建设项目评估与管理讲义bwpa.ppt

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1、建设项目评估与管理主讲人主讲人 王采王采联系方式联系方式 187616856861文库专用LOGO项目组织与项目经理项目组织与项目经理第二节第二节2文库专用LOGO我国一般工程建设项目的建设程序我国一般工程建设项目的建设程序1项目建议书阶段项目建议书阶段2可行性研究阶段可行性研究阶段3设计阶段设计阶段4建设准备阶段建设准备阶段5建设实施与生产准备阶段建设实施与生产准备阶段6竣工验收阶段竣工验收阶段3文库专用LOGO我国水利建设项目的建设程序我国水利建设项目的建设程序项目建议书阶段，可行性研究阶段，设计项目建议书阶段，可行性研究阶段，设计阶段，建设准备阶段，建设实施与生产准阶段，建设准备阶段，建

2、设实施与生产准备阶段，竣工验收阶段，后评估等阶段。备阶段，竣工验收阶段，后评估等阶段。4文库专用LOGO主体工程开工具备的条件前期工作个阶段文件已按规定批准，施工前期工作个阶段文件已按规定批准，施工详图满足初期施工要求详图满足初期施工要求建设项目列入国家年度计划，建设资金到建设项目列入国家年度计划，建设资金到位位主体工程招标已经决标，工程承包合同已主体工程招标已经决标，工程承包合同已经签订，并得到部门同意经签订，并得到部门同意现场施工准备和征地等外部准备满足要求现场施工准备和征地等外部准备满足要求5文库专用LOGO项目周期概念项目周期概念项目运行包括投资前时期，项目运行包括投资前时期，投资建设

3、期投资建设期生产运行期生产运行期6文库专用LOGO世界银行项目贷款周期项目鉴别项目鉴别项目准备项目准备项目评估项目评估项目谈判项目谈判项目执行项目执行总结和评价总结和评价7文库专用LOGO项目建设的组织形式项目建设的组织形式项目管理组织结构项目管理组织结构项目团队项目团队项目经理项目经理8文库专用LOGO一 项目业主责任制业主 由投资方代表组成的对项目全面负责并承担投资风险的项目管理班子职责 包括项目策划 资金筹备 工程设计 建设实施 生产经营 归还贷款等9文库专用LOGO存在的一些问题身份不明确身份不明确业主班子不规范业主班子不规范业主地位不保证业主地位不保证权利难落实权利难落实10文库专用

4、LOGO 3、项目法人责任制 为了建立投资责任约束机制，按照为了建立投资责任约束机制，按照为了建立投资责任约束机制，按照为了建立投资责任约束机制，按照“产权明晰、责产权明晰、责产权明晰、责产权明晰、责权明确、政企分开管理科学权明确、政企分开管理科学权明确、政企分开管理科学权明确、政企分开管理科学”的现代企业制度进行工程的现代企业制度进行工程的现代企业制度进行工程的现代企业制度进行工程项目管理，国家计委于项目管理，国家计委于项目管理，国家计委于项目管理，国家计委于1996199619961996年年年年3 3 3 3月正式颁布月正式颁布月正式颁布月正式颁布：关于实行建设项目法人责任制的暂行规定关

5、于实行建设项目法人责任制的暂行规定关于实行建设项目法人责任制的暂行规定关于实行建设项目法人责任制的暂行规定 由项目法人对建设项目的策划、资金筹措、由项目法人对建设项目的策划、资金筹措、由项目法人对建设项目的策划、资金筹措、由项目法人对建设项目的策划、资金筹措、建设实施、生产经营、债务偿还和资产的保值建设实施、生产经营、债务偿还和资产的保值建设实施、生产经营、债务偿还和资产的保值建设实施、生产经营、债务偿还和资产的保值增值，实行全过程负责。增值，实行全过程负责。增值，实行全过程负责。增值，实行全过程负责。11文库专用LOGO（1）项目法人责任制的特点针对的是国有单位经营性基本建设大中型项目针对的

6、是国有单位经营性基本建设大中型项目要求在建设阶段必须组建项目法人，由其实行要求在建设阶段必须组建项目法人，由其实行全过程负责全过程负责项目法人组织应主要由项目投资方派代表组成项目法人组织应主要由项目投资方派代表组成12文库专用LOGO 项目法人责任制和传统体制下建设项目项目法人责任制和传统体制下建设项目的主要区别：的主要区别：项目法人责任制：项目法人责任制：先有法人、后有建设项目先有法人、后有建设项目 项目由法人筹建、管理项目由法人筹建、管理 传统体制下的建设项目：传统体制下的建设项目：先有项目、后有法人，先有项目、后有法人，项目建成后投产时到项目建成后投产时到 工商局登记方才取得工商局登记方

7、才取得 法人资格法人资格 13文库专用LOGO（2）项目法人组织形式对于大中型建设项目，国家要求实行项目法人责任对于大中型建设项目，国家要求实行项目法人责任制，项目法人是负责项目立项、融资、报建、实施、运制，项目法人是负责项目立项、融资、报建、实施、运营、返贷的责任主体，应按照股份公司和有限责任公司营、返贷的责任主体，应按照股份公司和有限责任公司的现代组织模式组建管理机构和人事安排的现代组织模式组建管理机构和人事安排。股东会、董事会、和监事股东会、董事会、和监事会会项目法人组织形式项目法人组织形式 （国有控股或参股的有限责任公司、股 份有限公司）董事会董事会（国有独资公司）14文库专用LOGO

8、4 4、中国工程建设领域的重大体制改革、中国工程建设领域的重大体制改革 项目法人责任制项目法人责任制 工程建设监理制工程建设监理制 工程招标投标制工程招标投标制 工程建设合同管理制工程建设合同管理制 投资项目咨询评估制投资项目咨询评估制15文库专用LOGO一、一、项目建设组织形式项目建设组织形式1 1、独立筹建处（独立筹建处（建设单位自筹自管建设单位自筹自管）建设单位建设单位设计单位设计单位施工单位施工单位供货单位供货单位弊端：弊端：人员多为临时性的、专业人员少、管理经验不能积累人员多为临时性的、专业人员少、管理经验不能积累PMPM在低水平上重复、典型的封闭式、小生产管理模式在低水平上重复、典

9、型的封闭式、小生产管理模式 16文库专用LOGO2、工程指挥部工程指挥部工程指挥部工程指挥部政府主政府主管部门管部门建设建设单位单位设计主设计主管部门管部门施工主施工主管部门管部门施工主施工主管部门管部门设备、物资设备、物资主管部门主管部门设计单位设计单位施工单位施工单位设备生产单位设备生产单位物资供应单位物资供应单位17文库专用LOGO弊端不符合政企分开原则，影响其职能发挥不符合政企分开原则，影响其职能发挥行政权利、命令方式代替科学管理行政权利、命令方式代替科学管理非稳定、非专业班子进行项目管理非稳定、非专业班子进行项目管理组织机构庞大，指挥部管理涉及面宽，难以将组织机构庞大，指挥部管理涉及

10、面宽，难以将精力放在项目目标控制上精力放在项目目标控制上缺乏项目全寿命期统筹考虑缺乏项目全寿命期统筹考虑考虑一次性投资多，考虑项目全寿命即建设期、经营期经济性少，考虑一次性投资多，考虑项目全寿命即建设期、经营期经济性少，且管理目标单一，一般只考虑控制建设周期，考虑总投资控制少。且管理目标单一，一般只考虑控制建设周期，考虑总投资控制少。18文库专用LOGO实行工程建设监理已成为我国一项重要制度，这项新实行工程建设监理已成为我国一项重要制度，这项新制度把原来工程管理由项目法人和承建单位承担的体制度把原来工程管理由项目法人和承建单位承担的体制，变为项目法人、监理单位、承建单位三家共同承担制，变为项目

11、法人、监理单位、承建单位三家共同承担的新管理体制。的新管理体制。在一个工程项目上，投资的使用和重大问题决策实行在一个工程项目上，投资的使用和重大问题决策实行项目法人责任制，监理单位实行总监理工程师负责制，项目法人责任制，监理单位实行总监理工程师负责制，工程施工实行项目经理责任制。工程施工实行项目经理责任制。形成了一个以项目法人为主的发包体系、以监理（工形成了一个以项目法人为主的发包体系、以监理（工程咨询）为主的技术服务体系、以施工企业为主的承程咨询）为主的技术服务体系、以施工企业为主的承包体系的建筑市场。包体系的建筑市场。19文库专用LOGO新型新型PMPM组织格局组织格局(三角管理模式三角管

12、理模式)政政 府府 有有 关关 部部 门门项项 目目 业业 主主工工 程程 项项 目目 监监 理理 单单 位位承承 建建 单单 位位合同合同监督管理监督管 理监 督 管 理监 督 管 理20文库专用LOGO建设单位（业主）建设单位（业主）建设单位（业主）建设单位（业主）咨询单位咨询单位咨询单位咨询单位承包单位承包单位承包单位承包单位工程管理工程管理委托合同委托合同委托合同委托合同国际上通行的工程管理模式（三角管理方式）国际上通行的工程管理模式（三角管理方式）国际上通行的工程管理模式（三角管理方式）国际上通行的工程管理模式（三角管理方式）21文库专用LOGO总承包方式又可分为施工总包（项目法人，

13、监理工又可分为施工总包（项目法人，监理工程师，承包商）程师，承包商）设计施工总包设计施工总包 （交钥匙承包）（交钥匙承包）分项直接承包方式分项直接承包方式22文库专用LOGO二、项目管理组织结构二、项目管理组织结构1 1、组织的基本概念、组织的基本概念、组织的基本概念、组织的基本概念组织有两重含义：组织机构、组织行为。组织有两重含义：组织机构、组织行为。组织机构组织机构是按一定的领导体制、部门设置、层次是按一定的领导体制、部门设置、层次划分、职责分工、规章制度和信息系统而构成的有划分、职责分工、规章制度和信息系统而构成的有机整体。机整体。组织行为组织行为又称组织活动，即为达到一定目标，运又称组

14、织活动，即为达到一定目标，运用组织所赋予的权力，对所需的资源进行合理配置。用组织所赋予的权力，对所需的资源进行合理配置。23文库专用LOGO2、组织与目标的关系、组织与目标的关系 从从从从组组组组织织织织与与与与项项项项目目目目目目目目标标标标关关关关系系系系的的的的角角角角度度度度看看看看，项项项项目目目目管管管管理理理理组组组组织织织织的的的的根本作用是保证项目目标的实现。主要体现：根本作用是保证项目目标的实现。主要体现：根本作用是保证项目目标的实现。主要体现：根本作用是保证项目目标的实现。主要体现：项目管理最为重要的是如何最佳地实现项目目标。项目管理最为重要的是如何最佳地实现项目目标。项

15、目管理最为重要的是如何最佳地实现项目目标。项目管理最为重要的是如何最佳地实现项目目标。项项项项目目目目管管管管理理理理的的的的首首首首要要要要任任任任务务务务是是是是确确确确定定定定一一一一个个个个合合合合理理理理的的的的、具具具具有有有有实实实实现现现现可可可可能能能能性性性性的的的的目目目目标标标标和和和和实实实实现现现现目目目目标标标标的的的的最最最最佳佳佳佳途途途途径径径径，即即即即项项项项目目目目管管管管理理理理规划。规划。规划。规划。项项项项目目目目管管管管理理理理规规规规划划划划为为为为项项项项目目目目组组组组织织织织设设设设定定定定了了了了目目目目标标标标和和和和为为为为实实实

16、实现现现现目目目目标标标标的最佳途径。的最佳途径。的最佳途径。的最佳途径。24文库专用LOGO 组织与目标的关系组织与目标的关系目目 标标 组组 织织人人方方法法和和工工具具生产方法生产方法和工具和工具管理方法管理方法和工具和工具生产人员生产人员管理人员管理人员25文库专用LOGO组织与目标的关系组织与目标的关系目标目标决定决定组织，组织，组织是目标能否实现的组织是目标能否实现的决定性因素决定性因素26文库专用LOGO3、组织构成、组织构成 在项目的组织构成方面，要注意把握两个在项目的组织构成方面，要注意把握两个关系：关系：一是管理层次与管理跨度的关系；一是管理层次与管理跨度的关系；二是部分职

17、能与部门划分的关系。二是部分职能与部门划分的关系。27文库专用LOGO1.管理层次与管理跨度的关系管理层次与管理跨度的关系（1 1）管理层次管理层次根据项目目标的层次性，任何一个项目根据项目目标的层次性，任何一个项目的管理都可以分为多个不同的管理层次的管理都可以分为多个不同的管理层次.管理层次是指从公司最高管理者到最下层管理层次是指从公司最高管理者到最下层实际工作人员之间的不同管理阶层。实际工作人员之间的不同管理阶层。管理层次按从上到下的顺序通常分为决策管理层次按从上到下的顺序通常分为决策层、协调层、执行层和操作层。层、协调层、执行层和操作层。28文库专用LOGO总目标总目标子目标子目标子目标

18、子目标.（决策层）（决策层）（协调层）（协调层）（执行层）（执行层）（操作层）（操作层）29文库专用LOGO 决策层决策层决策层决策层决策层是指管理目标与计划的制定者，对项目进行重大决策层是指管理目标与计划的制定者，对项目进行重大决策层是指管理目标与计划的制定者，对项目进行重大决策层是指管理目标与计划的制定者，对项目进行重大决策，为项目负责；决策，为项目负责；决策，为项目负责；决策，为项目负责；协调层协调层协调层协调层协调层是决策层的重要参谋、咨询层，是协调项目内外协调层是决策层的重要参谋、咨询层，是协调项目内外协调层是决策层的重要参谋、咨询层，是协调项目内外协调层是决策层的重要参谋、咨询层，

19、是协调项目内外事务和矛盾的技术与管理核心，是项目质量、进度、成事务和矛盾的技术与管理核心，是项目质量、进度、成事务和矛盾的技术与管理核心，是项目质量、进度、成事务和矛盾的技术与管理核心，是项目质量、进度、成本的主要控制监督者；本的主要控制监督者；本的主要控制监督者；本的主要控制监督者；执行层执行层执行层执行层执行层是指直接调动和安排项目活动、组织落实项目计执行层是指直接调动和安排项目活动、组织落实项目计执行层是指直接调动和安排项目活动、组织落实项目计执行层是指直接调动和安排项目活动、组织落实项目计划的阶层，是项目具体工作任务的分配监督和执行者。划的阶层，是项目具体工作任务的分配监督和执行者。划

20、的阶层，是项目具体工作任务的分配监督和执行者。划的阶层，是项目具体工作任务的分配监督和执行者。操作层操作层操作层操作层操作层是指从事和完成具体任务的阶层。操作层是指从事和完成具体任务的阶层。操作层是指从事和完成具体任务的阶层。操作层是指从事和完成具体任务的阶层。一个项目管理层次的多少不是绝对的，但管理层次过多一个项目管理层次的多少不是绝对的，但管理层次过多一个项目管理层次的多少不是绝对的，但管理层次过多一个项目管理层次的多少不是绝对的，但管理层次过多将产生信息流通的障碍和决策效率与工作效率的低下。将产生信息流通的障碍和决策效率与工作效率的低下。将产生信息流通的障碍和决策效率与工作效率的低下。将

21、产生信息流通的障碍和决策效率与工作效率的低下。30文库专用LOGO（2）管理跨度管理跨度 管理跨度是指一名管理人员所直接管理跨度是指一名管理人员所直接管理下级的人数。管理下级的人数。（3）管理层次与管理跨度的关系）管理层次与管理跨度的关系 一般地说，管理层次与管理跨度是一般地说，管理层次与管理跨度是相互矛盾的，管理层次过多势必要降低相互矛盾的，管理层次过多势必要降低管理跨度，同样管理跨度增加，同样也管理跨度，同样管理跨度增加，同样也会减少管理层次。会减少管理层次。31文库专用LOGO部门职能与部门划分部门职能与部门划分（1）部门的划分）部门的划分 部门过多将造成资源浪费和工作效率低下，部门过多

22、将造成资源浪费和工作效率低下，部门太少也会出现部门内事务太多，部门管理困部门太少也会出现部门内事务太多，部门管理困难等问题。难等问题。（2）部门职能的确定）部门职能的确定 部门负责的工作与事务太少，部门将人浮部门负责的工作与事务太少，部门将人浮于事，影响工作效率和风气。职能过多，部门的于事，影响工作效率和风气。职能过多，部门的人员会疲于忙碌，管理困难，影响工作质量。人员会疲于忙碌，管理困难，影响工作质量。32文库专用LOGO4、项目管理组织结构确定的原则、项目管理组织结构确定的原则工作整体效率原则工作整体效率原则用户至上原则用户至上原则权职一致原则权职一致原则协作与分工统一的原则协作与分工统一

23、的原则跨度与层次合理的原则跨度与层次合理的原则具体灵活的原则具体灵活的原则33文库专用LOGO5、项目管理组织的建立步骤、项目管理组织的建立步骤确定合理的项目目标确定合理的项目目标确定项目工作内容确定项目工作内容确定组织目标和组织工作内容确定组织目标和组织工作内容组织结构设计组织结构设计工作岗位与工作职责确定工作岗位与工作职责确定人员配置人员配置工作流程与信息流程工作流程与信息流程制定考核标准制定考核标准34文库专用LOGO项目管理组织机构设置程序项目管理组织机构设置程序项目管理组织机构设置程序项目管理组织机构设置程序P41设置项目组织机构设置项目组织机构设置项目组织机构设置项目组织机构确定工

24、作岗位确定工作岗位确定工作岗位确定工作岗位划分管理层次划分管理层次划分管理层次划分管理层次决定承担者决定承担者决定承担者决定承担者项目管理制度项目管理制度项目管理制度项目管理制度项目管理项目管理项目管理项目管理工作流程工作流程工作流程工作流程研究项目特点、规模、要求研究项目特点、规模、要求研究项目特点、规模、要求研究项目特点、规模、要求确定项目总目标确定项目总目标确定项目总目标确定项目总目标项目结构分解项目结构分解项目结构分解项目结构分解授授授授 权权权权能实现目标吗？能实现目标吗？能实现目标吗？能实现目标吗？是是是是实实实实 施施施施确定管理职责确定管理职责确定管理职责确定管理职责35文库专

25、用LOGO项目管理的组织结构形式项目管理的组织结构形式 常用的项目组织有以下几种结构形式，它们各有其适用范围、常用的项目组织有以下几种结构形式，它们各有其适用范围、使用条件和特点，可根据工程项目的性质、规模及复杂程度选择使用条件和特点，可根据工程项目的性质、规模及复杂程度选择合适的项目组织形式组建项目管理机构合适的项目组织形式组建项目管理机构（或项目经部）。（或项目经部）。项目型组织结构项目型组织结构 直线职能型组织结构直线职能型组织结构矩阵型组织结构矩阵型组织结构职能职能型组织结构型组织结构36文库专用LOGO三、项目团队三、项目团队现现代代项项目目管管理理十十分分强强调调项项目目团团队队的

26、的组组织织建建设设和按照团队作业的方式去开展项目工作。和按照团队作业的方式去开展项目工作。项项目目团团队队是是由由一一组组个个体体成成员员为为实实现现一一个个具具体体项目的目标而组建的协调工作队伍。项目的目标而组建的协调工作队伍。v项目团队的目的性项目团队的目的性v项目团队的临时性项目团队的临时性v项目团队的团队性项目团队的团队性37文库专用LOGO1、项目团队的创建与发展、项目团队的创建与发展项目团队的建设和发展的一般要经历形成阶段、震荡阶项目团队的建设和发展的一般要经历形成阶段、震荡阶段、规范阶段、表现阶段。段、规范阶段、表现阶段。形成阶段，情绪特点：激动、希望、怀疑、犹豫；激励形成阶段，

27、情绪特点：激动、希望、怀疑、犹豫；激励方式；预期激励、信息激励、参与激励。方式；预期激励、信息激励、参与激励。震荡阶段，情绪特点：紧张、挫折、不满和对立；激励震荡阶段，情绪特点：紧张、挫折、不满和对立；激励方式：参与激励、责任激励、信息激励。方式：参与激励、责任激励、信息激励。规范阶段，情绪特点：信任、合作、忠诚、友谊和满意；规范阶段，情绪特点：信任、合作、忠诚、友谊和满意；激励方式：参与激励、自我激励、知识激励。激励方式：参与激励、自我激励、知识激励。表现阶段，情绪特点：开放、坦城、依赖、集体感、荣表现阶段，情绪特点：开放、坦城、依赖、集体感、荣誉感；激励方式：危机激励、目标激励、知识激励。

28、誉感；激励方式：危机激励、目标激励、知识激励。38文库专用LOGO 2 2、团队团队凝聚力凝聚力 团团队队的的凝凝聚聚力力是是指指团团队队对对每每个个成成员员的的吸吸引引力力和和向向心心力力，以以及及团团队队成成员员之之间间人人际际关关系系的的程程度度和和力力量量。它它是是维维持持群群体体行行为为有有效效性性的的一一种种合合力力。团团队队凝凝聚聚力力是是衡衡量量一一个个团团队队是是否否有有战战斗斗力力，是是否否成成功功的的重重要要标标志。志。39文库专用LOGO （1 1）高凝聚力的团队具有以下特征：）高凝聚力的团队具有以下特征：成员之间意见沟通快，信息交流频繁成员之间意见沟通快，信息交流频繁

29、有有良良好好的的团团队队气气氛氛，团团队队成成员员有有强强烈烈的归属感的归属感团队成员之间互相关心，互相尊重团队成员之间互相关心，互相尊重团队成员有较强的事业心和责任感团队成员有较强的事业心和责任感团团队队为为成成员员的的成成长长与与发发展展，自自我我价价值值的的实现实现提供了良好的条件提供了良好的条件 40文库专用LOGO （2 2）影响提升团队凝聚力的因素）影响提升团队凝聚力的因素:外外部部因因素素。如如果果团团队队成成员员认认为为他他们们的的团团队队根根本本无无力力应应付付外外部部的的威威胁胁和和攻攻击击，那那么么，团团队队作作为为成成员员安安全全之之源源的的重重要要性性就就会会下下降降

30、，团团队队凝凝聚聚力力就就很难提高。很难提高。内内部部因因素素。主主要要有有如如下下八八个个方方面面：领领导导方方式式；团团队队规规模模；团团队队目目标标；奖奖励励方方式式；团团队队成成员员对对团团队队的的依依赖赖性性；人人际际关关系系；团团队队以以往往达达成成目目标标的的状状况；个性特况；个性特质质与技能。与技能。41文库专用LOGO 3 3、团队士气、团队士气 士士气气的的本本义义是是指指军军队队作作战战时时的的精精神神状状态态，其其含含义义延延伸伸到到企企业业和和组组织织中中表表示示团团队队的的工工作作精精神神和和服服务务精精神神。概概括括的的说说，就就是是团团队队精精神神。即即团团队队

31、成成员员愿愿意意为为实实现现团团队队目目标标而而奋奋斗斗的的精精神状神状态态和工作和工作风风气。气。42文库专用LOGO 高士气团队具有如下特征：高士气团队具有如下特征：团队的团结来自团队内部的凝聚力团队的团结来自团队内部的凝聚力团队中的成员之间没有离心倾向团队中的成员之间没有离心倾向团团队队本本身身具具有有解解决决内内部部矛矛盾盾，处处理理内内部部冲冲突突和和适适应应外部环境变化的能力外部环境变化的能力团团队队成成员员之之间间彼彼此此理理解解，对对团团队队具具有有强强烈烈认认同同感感和和归属感归属感团团队队成成员员都都明明确确地地掌掌握握和和理理解解团团队队目目标标，并并对对团团队队目标及领

32、导者抱信任和支持的态度目标及领导者抱信任和支持的态度团团队队成成员员承承认认团团队队的的存存在在价价值值，并并且且有有维维护护团团队队继继续存在与发展的愿望续存在与发展的愿望43文库专用LOGO影响团队士气的原因有：影响团队士气的原因有：对团队目标的认同对团队目标的认同利益分配的合理性利益分配的合理性团队成员对工作产生满足感团队成员对工作产生满足感优秀的领导者及领导集团优秀的领导者及领导集团团队内部团结和谐团队内部团结和谐良好的信息沟通良好的信息沟通44文库专用LOGO 4 4、团队团队建建设设方法方法 （1）角色界定法角色界定法 贝贝尔尔宾宾19811981年年提提出出了了一一组组八八个个重

33、重要要角角色色，在在后后来来的的修修订订中中，他他把把“主主席席”换换成成了了“协协调调者者”，把把“公公司司工工人人”换换成成了了“实实施施者者”，但但是是这这些些角角色色本本身身的的意意义义基基本本没没变变。贝贝尔尔宾宾是是通通过过一一系系列列模模拟拟练练习习得得出出上上述述角角色色的的。贝贝尔尔宾宾证证明明说说，成成功功的的团团队队是是通通过过不不同同性性格格的的人人结结合合在在一一起起的的方方式式组组成成的的，另另外外，成成功功的的团团队队中中必必须须包包括括担担任任不不同同角角色色的人。的人。45文库专用LOGO46文库专用LOGO（2）建建立立统统一一的的价价值值观观。许许多多人人

34、认认为为，团团队队建建设设的的核核心心是是，在在团团队队成成员员之之间间就就共共同同价价值值观观和和某某些些原原则则达达成成共共识识，因因此此建建设设团团队队的的主主要要任任务务是是建建立立上上述述共共识识。魏魏斯斯特特（West,M.A.）提提出出了了形形成成共共识识的的五五个个方方面面，并以此作为指导团队建设的原则。并以此作为指导团队建设的原则。47文库专用LOGO48文库专用LOGO （3 3）任任务务导导向向法法。以以任任务务为为导导向向的的建建设设途途径径，强强调调团团队队要要完完成成的的任任务务。按按照照这这一一途途径径，团团队队必必须须清清楚楚地地认认识识到到某某项项任任务务的的

35、挑挑战战，然然后后在在已已有有的的团团队队知知识识基基础础上上研研究究完完成成此此项项任任务务所所需需要要的的技技能能，并并发发展展成成具具体体的目的目标标和工作程序，以保和工作程序，以保证证任任务务的完成。的完成。49文库专用LOGO卡卡特特森森伯伯奇奇（katzenbachkatzenbach）及及史史密密斯斯（SmithSmith）建建设设高高效效团团队队的的八条基本原则八条基本原则(建设任务导向型团队建设任务导向型团队)。确定事情的轻重缓急确定事情的轻重缓急,并确定指导方针并确定指导方针按照技能和技能潜力按照技能和技能潜力,而不是个人性格选拔团队成员而不是个人性格选拔团队成员对第一次集

36、会和行动予以特别关注对第一次集会和行动予以特别关注确立一些明确的行为准则确立一些明确的行为准则确定并且把握几次紧急的、以那里为导向的任务和目标确定并且把握几次紧急的、以那里为导向的任务和目标定期用一些新的事实和信息对团队成员加以考验定期用一些新的事实和信息对团队成员加以考验尽可能多的共度时光尽可能多的共度时光利用积极的反馈、承认和奖励所带来的力量利用积极的反馈、承认和奖励所带来的力量50文库专用LOGO （4 4）人人际际关关系系法法。该该途途径径通通过过在在成成员员间间形形成成较较高高程程度度的的理理解解与与尊尊重重，来来推推动动团团队队的的工工作作，T-T-小小组组训训练练即即是是这这类类

37、途途径径的的早早期期方方法法。这这类类途途径径主主要要是是在在心心理理学学的的实实验验依依据据基基础础上上通通过过开开展展良良好好的的交交流流、沟沟通通类类型型的的实验实验与培与培训训加以加以实现实现。51文库专用LOGO5 5、项目团队冲突管理、项目团队冲突管理（1 1）什么是冲突管理）什么是冲突管理 冲冲突突就就是是项项目目中中各各因因素素在在整整合合过过程程中中出出现现了了不不协协调调的的现现象象。冲冲突突管管理理是是项项目目管管理理者者利利用用现现有有技技术术方方法法，对对出出现现的的不不协协调调现现象象进进行行处处置置或或对对可可能能出出现现的的不不协协调调现现象象进进行行预预防的防

38、的过过程。程。52文库专用LOGO 冲突管理需要回答的问题冲突管理需要回答的问题 第第一一、项项目目的的目目标标是是什什么么，是是否否会会与与其其他他项项目冲突？目冲突？第二、第二、为为什么会什么会产产生冲突？生冲突？第三、我第三、我们该们该如何如何处处理冲突？理冲突？第第四四、能能否否预预先先作作某某种种类类型型的的分分析析，以以识识别别可能可能产产生的冲突？生的冲突？53文库专用LOGO冲突既矛盾、处理得好，解决了矛盾，冲突既矛盾、处理得好，解决了矛盾，还可以产生创新；处理不好，矛盾没解还可以产生创新；处理不好，矛盾没解决，引发更多冲突。决，引发更多冲突。在项目环境中，冲突是不可避免的；在

39、项目环境中，冲突是不可避免的；多数情况下，冲突总是因人而起；多数情况下，冲突总是因人而起；如果采取正确的方式，冲突通常在不影如果采取正确的方式，冲突通常在不影响计划之前就化解；响计划之前就化解；认识冲突的起因和来源，可以更好地识认识冲突的起因和来源，可以更好地识别预计冲突和解决冲突。别预计冲突和解决冲突。54文库专用LOGO 在在项项目管理中最常目管理中最常见见的冲突的冲突来源来源：人人力力资资源源、设设备备、基基本本建建设设费费用用、成成本本、技技术术见见解解和和妥妥协协、优优先先权权、管管理理程程序序、时时间间规规划划、责责任任、个个性性冲突。冲突。55文库专用LOGO冲突解决方式冲突解决

40、方式 协协商商。这这种种解解决决问问题题的的方方法法是是，冲冲突突的的各各方面对面地会晤，尽力解决争端。方面对面地会晤，尽力解决争端。妥妥协协。妥妥协协是是做做出出让让步步，寻寻求求一一种种解解决决方方案。案。缓缓和和。这这种种方方法法是是指指努努力力排排除除冲冲突突中中的的不不良良情情绪绪，它它的的实实现现要要通通过过强强调调意意见见一一致致的的方面，淡化意见不同的方面。方面，淡化意见不同的方面。56文库专用LOGO强强制制。这这种种方方法法是是指指一一方方竭竭力力将将自自己己的的方方案强加于另一方。案强加于另一方。规规避避。规规避避常常常常被被当当作作一一种种临临时时解解决决问问题题的的方

41、方法法。问问题题及及其其引引发发的的冲冲突突还还会会接接连连不断地产生。不断地产生。57文库专用LOGO表16-3 主要的冲突源和减低其不利影响的建议项目生命周期阶段冲突源建议项目概念阶段优先级制订清楚的规划。与相关各方共同做出决策。流程制定详细的管理运作程序，然后用于对项目进行指导。确保取得重要的管理者的认可。制定不成文的规章。进度在项目真正开始之前，制定进度计划。对其他部门的优先级和对项目可能产生影响的事情进行预测。项目规划阶段优先级通过情况检查会，为支持区提供关于预计的项目计划和需求方面的有效的反馈信息。进度与职能小组协作，安排工作分解包（项目子单元）的时间。流程为关键的管理事项准备应变

42、措施。实施阶段进度不断对工作进行监控。将情况通报给相关的各方。对问题进行预测，并考虑备选方案。识别出需要密切关注的“故障点”。技术对于技术问题，要尽早解决。与技术人员就进度和预算问题进行沟通。注重安排足够的技术测试。及早促成对最终设计的统一认识。人力及早对人手问题进行预测和沟通。与职能部门和人事部门一同确定人手需求和优先级。收尾阶段进度在项目生命周期对进度进行严密的监控。考虑为容易产生工期延误的关键项目区域重新调派可用的人手。对可能影响进度的技术问题要立即加以解决。个性和人力为项目结束制定重新安排人力的计划。与项目班子和支持小组保持融洽的关系。尽力使“高度紧张”的氛围得到缓解。58文库专用LO

43、GO6 6、当代激励理当代激励理论论 （1 1）马马斯斯洛洛(美美国国人人本本主主义义心心理理学学家家1908-1970)1908-1970)的的需需求求层层次次论论 59文库专用LOGO（2 2）赫茨伯格的双因素理）赫茨伯格的双因素理论论 60文库专用LOGO（3 3）期望）期望值值理理论论 某某一一活活动动对对人人的的激激励励力力量量，取取决决于于他他所所得得到到的的结结果果的的全全部部预预期期价价值值，与与他他认认为为达达成成该该结结果果的的期期望望概概率率。用用公公式可表示为：式可表示为：M=VE M=VE M M：激激发发力力量量。是是指指调调动动一一个个人人的的积积极极性性，激激发

44、发人人的内部潜力的强度；的内部潜力的强度；V V：效效用用。指指达达成成目目标标后后对对于于满满足足个个人人需需要要的的价价值值的的大小；大小；E E：期期望望值值。是是根根据据以以前前的的经经验验进进行行主主观观判判断断的的、一定行一定行为为能能导导致某种致某种结结果的概率。果的概率。61文库专用LOGO7 7、项项目目团队绩团队绩效考核效考核 （1 1）项项目目团队团队的的绩绩效考效考评评内容内容 个人工作表个人工作表现现的考的考评评 对团队对团队工作的考工作的考评评 贡贡献的考献的考评评 62文库专用LOGO（2 2）项项目目团队绩团队绩效考核方法效考核方法 业绩业绩考考评评表表 一一种

45、种被被广广泛泛采采用用的的考考核核方方法法，它它根根据据所所限限定定的的因因素素来来对对员员工工进进行行考考核核。采采用用这这种种方方法法，在在一一个个等等级级表表上上对对业业绩绩的的判判断断和和记记录录，通通常常等等级级被被分分为为5 57 7等等，常常常常采采用用诸诸如如优优秀秀、一一般般或或较较差差这这些些形形容容词词来来定定义义。当当给给出出了了全全部部等等级级后后，这这种种方方法法通通常常可可以以设设定定多多种种业业绩绩评评定定标标准准。业业绩绩评评定定表表受受到到欢欢迎迎的的原原因因之之一一就就是是它它的的简简单单、迅速。迅速。63文库专用LOGO目目标标管理管理 目目标标管管理理

46、法法是是一一种种潜潜在在有有效效的的考考评评员员工工业业绩绩的的方方法法。员员工工同同项项目目经经理理一一起起建建立立目目标标，通通过过参参与与目目标标建建立立使使得得员员工工成成为为管管理理过过程程的的一一部部分分，目目标标的的所所有有权权增增加加员员工工得得到到满满足足的的可可能能性性，并并且且有有助助于于实实现现项项目目目目标标。64文库专用LOGO360360评评价法价法 在在团团队队中中实实施施全全方方位位、全全过过程程的的评评价价，调调动动团团队队所所有有成成员员以以及及各各个个方方面面共共同同参参与与，但但在在考考核核之之前前需需要要成成员员充充分分了了解解规规范范和和流流程。程

47、。65文库专用LOGO（3 3）项目团队的激励措施）项目团队的激励措施 激激励励是是对对员员工工需需求求的的满满足足，员员工工的的需需求求是是多多种种多多样样的的，所所以以奖奖励励的的途途径径也也是是多多种种多多样样的的。我我们们可可以以根根据据激激励励的的性性质质不不同同，把把激激励励分分为为四四类类，分分别别为为成成就就激激励励、能能力激励、力激励、环环境激励和物境激励和物质质激励。激励。激激励励政政策策有有更更大大的的风风险险性性，如如果果它它不不给给公公司司带带来来正正面面的的影影响响，就就很很可可能能带带来来负负面面的的影影响响。所所以以，在在制制定定和和实实施施激激励励政政策策时时

48、，一一定定要要谨谨慎慎，遵遵循循一一定定的的激激励励原原则则：激激励励要要因因人人而而异异；奖奖惩惩适适度度；公公平平性性；奖奖励励正正确确的的事事情情；激励来自于内因；制定有效的激励政策。激励来自于内因；制定有效的激励政策。66文库专用LOGO四、项目经理四、项目经理项目经理是项目管理的主要责任人，其根项目经理是项目管理的主要责任人，其根项目经理是项目管理的主要责任人，其根项目经理是项目管理的主要责任人，其根本职责是确保项目的全部工作在项目预算范围内本职责是确保项目的全部工作在项目预算范围内本职责是确保项目的全部工作在项目预算范围内本职责是确保项目的全部工作在项目预算范围内按时、优质地完成从

49、而使客户按时、优质地完成从而使客户按时、优质地完成从而使客户按时、优质地完成从而使客户/业主满意。业主满意。业主满意。业主满意。项目经理在整个项目管理中是核心人物，项目经理在整个项目管理中是核心人物，项目经理在整个项目管理中是核心人物，项目经理在整个项目管理中是核心人物，他在项目管理中承担着多种角色：他在项目管理中承担着多种角色：他在项目管理中承担着多种角色：他在项目管理中承担着多种角色：领导者/决策人计划者/分析师协调人/促进者控制者/评价者组织者/合作者项目经理67文库专用LOGO1.1.项目经理有效管理的三因素项目经理有效管理的三因素管理方式项目经理的成功管理被管理者的成熟程度管理者的素

50、质水平项目经理的有效管理模式68文库专用LOGO2.2.项目经理必备的素质与技能项目经理必备的素质与技能项目经理应具备的能力运用项目管理知识与技术的能力良好的人际交往能力快速的应变能力优秀的领导能力高效的时间管理能力非凡的沟通能力高效的激励能力69文库专用LOGO3.项目经理的职责项目经理的职责控制组织计划激励建立办公室制订制度70文库专用LOGO4.选拔项目经理的程序和方法确定项目特征人员的物色（职务分析）座谈、民意测验德才测评绩效考核培训及任职锻炼（能力检验）人员的综合评价（择优聘用）（选拔程序）调查研究（选拔方法）职务说明职务要求“定性”发现“定量”考察业务培训任职锻炼综合分析选拔排序无