管理决策5学习.pptx

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1、第一节第一节 决策理论决策理论管理的关键是决策管理的关键是决策有限理性与满意原有限理性与满意原则则程序化决策与非程程序化决策与非程序化决策序化决策决策是一个复杂的决策是一个复杂的过程过程决策与管理决策理念决策过程决策类型决策者风格第1页/共51页一、决策与管理一、决策与管理决策是人们为了实现一定目标,根据特定环境条件寻找、拟定、分析、比较可能的行动方案，并做出选择的过程。管理的关键是决策决策是管理者的重要职责第2页/共51页二、决策理念二、决策理念理性假设有限理性假设直觉第3页/共51页理性假设理性假设第4页/共51页有限理性假设有限理性假设决策者的知识、能力是有限的，环境的不确定性和复杂性及

2、个人价值观的干扰使理性受到限制。满意原则满意原则 以追求“最优”的精神，运用科学理性的方法，在主、客观条件约束下以“满意”为标准做出决策。第5页/共51页直觉直觉基于情绪基于情绪基于价值观基于价值观基于经验基于经验直觉直觉基于认知基于认知基于潜意识基于潜意识第6页/共51页三、决策过程三、决策过程识别决策问题确定决策标准为标准分配权重拟订备择方案 评价决策效果分析备择方案选择方案实施方案第7页/共51页四、决策类型四、决策类型个人决策与群体决策战略决策与战术决策初始决策与追踪决策确定型、风险型与不确定型程序化决策与非程序化决策第8页/共51页1.个人决策与群体决策个人决策与群体决策个人决策个人

3、决策：效率高，责任明确；受个人有限理性影响。群体决策：群体决策：集思广益 增加对最终决策方案接受性 提高决策的透明度和科学化程度 效率较低、时间长；责任不清；存在群体压力和权力影响第9页/共51页发挥群体决策优势发挥群体决策优势丰富的信息、科学的程序、充分的民主、敢于坚持真理的责任感有助于提高决策质量。适当设定最后期限有助于提高决策效率。民主协商与个人拍板相结合是实践中的常用方法。第10页/共51页2.战略决策与战术决策战略决策与战术决策战略决策战略决策有关组织未来生存与发展的决策旨在使组织与外部环境保持动态平衡战术决策战术决策有关组织资源运作方式的决策旨在提高组织运作效率战略决策的实施是组织

4、活动能力的形成与创造过程；战术决策的实施是对已形成能力的运用过程。第11页/共51页3.初始决策与追踪决策初始决策与追踪决策初始决策：初始决策：初次选择追踪决策：追踪决策：调整性选择具有回溯分析、非零起点、双重优化的特点第12页/共51页4.确定型、风险型与不确定型确定型、风险型与不确定型确定型决策确定型决策：条件明确，一个方案只有一个确定结果的决策。风险型决策：风险型决策：方案的结果不确定，但各种自然状态出现的概率和不同状态下的损益值可以较准确地估计。不确定型决策不确定型决策：指方案的结果不确定而各种自然状态的概率也无法估计。第13页/共51页购买奖券决策购买奖券决策假设你正面临是否购买某种

5、奖券的决策。你知道每张奖券的售价以及该期共发行奖券的总数、奖项和相应的奖金额。在这样的情况下，该决策的类型是什么？加入何种信息后该决策就将变成一个风险型决策？第14页/共51页5.程序化决策与非程序化决策程序化决策与非程序化决策 程序化决策程序化决策：常规问题有例行程序和现成模式 非程序化决策：非程序化决策：非常规问题没有例行程序和现成模式怎样发挥程序化决策的优势，提高管理效率怎样发挥程序化决策的优势，提高管理效率？第15页/共51页实例实例有一家销售额达几十亿美元的公司，在它遍布美国的 40多家工厂中都设有一个总会计师，每位总会计师有36个会计向他汇报。公司制定了一份多达400页、且不断更新

6、的会计手册指导每一位总会计师如何处理他所遇到的大多数问题。当总会计师遇到那些在手册里找不到处理程序的问题时就向总部请示，由总部指示他应该怎么做。总部在收到有关新问题的请示一个月内将制定的相应处理程序增补到手册中，以指导其他工厂的总会计师处理可能遇到的同样问题。第16页/共51页远大公司的制度化管理远大公司的制度化管理远大有一个独立的制度化统筹委员会，负责涉及日常管理方面的各类规章制度的编写，同时每一位员工都直接或间接地参与制度的编写、修订和执行。远大多达7000余款、50多万字的制度已经细致得基本上把企业活动所有方面进行了规范、量化和程序化。远大制度文件的推行模式是表格，每个员工在企业里的每一

7、项活动都有相应的表格指导你执行。车间有工位告示牌，标明工作流程。担负的责任、需要完成的任务。如果要出差，一份有几十项目录的表格会一一注明你需要带什么东西、做什么事情、需要汇报什么。第17页/共51页两类决策与组织层次的关系两类决策与组织层次的关系 非程序化决策程序化决策不良结构问题类型 低层组织层次 高层结构良好第18页/共51页五、决策者风格五、决策者风格分析型分析型概念型概念型命令型命令型行为型行为型高高低低理性理性直觉直觉思维方式思维方式模模糊糊承承受受力力第19页/共51页命令型：命令型：理性思考，快速选择分析型：分析型：理性思考，谨慎选择概念型：概念型：关注长期结果和创造性方案行为型

8、：行为型：关注下级意愿和方案可接受性第20页/共51页管理决策制定管理决策制定决策制定决策制定决策风格决策风格决策理念决策理念决策决策决策类型决策类型决策条件决策条件第21页/共51页第二节第二节 决策方法决策方法有关方案创造与拟定的方法有关方案创造与拟定的方法有关行动方案分析、评价与选择的方法有关行动方案分析、评价与选择的方法第22页/共51页一、有关方案创造与拟定的方法一、有关方案创造与拟定的方法头脑风暴法德尔菲法第23页/共51页头脑风暴法头脑风暴法主持人召集不同知识背景的人就某一主题展开充分讨论，鼓励提出新设想，力求在思想碰撞的火花中发现新的创意或新思路常用于拟定方案的开始阶段第24页

9、/共51页德尔菲法德尔菲法匿名性，反复性，收敛性，时间长常用于影响长远的重大决策设计问卷选择专家反复函询综合专家意见结果第25页/共51页二、有关方案选择的方法二、有关方案选择的方法确定型决策方法确定型决策方法风险型决策方法风险型决策方法不确定型决策方法不确定型决策方法第26页/共51页（一）确定型决策方法（一）确定型决策方法线性规划法量本利分析法边际分析法净现值法第27页/共51页1.线性规划法线性规划法主要解决：主要解决：在有限资源条件下，对能够实现目标的多个可行方案进行选择，以保证资源分配合理、实现目标优化的问题。前提前提：各变量之间呈线性关系；问题的目标可用数字表达；达成目标有多个可行

10、方案；达成目标的约束条件能以不等式描述。第28页/共51页例：例：某企业生产、两种产品，都需A、B两种原料。在原料供应量限制下，、两种产品各生产多少利润最高？（公斤）（公斤）原料限量 A 9 4 36 B 4 5 20利润（百元/公斤）7 14第29页/共51页设：设：、两种产品分别生产x1、x2 公斤，Z为利润。A：9x1+4x236 B：4x1+5x2 20 x1，x20 MaxZ=7x1+14x2x2x1ZAB（0，4）第30页/共51页2.量本利分析法量本利分析法通过分析产品成本、销售量和销售利润这三个变量之间的关系，掌握盈亏变化的平衡点而进行选择的方法。基本模型盈亏平衡点应用第31页

11、/共51页基本模型基本模型QPF+Q CVFQ成本收入EQ0Q0 P第32页/共51页 R=QP（F+CVQ）R：销售利润Q：销售量P：售价F：固定成本总额CV：单位产品变动成本关于F和 CV的特别说明第33页/共51页盈亏平衡点盈亏平衡点Q0=F/（P CV）S0=Q0 P=F/（1CV/P）P CV：边际贡献1CV/P：边际贡献率只有大于Q0的销售量和大于Q0 P的销售收入才能产生利润某种产品必须达到一个起点规模才具有经济合理性第34页/共51页应用应用确定盈亏平衡点测算一定目标利润下的销量测算一定销量下的利润水平测算目标成本分析经营安全状况 经营安全率 L=（Q Q0）/Q多品种经营的量

12、本利分析 S0=F/U ，U平均边际贡献率第35页/共51页例：例：年固定成本为87.7万元ABC合计P24126CV187.22.4P-CV64.83.61-CV/P254060Q996S=PQ21610836360Q（P-CV）5443.221.6118.8U=118.8/360=33%S0=87.7/0.33=265.76万第36页/共51页3.边际分析法边际分析法边际分析考虑的不是总量状况和平均量状况，而是考虑每增加一个单位投入所带来的增量变化。假定：生产某种产品的其他要素不变，只改变一种可变要素投入量。只要增量收入超过增量成本，增加产量就能增加利润，就可以继续追加投入。当收入增量等于

13、投入增量时应果断地停止投入。第37页/共51页4.净现值法净现值法考虑资金的时间价值，将不同年份的净现金流量用一定的贴现率折算到起始年份后再扣除初始投资，使不同方案的资金收入具有可比性的方法。NPV=St/（1+i）t P0St 为第t年的现金净收量，i为贴现率，n为投资方案的有效年限，P0为初始投资额。NPV0，方案可行；max NPV，最佳方案。第38页/共51页（二（二）风险型决策方法风险型决策方法选优标准：最大期望值将各方案的损益值乘以其概率后分别加总即为该方案的期望值。E（X）=P jX j P j=1第39页/共51页决策树决策树用树形图描述方案未来损益计算、比较及选择方案的方法。

14、0.2123274方案分枝概率分枝自然状态点损益值期望值决策点-20第40页/共51页应用步骤应用步骤绘制决策树计算期望值剪枝决策 应用举例应用举例单级决策多级决策第41页/共51页 例例1：某企业拟订发展规划，有三种方案可供选择，服务期均为10年销路好 0.5销路一般 0.3 销路差 0.2扩建（100万）100 60 -10转包（40万）50 30 0新建（200万）100 60 -40第42页/共51页例例2：某公司为产品需求设计了两个方案：一是新建一个大厂，投资额为300万，使用10年。另一是新建一个小厂，投资额为140万，若头3年产品销路好，再考虑是否扩建；若扩建，需再投资200万，

15、可使用7年，每年盈利情况比建大厂少10万。根据市场预测，头3年销路好的概率为0.7，差的概率为0.3；后7年的情况是：若头3年销路好，则后7年销路好的概率为0.8，差的概率为0.2；若头3年销路差，则后7年销路也肯定差。两方案损益表如下表。第43页/共51页方案投资额（万元）前3年利润（万/年）前7年利润（万/年）好0.7 差0.3好0.8 差0.2建大厂300100-20100-20先建小厂后扩建140200403090-20第44页/共51页（三）不确定型决策方法（三）不确定型决策方法小小中取大法中取大法大中取大法大中取大法折衷法折衷法后悔值法后悔值法第45页/共51页 1.1.小中取大法

16、小中取大法 首先计算各方案在不同自然状态下的收益，并找出各方案所带来的最小收益，从中选择收益最大的方案。2.2.大中取大法大中取大法 首先计算各方案在不同自然状态下的收益，并找出各方案所带来的最大收益，从中选择收益最大的方案。第46页/共51页 3.3.折衷法折衷法乐观系数：01期望收益值=最高收益+（1）最低收益选择最大期望收益值的方案。4.后悔值法后悔值法 首先计算各方案在各自然状态下的后悔值（某方案在某自然状态下的后悔值=该自然状态下的最大收益一该方案在该自然状态下的收益），找出各方案的最大后悔值，从中选择最大后悔值最小的方案。第47页/共51页例：例：各方案在不同情况下的收益表销路好销路一般 销路差A 改进生产线180120-40B 新建生产线240100-80C 与其他企业协作1007016第48页/共51页决策支持系统决策支持系统决策支持系统是由软件和硬件支持的数据、系统、工具和技术相协调的集合。一个组织可以通过它收集和解释经营及环境中的相关信息，并将之转化为组织活动的基础。工具：多元回归、判别分析、因子分析等模型：马尔克夫过程模型、排队模型等第49页/共51页思考题思考题1.“决策与管理同义”你同意这种观点吗?为什么?2.你如何理解决策的本质？3.给出你对提高决策工作质量的概括性思路？第50页/共51页感谢您的观看。感谢您的观看。第51页/共51页