人力资源管理概述基本理论精选PPT.ppt

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1、人力资源管理概述基本理论第1页，此课件共70页哦主要学习内容人力资源管理的内容概述人力资源管理的内容概述简历书写和商务礼仪职业生涯规划用友用友ERP中的工资管理中的工资管理Human Resource Management 人力资源管理概述学习内容学习内容第2页，此课件共70页哦管理的本质管理的本质管理管理在特定的环境下，对组织所拥有的各种资源进行计划、组织、领导、控制，并将其协调一致，保证以有效的方式实现组织既定目标的过程 组织内外部的环境 计划 组织 领导 控制 协调人力资源物力资源财力资源信息资源时间资源Human Resource Management 人力资源管理概述管理的本质管理的

2、本质实现组织目标第3页，此课件共70页哦管理的目标 一个中心，两个基本点一个中心，两个基本点：一个中心就是组织的目标，两个基本点就是效率和效果。管理活动就是要在组织目标的指引下，增进管理的效果，提高管理的效率。效率效率（efficiency）是指投入与产出的关系，组织的投入包括资金、技术、信息、劳动力、原材料和时间等，而产出指生产经营活动的结果，包括产品或服务，当然这些产品或服务必须是合格的或有效的。效果效果(effect)则与组织的目标有关，是指实现目标的有效程度，当管理实现或有助于实现组织的目标时，我们就可以说它是有效果的；否则，管理就是无效果的。Human Resource Manage

3、ment 人力资源管理概述管理的目标管理的目标 第4页，此课件共70页哦管理的目标 一个中心，两个基本点一个中心，两个基本点：一个中心就是组织的目标，两个基本点就是效率和效果。管理活动就是要在组织目标的指引下，增进管理的效果，提高管理的效率。效率效率（efficiency）是指投入与产出的关系，组织的投入包括资金、技术、信息、劳动力、原材料和时间等，而产出指生产经营活动的结果，包括产品或服务，当然这些产品或服务必须是合格的或有效的。效果效果(effect)则与组织的目标有关，是指实现目标的有效程度，当管理实现或有助于实现组织的目标时，我们就可以说它是有效果的；否则，管理就是无效果的。Human

4、 Resource Management 人力资源管理概述管理的目标管理的目标 第5页，此课件共70页哦管理的目标 管理就是组织和领导被管理者管理就是组织和领导被管理者用用正确的方法，做正确的事正确的方法，做正确的事。Human Resource Management 人力资源管理概述管理的目标管理的目标 第6页，此课件共70页哦管理的目标 Human Resource Management 人力资源管理概述管理的目标管理的目标 一座破旧的庙里住着两只蜘蛛，一只在屋檐下，一只在佛龛上。一天，旧庙的屋顶塌掉了，幸运的是，两只蜘蛛没有受伤，他们依然在自己的地盘上忙碌地编织起蜘蛛网。没过几天，佛龛上

5、的蜘蛛发现自己的网总是被搞破。一只小鸟飞过，一阵小风刮起，都会让它忙着修上半天。它去问屋檐下的蜘蛛：“我们的丝没有区别，工作的地方也没有区别，为什么我的网总是会破，你的总没事呢？”修网自然很重要，但了解网破的原因更重要。经常会看见忙得团团转的管理者，这些在管理中充当救火队员的管理者就像那只忙碌的蜘蛛一样，没有考虑过问题的根源是什么。第7页，此课件共70页哦管理的目标 效果和效率的侧重点是不同的，效果涉及是否“做正确的事”（do the right things），而效率则涉及组织是否“正确地做事”（do thethings right）Human Resource Management 人力资

6、源管理概述管理的目标管理的目标 组织的目标资源利用目标实现高效果高效率第8页，此课件共70页哦人力资源管理的含义人力资源管理的含义 人力资源管理这一概念的出现，是在德鲁克1954年提出人力资源的概念之后，虽然它出现的时间不长，但是发展的速度却非常快。对于它的含义，国内外的学者们也给出了诸多的解释，综合起来，可以将这些概念归纳为五类：第一类主要是从人力资源管理的目的出发来解释它的含义，认为它是借助对人力资源的管理来实现组织第一类主要是从人力资源管理的目的出发来解释它的含义，认为它是借助对人力资源的管理来实现组织的目标的目标 第二类主要是从人力资源管理的过程或承担的职能出发来进行解释，把人力资源管

7、理看成是一个活动过第二类主要是从人力资源管理的过程或承担的职能出发来进行解释，把人力资源管理看成是一个活动过程程 第三类解释主要揭示了人力资源管理的实体，认为它就是与人有关的制度和政策等第三类解释主要揭示了人力资源管理的实体，认为它就是与人有关的制度和政策等 第四类主要是从人力资源管理的主体出发解释其含义，认为它是人力资源部门或人力资源管理者的工作第四类主要是从人力资源管理的主体出发解释其含义，认为它是人力资源部门或人力资源管理者的工作，持这，持这种观点的人所占的比例不多种观点的人所占的比例不多第五类则是从目的、过程等方面出发综合地进行解释，持这种观点的人占较大的比重第五类则是从目的、过程等方

8、面出发综合地进行解释，持这种观点的人占较大的比重 Human Resource Management 人力资源管理概述五类概念五类概念第9页，此课件共70页哦2.7人力资源管理的目标 人力资源管理的目标应从最终目标和具体目标这两个层次来进行理解。人力资源管理的最终目标就是要有助于实现企业的整体目标，人力资源管理只是企业管理的一个组成部分，它是从属于整个企业管理的，而对于企业进行管理的目的就是要实现企业既定的目标，因此人力资源管理的目标也应当服从和服务于这一目的。在最终目标之下，人力资源管理还要达成一系列的具体目标，这些具体目标包括：o保证价值源泉中人力资源的数量和质量。o为价值创造营建良好的人

9、力资源环境。o保证员工价值评价的准确有效。o实现员工价值分配的公平合理。Human Resource Management 人力资源管理的目标人力资源管理的目标 第10页，此课件共70页哦2.7人力资源管理的目标人力资源管理的具体目标与企业价值链的运作是密切相关的。价值链表明了价值在企业内部从产生到分配的全过程，是贯穿企业全部活动的一条主线，价值链中任何一个环节出现了问题，都将影响到整个价值的形成。人力资源管理的具体目标就是要从人力资源的角度出发为价值链中每个环节的有效实现提供有力的支持。在整个价值链中，价值源泉是源头和基础，只有具备了相应的资源，价值创造才有可能进行。Human Resour

10、ce Management 人力资源管理的目标人力资源管理的目标 第11页，此课件共70页哦第12页，此课件共70页哦2.6人力资源管理的基本职能人力资源管理的基本职能包含有七个方面：o人力资源规划o工作分析o招聘录用o绩效管理o薪酬管理o培训开发o员工关系管理Human Resource Management 人力资源管理的基本职能人力资源管理的基本职能 第13页，此课件共70页哦人力资源管理的基本职能 对于人力资源管理的各项职能，应当以一种系统的观点看待，它们之间并不是彼此割裂、孤独存在的，而是相互联系，相互影响，共同形成了一个有机的系统Human Resource Management

11、人力资源管理概述人力资源管理的基本职能的关系人力资源管理的基本职能的关系人力资源规划员工关系管理薪酬管理计划招聘录用甄选工 作 分 析 和 工 作 评 价绩效管理培训开发第14页，此课件共70页哦人力资源规划第15页，此课件共70页哦公司总部职能部门经营中心/单元主要控制程序主要管理程序业务审批程序客户资信管理程序资金审批程序内部审计程序战略发展规划经营与预算计划人力资源规划与管理保护公司以避免意外的风险及损失确保高层对整个公司的有效领导与管理，实现组织目标第16页，此课件共70页哦公司战略经营系统资本计划企业KPI资本预算完成公司经营预算企业发展与业绩评估战略规划经营计划业绩评估整个过程无不

12、贯通着人力资源规划第17页，此课件共70页哦二、企业规划的层次1、企业战略规划 战略：是实现企业目标的过程。企业战略过程包括：定宗旨-立目标-分优劣-组构架-取指标-成方案战略过程是循环的第18页，此课件共70页哦定宗旨成方案组构架分优劣取指标立目标企业战略规划过程示意图：第19页，此课件共70页哦定宗旨：组织为什么存在？它有什么特使作用？立目标：组织的总任务是什么？与组织总任务相一致的各部门任务是什么？分优劣：哪些曾经是使组织成功的关键因素？面向未来，其中哪些因素仍然能促使组织成功？哪些已经成为组织发展的障碍？与竞争者相比，组织具备哪些行业、资源、组织优势？有哪些劣势？组构架：面向未来与竞争

13、，组织应该由哪些部门组成？要实现组织目标，各部门的关键功能是什么？关键效率要点是什么？取指标：怎样在各个层面上实现组织目标？怎样使用数量和时间来衡量目标的达成水平？成方案：应该有哪些行动方案支持目标？每个方案的有效性如何？如何激励方案的执行者？第20页，此课件共70页哦2、企业战术计划 所涉及的是企业目前经营活动的正常进展，以及可能影响正常进展的具体问题。如促销计划，原料采购计划等。案例：新疆酒花 战略：企业+农场+栽培技术=9.8酒花 战术：高价位收购=6以上的酒花 宗旨：向酒厂提供最高品质的酒花，为民众提 供优质口感的啤酒第21页，此课件共70页哦案例：XXX公司战略规划（纲要）1、公司发

14、展宏图以及五年战略目标（略）2、宏观经济环境和行业发展分析以及对本公司影响的评估。o今后五年公司所处的各行业的发展展望o宏观经济和对行业发展将对本公司造成的影响 A主要发展机会，B主要成功 3、本公司现状分析o行业内主要公司情况、业绩与趋势o本公司各业务单元在所处行业内的地位、优势、弱势 4、公司未来五年的战略规划目标o公司未来五年的业务重点 A放弃哪些业务，B进入哪些业务行业，C各业务单元的发展侧重点o主要战略举措：A关、停、并、转，B合资、兼并5、公司财务目标预测 A销售额，B投资资本回报（ROIC）6、主要资源需求：A资本投入，B人才7、和前一年战略规划的差异及总结第22页，此课件共70

15、页哦人力资源规划人力资源规划 人力资源管理人力资源管理(human resource planning)，有时也叫做人，有时也叫做人力资源计划，是指在企业发展战略和经营规划的指导下进行人员力资源计划，是指在企业发展战略和经营规划的指导下进行人员的供需平衡，以满足企业在不同发展时期对人员的需求，为企业的供需平衡，以满足企业在不同发展时期对人员的需求，为企业的发展提供符合质量的数量要求的人力资源保证。的发展提供符合质量的数量要求的人力资源保证。o（1）人力资源规划要在企业发展战略和经营规划的基础上来进行。）人力资源规划要在企业发展战略和经营规划的基础上来进行。o（2）人力资源规划应当包括两个部分的

16、活动，一是对企业在特定时期内的人员供）人力资源规划应当包括两个部分的活动，一是对企业在特定时期内的人员供给和需求进行预测；二是根据预测的结果采取相应的措施进行供需平衡。给和需求进行预测；二是根据预测的结果采取相应的措施进行供需平衡。o（3）人力资源规划对企业人力资源供给和需求的预测要从数量和质量这两）人力资源规划对企业人力资源供给和需求的预测要从数量和质量这两个方面来进行。个方面来进行。Human Resource Management 人力资源战略与规划人力资源战略与规划人力资源规划的含义人力资源规划的含义第23页，此课件共70页哦人力资源规划人力资源规划1人力资源整体规划人力资源整体规划o

17、它是指对计划期内人力资源规划结果的总体描它是指对计划期内人力资源规划结果的总体描述，包括预测的需求和供给分别是多少。述，包括预测的需求和供给分别是多少。2人力资源业务规划人力资源业务规划o人力资源业务规划是总体规划的分解和具体，人力资源业务规划是总体规划的分解和具体，它包括人员补充计划，人员配置计划，人员接它包括人员补充计划，人员配置计划，人员接替和提升计划，人员培训开发计划，工资激励替和提升计划，人员培训开发计划，工资激励计划，员工关系计划和退休解聘计划等内容。计划，员工关系计划和退休解聘计划等内容。Human Resource Management 人力资源战略与规划人力资源战略与规划人力

18、资源规划的内容人力资源规划的内容第24页，此课件共70页哦人力资源规划的属性1、企业人力资源规划定位企业人力资源规划是与整个公司的规划相并列的，人力资源规划侧重于以下问题：o企业所提出的人力资源方面的公司战略是什么？o企业受到哪些内部和外部限制？如射频工程师是否稀缺？o 人员配置、薪酬、培训、职业发展以及经理人梯队建设等的重点与时间表。o近期内（战术的）作业重点，应该为长期（战略的）需要做什么准备？第25页，此课件共70页哦企业规划过程人力资源规划过程制定战略计划（长期）公司的宗旨、环境分析，实力与约束目标：战略：制定经营计划（中长期）计划方案所需资源组织策略新项目开发收购和放弃计划编制预算（

19、年度）单位与个人工作目标项目计划与安排对结果的监督与控制问题分析企业需求外部因素内部供给分析支持要点分析预测需求员工数量员工结构组织构架分析工作设计可供给资源需求资源制定行动方案招聘活动人员重新配置组织整合培训与职业技能提升人事政策落实第26页，此课件共70页哦人力资源规划人力资源规划Human Resource Management 人力资源战略与规划人力资源战略与规划人力资源规划的程序人力资源规划的程序企业的内部环境：经营战略、发展规划、管理风格、管理体系企业的外部环境：政治、经济、文化、法律、相关政策企业现有的人力资源：人力资源的数量、质量、结构、潜力需求分析职位分析需求预测需求的数量、

20、质量制定并实施供需平衡的计划评估人力资源规划比较供给的数量、质量内部供给预测外部供给预测人员分析劳动市场状况择业偏好企业吸引力外部竞争内部供给外部供给供给分析第27页，此课件共70页哦工作分析第28页，此课件共70页哦案例案例 工作职责分歧工作职责分歧o一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上，车间主任叫操作工把洒在地板上的液体打扫干净，操作工拒绝执行，理由是任职说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查任职说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是任职说明书里同样也没有包括这一类工作，这个工作应由勤杂工来完成，因为勤杂工的职责之一是作好清扫工作。

21、车间主任威胁服务工说要解雇他，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完以后就立即向公司投诉。o有关领导看了投诉以后，审阅了这三类人员的任职说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的任职说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作的状态，但并未提及清扫地板；服务工的任职说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作；勤杂工的任职说明书里确实包括了各种形式的清扫工作，但他的工作时间是从正常工人下班以后开始。如果你是该领导，你会如何处理这件事情？第29页，此课件共70页哦（一）案例的启示引出问题机床

22、周围地板的清洁工作谁来做？机床操作工服务工勤杂工岗位说明书中没有清扫地板的条文 有清扫条文，但工作时间是从正常下班开始岗位说明书中没有清扫的条文得出结论必须有岗位分析第30页，此课件共70页哦（二）工作分析的基本问题1、两个最基本的问题第一个问题第二个问题工作是什么？谁适合这份工作？岗位的名称、级别岗位设置的目的岗位的工作内容、任务和职责岗位的主要工作权利岗位需要的工作条件岗位与其他岗位的关系岗位在企业组织结构中的位置基本学历和专业要求在某一领域的工作经验必须具备的基本能力必须接受的培训项目培训时间年龄和性别要求性格和性向要求第31页，此课件共70页哦（三）岗位分析的其余三个问题第三个问题谁最

23、适合这个工作？第四个问题谁来做岗位分析？第五个问题何时做岗位分析？新组织投入运行时；战略调整、业务发展时；工作内容与性质发生变化时；兼并、扩充、增加生产线时；改变编制，重新定岗定员时；引进新设备、工艺、技术时；建立相关制度时；人力资源管理专家负责总体策划和审定；主管人员结合企业实践，参与或组织人员编写；在岗员工结合个人实践提供经验资料；人力资源部门做出规范、完整、系统的岗位分析；哪些经历可以优先；哪些专业可以优先；怎样的资格可以优先；有过哪些培训可以优先；第32页，此课件共70页哦工作分析概述工作分析概述工作分析工作分析（job analysis）-也可以叫做职位分析、也可以叫做职位分析、岗位

24、分析，它是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信岗位分析，它是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人能了解这种职位的过程。息描述出来，从而使其他人能了解这种职位的过程。“”who，谁来完成这些工作？，谁来完成这些工作？what，这一职位具体的工作内容是什么？，这一职位具体的工作内容是什么？when，工作的时间安排是什么，工作的时间安排是什么where，这些工作是在那里进行？，这些工作是在那里进行？why，从事这些工作的目的是什么？，从事这些工作的目的是什么？for who，这些工作的服务对象是谁？，这些工作的服务对象是谁？how，如何来进

25、行这些工作？，如何来进行这些工作？Human Resource Management 工作分析与工作评价工作分析的含义工作分析的含义 第33页，此课件共70页哦工作分析的具体实施工作分析的具体实施 例例 “副总裁副总裁”的工作描述的工作描述o职位名称：副总裁（海外系统）职位名称：副总裁（海外系统）o职位代号：职位代号：1-02o职责：根据董事会与总裁的战略规划，辅助总裁发展与实施海外销售计划职责：根据董事会与总裁的战略规划，辅助总裁发展与实施海外销售计划o目标：根据年总公司目标计划，当年完成利润亿；根据总公司年目标：根据年总公司目标计划，当年完成利润亿；根据总公司年o规划，在今后年中实现利润翻

26、一番，每年至少递增。海外业务点要规划，在今后年中实现利润翻一番，每年至少递增。海外业务点要o在年内增加倍在年内增加倍o所需资格：有所需资格：有 年以上基层管理工年以上基层管理工 作经验、大学文化程度作经验、大学文化程度o职务等级：级（注：总裁为级，视薪酬而定）职务等级：级（注：总裁为级，视薪酬而定）o直属领导：总裁直属领导：总裁o主要下属：海外事务子公司总经理、驻外办事机构主任共人主要下属：海外事务子公司总经理、驻外办事机构主任共人o主要任务：主要任务：o辅助总裁对总公司海外事务子公司与驻外机构的全面领导。辅助总裁对总公司海外事务子公司与驻外机构的全面领导。o制定短期、中期（制定短期、中期（5

27、年）、长期（年）、长期（10年）发展规划与战略，并提供分年）发展规划与战略，并提供分o析报告。析报告。o对下属两大系统的财务、人事全面负责，有权任免海外事务子公司对下属两大系统的财务、人事全面负责，有权任免海外事务子公司o与驻外机构的正、副职高层领导。与驻外机构的正、副职高层领导。o制定下属两大系统的工作规范与主要考核条例，并根据子公司业绩制定下属两大系统的工作规范与主要考核条例，并根据子公司业绩o决定分配方案与业务扩展方案。决定分配方案与业务扩展方案。o完成由总裁或董事长根据总公司发展需要而规定的其他任务，并向完成由总裁或董事长根据总公司发展需要而规定的其他任务，并向o总裁直接负责。总裁直接

28、负责。Human Resource Management 工作分析与工作评价工作说明书地编写工作说明书地编写第34页，此课件共70页哦工作分析的具体实施工作分析的具体实施 实验车间技术员职务描述书实验车间技术员职务描述书o技术员职务描述书技术员职务描述书o职务：实验车间技术员职务：实验车间技术员 职务编号：职务编号：15038o部门：技术开发部部门：技术开发部 职务等级：职务等级：8o 日期：日期：1990年年5月月4日日o工作范围：工作范围：o从事实验工作，包括零部件的设计、加工、装配和改造。从事实验工作，包括零部件的设计、加工、装配和改造。o工作职责：工作职责：o1根据图纸或工程师的口头指

29、示，运用各种机械工具或安装设备，加工、改造产品；根据图纸或工程师的口头指示，运用各种机械工具或安装设备，加工、改造产品；o2与工程师及车间主任一道，改进生产工艺；与工程师及车间主任一道，改进生产工艺；o3操作机床，使用焊枪并从事钳工的工作；操作机床，使用焊枪并从事钳工的工作；o4阅读阅读 有关图纸及说明；有关图纸及说明；o5指导本车间工人操作机器。指导本车间工人操作机器。o仪器、设备及工具：仪器、设备及工具：o普通车床、成型机、钻孔机、磨削机、电锯、冲压机、测量仪及其他手工工具。普通车床、成型机、钻孔机、磨削机、电锯、冲压机、测量仪及其他手工工具。o任职条件：任职条件：o高中毕业，或具有同等学

30、力，具备了高中毕业，或具有同等学力，具备了34年操作各种机械设备的经验，有较高的理解、判断能力，会看图纸，能熟练年操作各种机械设备的经验，有较高的理解、判断能力，会看图纸，能熟练完成实验操作，且身体健康。完成实验操作，且身体健康。Human Resource Management 工作分析与工作评价工作说明书地编写工作说明书地编写第35页，此课件共70页哦绩效管理第36页，此课件共70页哦引导案例拉绳实验o随着组织规模的增大，个体在完成组织任务时的努力将减小。这即是社会懒惰现象。o德国科学家林格尔曼（Max Ringelmann）在拉绳实验中观察发现，一个人单独拉绳时的拉力为63公斤，3个人拉

31、绳时每人的平均拉力为53公斤，8个人一起拉时每个人的平均拉力为31公斤。如下图：一个人单干一个人单干小群体小群体大群体大群体活动方式活动方式每每个个人人努努力力程程度度第37页，此课件共70页哦o “拉绳实验”中出现1+12的情况，说明人都有与身俱来的惰性，单枪匹马地独立操作，能竭尽全力，到了一个集体，则把责任悄然分解、扩散到其他人身上。这是集体工作时存在的一个普遍特征，可以说这是一种“社会浪费”。其实，这跟人们常说的“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”的道理差不多，老百姓把这种现象叫作“鸡多不下蛋，人多胡捣乱”。看来，诸如“众人拾柴火焰高”、“人多好办事”、“人多力量大”一类说

32、法也有“例外”，必然造成人力物力的的浪费。o 一般情况下，人都有一种连自己也难以相信的巨大潜力，没有刺激，这种潜能就不会淋漓尽致地发挥到极限。如：一个人平时跳过一条水沟时很吃力，如果遇见几条龇牙咧嘴的狼狗在他身后穷追不舍，就会一跃而过；同一片蓝天下，同一方土地上，同样的人们，实现联产承包责任制以后，在责任田里，中国农民很快就把穷日子“耕耘”成了好日子。o 这些都表明，人人都有依赖心理，也有不可限量的潜力，谁能够把身边人员的潜力充分挖掘出来，谁就会收获一笔意想不到的“财富”。第38页，此课件共70页哦o人的潜力极限需要情况刺激，而最长效、管用的刺激手段，人的潜力极限需要情况刺激，而最长效、管用的

33、刺激手段，莫过于建立健全人尽其才、人尽其力的激励机制。责任与权莫过于建立健全人尽其才、人尽其力的激励机制。责任与权利越具体，人的潜力发挥越充分，耍滑偷懒的人越少。利越具体，人的潜力发挥越充分，耍滑偷懒的人越少。o 这就要改变一有任务就添人、要编制的习惯做法，通过明这就要改变一有任务就添人、要编制的习惯做法，通过明确的目标责任制，盘活人力资源，向现有人员要效率、要效益，确的目标责任制，盘活人力资源，向现有人员要效率、要效益，避免不分层次一把抓，责权不明一锅煮。每项工作是好是坏，避免不分层次一把抓，责权不明一锅煮。每项工作是好是坏，要有个说法，奖励要具体到人，罚也要把板子打到具体人身上，要有个说法

34、，奖励要具体到人，罚也要把板子打到具体人身上，而不能吃而不能吃“大锅饭大锅饭”，更不能让，更不能让“干的不如看的，看的不如捣乱的干的不如看的，看的不如捣乱的”，以确保每个人都尽全力，以确保每个人都尽全力“拉绳拉绳”。这样，既能在人力资源管。这样，既能在人力资源管理上理上“挖潜节能挖潜节能”，有可让，有可让“南郭先生南郭先生”无法滥竽充数混日子，无法滥竽充数混日子，最大限度地减少最大限度地减少“社会浪费社会浪费”，最大限度地消除，最大限度地消除“社会懒惰社会懒惰”。第39页，此课件共70页哦社会懒惰现象可以用责任分散理论来解释随着组织规模的扩大，个体对组织的贡献越难分清，个体对努力完成组织任务的

35、责任感就越小。o社会懒惰现象也可以用贡献模糊理论来解释：由于组织中其他成员的存在，个体会感到自己的贡献可有可无或大小无关紧要，因此付出的努力就小了。第40页，此课件共70页哦消除社会懒惰的途径o1、明确每个人的贡献个体对组织的绩效的贡献都要能清楚的识别。（海尔OEC管理）o2、增加任务的重要性和趣味性。研究发现，任务越令人厌倦，社会懒惰就越严重。（工作再设计）o3、根据个体对组织的贡献提供报酬，以增强组织成员对组织的关心。（从按劳分配到按贡献分配）o4、利用激励手段，正负强化。（公司奖、希望奖、授予功臣等）o5、利用惩罚威胁，如发现偷懒，将严厉惩罚或公布于众。第41页，此课件共70页哦以上说明

36、：o绩效管理成为明确贡献、区分责任的重要手段和方式。o绩效管理成为组织中一项必不可少的非常重要的工作。o困此，如何管理以提高绩效就成为人们关注的焦点。第42页，此课件共70页哦绩效管理概述绩效管理概述(一）一）绩效的含义，最主要的观点有两种：一是从工作结果的角度出发进行理解；二是从工作行为的角度出发进行理解。应当说，这两种理解都是有一定道理的，但是有都不很全面，因此我们主张应当从综合的角度出发来理解绩效的含义。所谓绩效，就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩就是指工作的结果，工作能力和工作态度则是指工作的行为。理解这个含义，

37、应当把握以下几点Human Resource Management 绩效管理绩效管理 绩效考核的含义绩效考核的含义 第43页，此课件共70页哦o1.绩效是基于工作而产生的，与员工的工作过程直接联系在一起，工作之外的行为和结果不属于绩效的范围。o2.绩效要与组织的目标有关，对组织的目标应当有直接的影响作用，例如员工的心情就不属于绩效，因为它与组织的目标没有直接的关系。由于组织的目标最终都会体现在各个职位上，因此与组织目标有关就直接表现为与职位的职责和目标有关。o3.绩效应当是能够被评价的工作行为和工作结果，那些不能被评价的行为和结果也不属于绩效。例如，学生上课时的专心程度就不能直接作为绩效来使用

38、，因为它很难被评价。o4.绩效还应当是表现出来的工作行为和工作结果，没有表现出来的就不是绩效。这一点和招聘录用时的选拔评价是有区别的，选拔评价的重点是可能性，也就是说要评价员工是否能够做出绩效。第44页，此课件共70页哦第45页，此课件共70页哦Human Resource Management 绩效管理绩效管理 绩效管理的含义绩效管理的含义 绩效计划制定绩效考核结果应用绩效沟通绩效考核数据收集与处理绩效管理过程绩效管理过程 第46页，此课件共70页哦绩效考核第47页，此课件共70页哦o等级鉴定法就是评价者首先确定绩效考核的标准，然后对于每个评价项目，列出几种行为程度来评价员工工作表现。如下表

39、：第48页，此课件共70页哦o行为锚定评价法明确定义每一个评价项目的评价标准，然后依据被评价者工作行为进行锚定 右边是一个对教师关心学生和课堂教学技巧进行评估的行为锚定量表：第49页，此课件共70页哦 行为锚定法范例行为锚定法范例 Human Resource Management 第9章绩效管理绩效管理 职位：职位：银行总行大堂迎宾小姐银行总行大堂迎宾小姐指指标标定定义义：做做好好进进入入总总行行行行政政大大楼楼和和营营业业部部大大厅厅的的客客户户迎迎宾宾工工作作，为为他他们们提提供供微微笑笑迎迎宾宾、业业务办理引领和本行介绍务办理引领和本行介绍评价等级：评价等级：最好较好好较差最差不仅能够

40、做好引不仅能够做好引导工作，还能向导工作，还能向客户介绍各项业客户介绍各项业务办理的地点并务办理的地点并主动介绍主动介绍银银行基本情况行基本情况 不仅做好引导工不仅做好引导工作，还能引导客作，还能引导客户办理业务户办理业务 能够做好微笑迎能够做好微笑迎宾工作，有时能宾工作，有时能够解答客户关于够解答客户关于业务办理问题。业务办理问题。能够做好迎宾工能够做好迎宾工作，但是基本不作，但是基本不能较好回答客户能较好回答客户业务办理问题。业务办理问题。仅仅能够做到微仅仅能够做到微笑迎宾。笑迎宾。第50页，此课件共70页哦行为观察评价法 它与行为锚定评价法有一些相似，但它在工作绩效评价的标准上更加明确，

41、首先确定衡量业绩水平的角度，如人际沟通的技巧性，然后将每个角度在细分为若干个具体的标准并设计一个评价表，与行为进行对照，进行评分。第51页，此课件共70页哦目目标标管管理理（ManagementManagementbybyobjectivesobjectives，MBOMBO）是是2020世世纪纪5050年年代代中中期期出出现现于于美美国国，以以泰泰罗罗的的科科学学管管理理和和行行为为科科学学理理论论（特特别别是是其其中中的的参参与与管管理理）为为基基础础形成的一套管理制度。形成的一套管理制度。主主要要的的内内容容为为：组组织织的的最最高高领领导导层层根根据据组组织织面面临临的的形形势势和和社

42、社会会需需要要，制制定定出出一一定定时时期期内内组组织织经经营营活活动动所所要要达达到到的的总总目目标标，然然后后层层层层落落实实，要要求求下下属属各各部部门门主主管管人人员员以以至至每每个个员员工工根根据据上上级级制制定定的的目目标标和和保保证证措措施施，形形成成一一个个目目标标体体系系，并把目并把目标标完成的情况作完成的情况作为为各部各部门门或个人考核的依据。或个人考核的依据。目目标标管理的步管理的步骤骤可以不完全一可以不完全一样样，但一般来，但一般来说说可以分可以分为为以下四步：以下四步：第一步，建立一套完整的目第一步，建立一套完整的目标标体系。体系。第二步，第二步，组织实组织实施。施。

43、第三步，第三步，检查检查和和评评价。价。第四步，确定新的目第四步，确定新的目标标，重新开始循，重新开始循环环。Human Resource Management 第9章绩效管理绩效管理 工作成果评价法工作成果评价法目标管理方法（目标管理方法（目标管理方法（目标管理方法（MBOMBOMBOMBO）第52页，此课件共70页哦第53页，此课件共70页哦案例案例公司目标管理办法公司目标管理办法一、目的一、目的公公正正评评估估本本公公司司所所属属各各级级单单位位年年度度努努力力的的成成效效，并并对对绩绩优优单单位位给给予予适适度度奖奖励励，以以激激励励士士气气，提提高高工工作作效效率率，促促进进经经营营

44、绩绩效效，达达到到公公司目标管理及公正评估的目的。司目标管理及公正评估的目的。二、对象二、对象1 1、本本公公司司业业务务部部、生生产产部部、品品管管部部、工工程程部部、财财务务部部、资资材材部部、电电脑脑中中心心等等，及及其其所所属属科科级级单单位位，均均为为目目标标管管理理评评估估成成果果及及奖奖励励的对象。的对象。2 2、本公司投资的海外公司也应遵循本办法，作为对该公司内部及派驻人员评估成果及奖励的依据。、本公司投资的海外公司也应遵循本办法，作为对该公司内部及派驻人员评估成果及奖励的依据。三、设定年度工作目标三、设定年度工作目标 1 1、每年、每年1212月中旬召开下一年度月中旬召开下一

45、年度“公司目标制定会议公司目标制定会议”，由处级主管共同讨论次年度的总目标。，由处级主管共同讨论次年度的总目标。2 2、每年、每年1212月底各部门主管依据公司总目标填写月底各部门主管依据公司总目标填写“目标计划单目标计划单”，与直属主管开会讨论后，送交营运管理部。，与直属主管开会讨论后，送交营运管理部。3 3、营营运运管管理理部部汇汇总总各各部部门门的的“目目标标计计划划单单”后后转转交交各各部部门门，各各部部门门可可填填写写“目目标标制制定定意意见见书书”，对对其其他他部部门门的的目目标标提提出出相相关意见。关意见。4 4、营营运运管管理理部部并并于于每每年年一一月月份份的的第第六六及及第

46、第七七个个工工作作天天召召开开“工工作作目目标标检检讨讨会会议议”，由由各各部部门门自自行行报报告告所所定定目目标标的的合合理理性性，以以检检讨讨各各部部门所定的工作目标是否适当。各单位将检讨后的门所定的工作目标是否适当。各单位将检讨后的“目标计划单目标计划单”由直属主管签核后送交营运管理部备查。由直属主管签核后送交营运管理部备查。Human Resource Management 绩效管理绩效管理 工作成果评价法工作成果评价法目标管理方法（目标管理方法（目标管理方法（目标管理方法（MBOMBOMBOMBO）第54页，此课件共70页哦绩效考核方法绩效考核方法 5 5、各各部部门门工工作作目目标

47、标的的制制定定，应应以以达达成成公公司司内内部部目目标标为为优优先先，可可分分为为量量化化及及非非量量化化目目标标，直直属属主主管管应应协协助助部部门门制制定定最最适适合合的的目目标。标。6 6、为避免工作目标制定不公平影响评分结果，将保留一定的评分比重给直属主管、副总及总经理。、为避免工作目标制定不公平影响评分结果，将保留一定的评分比重给直属主管、副总及总经理。四、每季工作目标追踪四、每季工作目标追踪1 1、每每季季结结束束后后的的第第五五个个工工作作天天，各各部部门门填填写写“每每季季目目标标追追踪踪单单”汇汇总总至至营营运运管管理理部部。对对于于量量化化数数据据填填写写预预计计数数值值、

48、实实际际数数值值及及达达成成率率，对于非量化之数值则依对于非量化之数值则依100100、7575、5050、2525四个等级自我考评，检讨改进意见，并经直属主管讨论后送交营运管理部。四个等级自我考评，检讨改进意见，并经直属主管讨论后送交营运管理部。注：注：100100达成并超越期望目标；达成并超越期望目标；7575刚好达到期望目标；刚好达到期望目标；5050未能达成期望目标；未能达成期望目标；2525期望目标未执行。期望目标未执行。2 2、营营运运管管理理部部汇汇整整各各部部门门的的“每每季季目目标标追追踪踪单单”后后转转交交给给各各部部门门，各各部部门门得得于于第第八八个个工工作作天天填填写

49、写“目目标标追追踪踪意意见见书书”，对对其其他他部部门门提提出出相相关关意意见见。营营运运管管理理部部除除提提供供给给副副总总级级以以上上主主管管作作为为营营运运管管理理及及绩绩效效评评分分的的参参考考外外，不不得得将将“目目标标追追踪踪意意见见书书”外外流流。主主管管并并应应以客以客观观的立的立场评场评估估绩绩效。效。3 3、营营运运管管理理部部门门并并于于第第十十个个工工作作天天择择期期召召开开“工工作作目目标标追追踪踪会会议议”，由由各各部部门门自自行行报报告告所所定定目目标标的的达达成成情情形形，并并检检讨讨是是否否需需要要重重新新修修订订部部门门目目标标，修修正正后后的的“每每季季目

50、目标标追追踪踪单单”由由单单位位直直属属主主管管于于会会后后针针对对各各部部门门目目标标困困难难度度、各各部部门门的的努努力力程程度度及各项客观因素加减及各项客观因素加减1010分，签核后汇整至营运管理部计分。分，签核后汇整至营运管理部计分。Human Resource Management 绩效管理绩效管理 目标管理方法（目标管理方法（MBOMBO）第55页，此课件共70页哦绩效考核方法绩效考核方法 4 4、须重新制定目标的部门应重新填写、须重新制定目标的部门应重新填写“目标计划单目标计划单”，经直属主管签核后送交营运管理部存查。，经直属主管签核后送交营运管理部存查。五、工作目标绩效评估五、