表性的定义：一是基准化的先驱和最著名的倡导者施乐公司的罗伯特.开普将基准化定义为：“一个将产品、服务和实践与最强大的竞争对手或是行业领导者相比较近持续流程。”这种观点被认为是基准化初期最具代表性的认识。案例第50页/共64页二是美国生产力与质量中心将基准化定义为：“基准化是一个系统的、持续的评估过程，对过不断地将企业流程与世界上居于领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经

26、营绩效的信息。”这了是该组织对基准化进行系统货船规范化研究之后的观点。三是国际项目管理专业资质认证标准定义：“优胜基准学习法”（Benchmarking），即对产生最佳绩效的行业最优的经营管理实践的探索，也就是以行业中的领先团队为标准或参照，通过资料收集、分析比较、跟踪学习等一系列的规范化的程序，改进绩效，赶上并超过竞争对手，成为市场中的领先者。“案例第51页/共64页3、基准化的组织形态与分类内部基准化（Internal Benchmarking）外部基准化（External Benchmarking）。职能基准化（Functional Benchmarking）流程基准化（Process

27、Benchmarking）案例第52页/共64页4、基准化的实施流程分析4.1 确定基准化的主题 4.2确定基准化的对象和内容 4.3组建标杆团队,确定工作计划 4.4资料分析与比较，确定最佳实践 4.5明确改进方向提出实施方案。4.6沟通与完善方案 4.7方案实施与监督 4.8效果评估与改进。案例第53页/共64页5基准化的作用与影响 5.1基准化是企业评估和提高绩效的工具。5.2基准化是企业实行全面质量管理的工具 5.3基准化是企业战略制定和战略管理的工具 5.4基准化是企业增进学习和持续改进的工具 5.5基准化是企业增长潜力的工具。案例第54页/共64页6基准化的主要特征6.1巨大的实效

28、性 6.2广泛的适用性 过程的持续性。应用的主动性 实施的创新性 第55页/共64页案例案例吉列公司在拉美地区的业务网点包括设在墨西哥、智利、巴西、哥伦比亚、阿根廷、委内瑞拉、厄瓜多尔及秘鲁的产品制造中心和配送中心。在每一年，各个网点工作人员的物流业绩考核是采用12项物流绩效指标测评的。这些指标是：装运准确性、库存准确性、库存周转率、订单周转时间、供应率、配送中心效率、配送中心储存密度及订单执行绩效等。吉列公司为每个指标设置年度个人奖和集体奖。在颁奖时，每个获奖个人或单位必须向其他人讲授自己怎样经过一年来的努力而获得成功。这样一来，每个配送中心的配送管理水平都得到了提高。第56页/共64页施乐

29、公司致力于配送网络的重新设计，包括配送中心（仓库）的数量、配送中心（仓库）的位置、成品及服务套件配送设施的重新考虑。如何设计高效的配送中心？施乐公司派代表参观其他行业的一序列配送设施，交换关于仓储绩效和仓储配送设施的操作方面及受访企业在这方面的经验与教训的信息。施乐公司的物流工程师设计一个用来衡量每项配送设施的运行状况的指标每人时产品装运量。选择的基准化合作伙伴是LL Bean公司。案例第57页/共64页1、企业关键业绩指标(KPI：Key Process Indication)概念是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，

30、是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。nKPI第58页/共64页2、确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低

31、的目标；R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。KPI第59页/共64页3、建立KPI指标的要点在于：1）流程性2）计划性3）系统性。第60页/共64页案例案例日本可口可乐千叶配送中心的经营业绩日本可口可乐千叶配送中心的经营业绩千叶配送中心，管理人员仅为千叶配送中心，管理人员仅为113113名，中心设计能力出库配送量名，中心设计能力出库配送量为为10001000万箱，投产当年预计出库配送量为万箱，投产当年预计出库配送量为500500万箱。整个投资预万箱。整个投资预计计5 5年全部回收，可见，物

32、流效益不一般。年全部回收，可见，物流效益不一般。该中心采用三种方式接收客户订单：该中心采用三种方式接收客户订单：1 1）EOSEOS（电子订货系统）；（电子订货系统）；2 2）电子传真；）电子传真；3 3）电话。中心接单后，发出指令在）电话。中心接单后，发出指令在4848小时内分小时内分送到各店铺，如店铺要求可在送到各店铺，如店铺要求可在2424小时内送到。如遇店小时内送到。如遇店 第61页/共64页铺急需紧急补货，备有一台自动拣选系统和轨道输送机，任何一批配送的货物，从中心接到紧急补货指令到完成出货装上运送的卡车，只需20分钟。配货结束后，由自动输送带以托盘为单元输送，并用塑料薄膜塑封机自动塑封。这种集约化配送，比之以前节约50名劳动力，店铺接货时间缩短21.4%，物流活动效率提高26.5%，库存商品压缩25%，取得较好的效率和效益.案例第62页/共64页 谢谢！第63页/共64页感谢您的观看！第64页/共64页